مدیریت عملکرد (اهداف روش ها و فرایند)
اخیرا در مورد چرخه مدیریت عملکرد یا ارزیابی عملکرد کارکنان چیزهایی خوانده ام. میدانم که عملکرد و رفتار کارکنان را می توان و باید ارزیابی و مدیریت کرد، اما با جزئیات این کار و چالش ها و دشواری های آن چندان آشنا نیستم. مایلم از این موضوع و ابعاد و کاربردهای آن اطلاعات بیشتری داشته باشم؟
یکی از خواسته های مشترک و همیشگی همه مدیران ارتقای عملکرد و بهبود مستمر رفتار کارکنان است. وقتی کارکنان خوب رفتار کنند و عملکردهای مطلوب و رضایت بخش داشته باشند، مدیران هم موفق ترند و سازمان هایشان را با موفقیت اداره می کنند.
عملکرد کارکنان تابع عوامل مختلفی است:
یک کارمند برای آنکه عملکرد و رفتار مناسبی داشته باشد، باید درست انتخاب شده باشد، از اهدافی که باید به آنها دست یابد و انتظاراتی که باید تأمین کند آگاه باشد، دانش و مهارت لازم برای انجام درست کارها را داشته باشد، از امکانات و اختیارات لازم برای خوب انجام دادن کار برخوردار باشد و مهم تر از همه باید انرژی و انگیزه لازم را داشته باشد و به کار گیرد.
فراهم کردن زمینه ها و شرایطی که طی آن همه این «بایدها» تأمین شوند و در دسترس کارکنان قرار گیرند را مدیریت عملکرد کارکنان» می نامند.
مدیران و سرپرستان در موضوع «رفتار و عملکرد کارکنان» بسیار ذی نفع و مؤثرند. آنها می توانند از طریق اقداماتی مثل استخدام بر مبنای صلاحیتها، واگذاری درست مسئولیت ها و وظایف، اجرای دوره های آموزشی لازم، هدف گذاری و روشن کردن اهداف و انتظارات، فراهم آوردن ابزار و امکانات، ارزیابی دوره ای عملکردها و رفتارها، بازخورد و پاداش، در بهبود عملکردها و رفتارهای کارکنانشان اثرگذار باشند. به همین دلیل است که فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان به یکی از اصلی ترین فرایندها در مدیریت منابع انسانی و یکی از اصلی ترین وظایف مشترک همه مدیران و سرپرستان تبدیل شده است
همان گونه که پرسیده اید، اجرای این فرایند، به ویژه در مرحله ارزیابی و پاداش، با چالشها و دشواری های زیادی روبه روست. تلاش می کنم با معرفی اجمالی این فرایند و ارائه بعضی توصیه ها و تکنیکها برای هر مرحله آن، آگاهی و آمادگی لازم برای آغاز و اجرای موفق این کار را در اختیارتان قرار دهم:
… عملکرد مناسب و اثربخش کارکنان یکی از کلیدهای اصلی موفقیت سازمان هاست عملکرد خوب کارکنان به معنی افزایش بهره وری و کیفیت، افزایش رضایت مشتریان و به تبع آن افزایش سودآوری سازمان هاست. به همین دلیل است که سازمان های موفق جهان تلاش زیادی می کنند تا عوامل مؤثر بر عملکرد و رفتار کارکنان را شناسایی کنند و از طریق مدیریت این عوامل، بر کم و کیف عملکرد کارکنانشان بیفزایند.
مدیریت عملکرد فرایندی منظم و مبتنی بر اطلاعات است که کمک می کند تا مدیران توانند کارکنانشان را در مسیر تحقق اهداف و اجرای برنامه ها و ایفای موفق و مطلوب ماموریت ها و مسئولیت های محوله به خوبی مدیریت کنند. مدیریت عملکرد مستلزم آن است که رفتارها تحلیل شوند، عملکردها سنجیده شوند، به کارکنان بازخورد داده شود و کارکنان برای عملکردها و رفتارهای مطلوب تر تقویت و تشویق شوند.
چرخه (فرایند) مدیریت عملکرد کارکنان شامل چهار مرحله اصلی و به هم پیوسته به این شرح است:
١. مرحله اول: برنامه ریزی و هدفگذاری
داشتن هدف و روشن بودن برنامه (مسیر و شیوه دستیابی به هدف بر سرعت و سهولت کار می افزاید و انرژی کارکنان را متمرکز می کند.
در این مرحله و در ابتدای هر دوره، مدیر و کارکنان باید در یک گفتگوی تعاملی به بحث و بررسی در مورد اهداف و برنامه های مربوط به آن دوره بپردازند، در مورد آنها توافق کنند و به درک و فهم مشترک دست یابند. این برنامه ریزی و هدفگذاری، به ویژه وقتی با شیوه و در فضای مشارکتی انجام شود، کارکنان را از اهداف، اولویتها و جهت گیری های سازمان آگاه می کند و موجب تخصیص بهینه منابع، از جمله دانش، انرژی و انگیزه آنها می گردد.
بدیهی است وقتی مدیر و کارمند در مورد اهداف و برنامه ها تفاهم می کنند، کارکنان با تعهد و مسئولیت پذیری بیشتری برای دستیابