شایستگی های مدیران منابع انسانی و افزایش علمکرد
من یک مدیر ارشد هستم اما در رشته مدیریت تحصیل نکرده ام. بسیاری دیگر از مدیران ارشد که میشناسم هم تحصیلات فنی و مهندسی دارند و مدیریت و رهبری سازمانشان را به صورت تجربی آموخته اند و انجام می دهند. علاقه مندم بدانم یک مدیر ارشد (رهبر) دقیقا چه نقش هایی به عهده دارد و باید چه وظایف و مسئولیت هایی را انجام دهد.
می خواهم عملکرد خودم را با این نقش ها و مسئولیت ها مقایسه کنم تا اگر لازم است از این پس بیش از پیش به انجام امور و ایفای نقش هایی که تاکنون از آنها غفلت کرده ام بپردازم؟
مدیریت ارشد یک سازمان دنیای پیچیده و متفاوتی است. پیشرفت از سطح مدیریت عملیاتی به سطح مدیریت استراتژیک یکی از حساس ترین و چالشی ترین تغییرات شغلی و حرفه ای است که ممکن است برای یک مدیر اتفاق بیفتد. همه مدیران نمی توانند این تغییر سطح و تحولات لازم برای آن را با موفقیت پشت سر بگذارند و به همین دلیل تعداد و وسعت شکستها و ناکامی های مدیران ارشد زیاد است.
برخلاف مدیران عملیاتی و اجرایی که نقش اصلی آنها مدیریت بر عملیات روزانه شرکت ها، بنگاه ها و کارخانه هاست، مدیرانی که از سطوح عملیاتی به رهبری استراتژیک منتقل می شوند باید دامنه ای وسیع از نقش های متنوع را برای رسیدن به اهداف بلندمدت سازمان ایفا کنند.
آنها باید به دنبال تحقق اهداف رشد فروش و سود باشند، افزایش و توسعه سهم بازار را دنبال کنند، به دنبال مدیریت بر تغییرات و تحولات ریشه ای باشند و اتحادهای استراتژیک را با دیگران در مسیر تحقق اهداف سازمان برقرار کنند.
بسیاری از مدیران ارشد اظهار می کنند که چند ماه پس از آغاز به کار در یک مسئولیت مدیریتی با جنبه های جدیدی از کارشان روبه رو شده اند که انتظار آن را نداشته اند و با مسائلی مواجه گشته اند که برای حل و فصل آنها آماده نبوده اند. به عبارت دیگر، آن ها از نقش هایی که باید با تکیه بر مهارتها و قابلیتهای خود به خوبی اجرا کنند آگاه نبوده اند.
درباره نقش های مدیران ارشد و شایستگی ها و مهارت هایی که باید برای انجام موفق و کامل این نقش ها داشته باشند. مطالعات و تحقیقات زیادی انجام، و مدل های زیادی ارائه شده است. کارهای معتبری که صاحب نظرانی مثل هنری مینتزبرگ، رابرت کوئین و فرد لوتانز انجام داده اند از مشهورترین و کامل ترین هاست.
ورود به نقش مدیریت ارشد به معنی مواجه شدن با شرایط و چالش هایی جدید است.
مدیران ارشد با چالش هایی ویژه روبه رو می شوند که مهم ترین آنها عبارت اند از:
- افزایش دامنه و دایره نفوذ و اثرگذاری
- منتفی شدن کنترل های تاکتیکی و لزوم جایگزینی آن با کنترل های استراتژیک
- پیامدهای وسیع تر و خطیرتر ناشی از اشتباهات و شکست خوردن
- تعدد و تنوع ذی نفعانی که باید رضایت آنها را جلب و تأمین کرد
- موضوعات وسیع تر و متنوع تری که باید دیده شوند و مورد توجه قرار گیرند.
در مطالعات و تحقیقات زیادی که در دنیای مدیران ارشد انجام شده هم همین چالشها مورد توجه بوده اند و نقش هایی که مدیران ارشد باید بازی کنند متناسب با همین چالش ها به ترتیب زیر مورد اشاره قرار گرفته است:
- نقش مدیریت مرزهای ارتباط سازمان با محیط
- نقش ایجاد تغییر و تحول
- نقش برقراری ارتباط اثربخش
- نقش خلق کننده دیدگاه ها، آرمان ها و اهداف جدید
- نقش فرصت شناسی و فرصت یابی نقش اثرگذاری بر دیگران
- نقش قراردادن افراد مناسب در نقشها و شغل های مناسب
- نقش تحلیلگر اطلاعات و نقش مربی و پرورش دهنده
- نقش کسب نتیجه درست و مورد انتظار
- نقش نماد و سمبل ارزش ها، فرهنگ و اخلاقیات
نقش یعنی آنچه مدیران انجام میدهند و قابلیت (شایستگی) یعنی آنچه مدیران باید داشته باشند تا از عهده انجام موفق این نقش برآیند. بنابراین اگر بخواهیم فهرستی از قابلیت ها و شایستگی ها و مهارت های مدیران ارشد را تنظیم کنیم، باید ابتدا به نقش های آنها بپردازیم.
در سال ۱۳۸۷ که سهم کوچکی در پروژه ارتقای قابلیت های رهبری مدیران ارشد گروه مپنا داشتم، به همین مناسبت، یعنی برای تدوین مدل قابلیت های مدیریتی مدیران ، بررسی هایی در مورد نقش های مدیران ارشد انجام دادم. نتیجه این بررسی ها رسیدن به مدلی شامل نه نقش مهم و کلیدی بود که مدیران ارشد باید برعهده بگیرند تا مأموریتشان را به صورت تام و تمام اجرا کرده باشند. این نقشها موقعیت رهبری ارشد استراتژیک را توصیف می کند و مهم ترین وظایف و کارکردهای یک رهبر موفق امروزی را بازتاب می دهد.
با وجود آنکه رهبران ارشد معمولا و همیشه با همه این نقش ها سرو کار ندارند و درگیر اجرای همزمان همه این نقشها نیستند، اغلب با موقعیت هایی روبه رو هستند که آنها را وامی دارد تا در هر زمان در بیش از یک نقش فعالیت داشته باشند و بیش از یک نقش را بازی و اجرا کنند. بدیهی است که وزن و اهمیت نسبی هر نقش به موقعیت و شرایطی بستگی دارد که رهبران و مدیران ارشد در آنها در گیر و با آنها روبه رو هستند.
برای مثال ممکن است یک مدیر ارشد در ابتدا روی تدوین و طراحی مجموعه ای از اقدامات و اهداف بلند مدت در راستای مأموریت و چشم انداز سازمان متمرکز شود (نقش استراتژیست)، اما بلافاصله بعد از این کار باید به ایجاد، حفظ و افزایش اشتیاق و انگیزه در کارکنان به اهداف و برنامه ها بپردازد تا کارکنان نسبت به این اهداف و برنامه ها احساس مالکیت پیدا کنند و در اجرای آنها فداکاری و مسئولیت پذیری نشان دهند.
این نقش های نه گانه مربوط به همه مشاغل و مسئولیت های ارشد مدیریتی است و منحصر و محدود به هیچ شغل خاصی نیست، اما تاکید و تمرکز ویژه بر یک یا چند نقش به اوضاع و احوال و شرایط سازمان و محیط درونی و بیرونی آن بستگی دارد.
وضعیت ایده آل آن است که تیم مدیران ارشد یک سازمان مجموعأ و در ترکیب و تعامل با یکدیگر قابلیت های متعالی مربوط به همه نقشها را داشته باشند.
نقش های نه گانه و مثال هایی از اقدامات و فعالیتهای مرتبط با هر نقش از این قرارند:
۱٫ نقش هدایت کننده
هدایت کنندگان کسانی هستند که ناوبری سازمان را بر عهده دارند. آنها حجم زیادی از داده ها و اطلاعات را، که گاهی متضاد و متناقض هم هستند، تحلیل می کنند. آنها چرایی رویدادها و اتفاقات را درک می کنند و می توانند اقدامات ممکن برای اثرگذاری مثبت و مؤثر بر رویدادها را شناسایی کنند. آنها می توانند تشخیص دهند که چه علت ها و عواملی، در تدبیر و تمهید کارها و برنامه ها علت ها و عوامل اصلی و واقعی هستند.
مثال ها و مصادیق رفتاری:
- به سرعت ریشه مسائل را شناسایی می کنند.
- اهمیتها، ارتباطات و اولویت ها را درک می کنند.
- اطلاعات دریافتی از منابع مختلف و متنوع را به صورت یکپارچه و منسجم درک و تحلیل، و روندها، ارتباطات و روابط علت و معلولی را کشف می کنند.
- به گزینه ها و راه های مناسب متعددی برای حل مسائل و استفاده از فرصتها خلق می کنند و به نتایج مطلوب و مورد انتظار دست می یابند.
- مسائل و اوضاع پیچیده را به زبان ساده و قابل فهم برای دیگران ترجمه و تفسیر می کنند.
- زمینه های مناسب را برای کار کردن دیگران فراهم می آورند.
- موانع استقبال و استفاده سازمان و کارکنان از افکار و ایده های جدید را برطرف می کنند.
۲. نقش استراتژیست
آنها روی طراحی و تدوین برنامه برای آینده تأکید و تمرکز دارند. بخشی از این برنامه ممکن است مربوط به سرمایه گذاری روی فرصت های موجود یا روندهای آینده و درک اطلاعات پیچیده مربوط به رویدادهای آینده باشد. استراتژیستها تصمیماتی می گیرند که سازمان را در مسیر دستیابی به اهداف و چشم انداز مطلوب پیش می برد.
مثال ها و مصادیق رفتاری:
- به طور مستمر و مداوم، فراتر از سال جاری را می نگرند.
- عوامل مؤثر بر کسب و کار را درک می کنند.
- از اطلاعات مالی برای اداره موفق کسب و کار استفاده می کنند.
- می توانند فراتر از مرزهای سازمانی تصویری کلان از مسائل را ببینند.
- ریسکها را تشخیص می دهند و در سطح قابل قبول ریسک می کنند.
- چشم انداز مطلوب و ارزش های سازمان را به استراتژی کسب و کار پیوند می زنند.
٣. نقش نوآور و کارآفرین
این افراد همواره گوش به زنگ و آماده شنیدن ایده های خلاق و بدیع هستند. آنها یا خودشان ایده های جدید خلق می کنند یا از فرصت های موجود یا پیشنهادها، راه و مسیر جدیدی را می آفرینند. آنها رویدادها را از نگاه منحصر به فردی می نگرند و ایده هایی که تاکنون به آنها فکر نشده ارائه میدهند.
مثالها و مصادیق رفتاری:
- برای سرمایه گذاری روی روندهای در حال ظهور، ریسکهای حساب شده انجام می دهند.
- فراتر از مرزهای سازمان، در جستجوی فرصت های جدید رشد (مثل مشارکتها و شرکای جدید، تکنولوژی جدید، کاربردهای جدید و …) هستند.
- تهدیدها (از سوی رقبا، سیاست های دولت یا تکنولوژی های جدید را به فرصت هایی سازنده برای سازمان خود تبدیل می کنند.
۴. نقش بسیج کننده و یکپارچه ساز
با ساختن، در هم آمیختن و انسجام بخشیدن به ظرفیت ها، منابع و ذی نفعان مختلف، کارها را سریع به انجام می رسانند و به اهداف پیچیده دست می یابند.
مثال ها و مصادیق رفتاری
- به صورت یکپارچه از همه ظرفیت ها و منابع در همه سطوح سازمان برای نیل به اهداف پیچیده استفاده می کنند.
- موانع را بر سر راه دستیابی به اهداف پیش بینی می کنند و از سر راه برمیدارند.
- از روش های مناسب مذاکره و جلب حمایت دیگران استفاده می کنند تا حمایت آنها (به ویژه تصمیم گیران و سیاستگذاران اصلی) را کسب و جلب کنند.
- از رویکردهای خلاق تعاملی و ارتباطی استفاده می کنند تا تماسهای لازم را برای کمک به تحقق اهداف برقرار نمایند.
- برنامه های اقتضایی طراحی می کنند تا در برخورد با موقعیت ها و شرایط مختلف بتوانند حسب مورد از مناسب ترین برنامه ها برای پیشبرد کار استفاده کنند.
- افراد درگیر و مرتبط با اجرای استراتژی و دستیابی به اهداف را توانمند می سازند.
۵. نقش کاشف و حامی استعدادها
این افراد اطمینان ایجاد می کنند که سازمان واجد افراد دارای پتانسیل برای نائل شدن به اهداف و تأمین نیازهای امروز و فردای خود باشد. آنها بیش از آنکه به فکر پر کردن مناصب و نقش های خالی در چارت باشند، به فکر جذب و نگهداری کارکنان بااستعدادند.
مثالها و مصادیق رفتاری
- به طور جدی و دقیق، استعدادهای برتر را شناسایی، حمایت و نگهداری می کنند.
- بهترین کارکنان را در درون و بیرون سازمان شناسایی می کنند، در مورد آنها اطلاعات به دست می آورند و ارتباطی مداوم با آنها برقرار می کنند.
- فرصت های آموزشی و پرورشی را با نیازهای جاری و آتی سازمان مرتبط می کنند.
- از طریق فراهم کردن فرصت های آموزشی و پرورشی، آمادگی افراد بااستعداد را افزایش می دهند.
- فرهنگی را می سازند و ترویج و تعمیق می کنند که از پرورش و آموزش استعدادها و قابلیت ها با آغوش باز استقبال کند.
- از طریق تحلیل و درک انگیزه ها، نرخ حفظ و نگهداری کارکنان را بهبود میدهند.
–
۶. نقش نفوذ و اثرگذاری
آنها زیرساخت محکم و مستحکمی از اعتماد میسازند که به کارکنان احساس اشتیاق، هیجان و تعلق خاطر (مالکیت) القا شود. این افراد انرژی و پیام خود را به نحوی به دیگران منتقل می کنند که کارکنان احساس می کنند خود مالک استراتژی و چشم انداز مطلوب هستند و لذا برای اجرای استراتژی قدرتمند و توانمند می شوند.
مثال ها و مصادیق رفتاری:
- تصویری روشن، واضح و ساده از چشم انداز مطلوب و اهداف سازمان نقل و منتقل می کنند.
- می توانند علاوه بر موافقت و پذیرش، تعهد و وابستگی افراد را نیز نسبت به اهداف کسب کنند.
- می توانند در دیگران احساس قدرتمندی از مالکیت نسبت به شرکت و اهداف آن ایجاد کنند.
- از طریق جلب اطمینان و تمایل دیگران، انرژی و اشتیاق خلق می کنند
- پیام های خود را درباره اهمیت و اولویت نیازها و اهداف سازمان مداوم ارسال می کنند.
۷٫نقش متفکر و چشم انداز ساز
آنها تفاوت های فرهنگی و بین المللی را می فهمند و می پذیرند و به نحوی رفتار می کنند که دیدگاه ها و نظرگاه های متنوع افراد همساز و هماهنگ شوند. آنها همچنین سبک های مختلف دیگران را تشخیص می دهند و هماهنگ با آن، رویکردهای خود را تعدیل می کنند و تطبیق می دهند.
مثالها و مصادیق رفتاری:
- پیچیدگی های امور، تصمیمات و فرصت ها را فراتر از مرزهای کشور و فرهنگ خود مورد توجه قرار می دهند.
- دیدگاه ها و رویکردهای مختلف را برای اداره چالش های بین فرهنگی و تفاوت های بین افراد می فهمند و تشخیص می دهند.
- فرصت های ماورای مرزهای فرهنگی و ملی را شناسایی می کنند. برای مثال می توانند استراتژی تحقیق و توسعه و طراحی محصولات جدید را از دیدگاههای بین المللی طراحی و تدوین کنند.
۸. نقش بانی و حامی تحول
این افراد روی «بهبود مستمر» تاکید و تمرکز دارند. آنها همیشه با وضع موجود چالش می کنند، پارادایم ها و قالب های موجود را می شکنند، ایده های تغییر را شناسایی می کنند و عامل پیش برنده تحولات هستند.
مثالها و مصادیق رفتاری:
- زمینه های مناسب و پتانسیل های مطلوب برای تغییر را می بینند.
- قبل از آنکه دیر شود، نیاز به تغییر را می شناسند و حس می کنند.
- ایده های تغییر را به دیگران می فروشند (می توانند موافقت و حمایت دیگران را برای تغییر جلب کنند).
- روی تغییر و اقدامات لازم برای تغییر و تحول سرمایه گذاری و از این اقدامات حمایت می کنند و با اعطای پاداش، تغییر را ترویج و تثبیت می نمایند.
۹. نقش مراقب کسب و کار
این افراد، فراتر از طبیعت کار، تصمیماتی مؤثر و سازنده برای سهامداران می گیرند.
مثالها و مصادیق رفتاری:
- دستاوردهای بلندمدت را قربانی پیامدهای کوتاه مدت نمی کنند.
- دارای شجاعت اتخاذ تصمیمات دشوار در زمان موفقیت هستند.
- از منافع کسب و کار با کنار گذاشتن احساسات و ارتباطات شخصی حمایت می کنند.
- مسئولیت تصمیمات غیرمعمول (غیررایج) و پیامدهای آن را می پذیرند.
امیدوارم این فهرست نقشها و رفتارها بتواند به شما کمک کند تا آنچه تاکنون انجام می داده اید را با آنچه باید انجام دهید مقایسه کنید و از این پس، کامل تر از قبل به ایفای همه نقش های یک مدیر ارشد بپردازید.
منبع: کتاب کلینیک منابع انسانی – دکتر ابوالعلایی – سازمان مدیریت صنعتی
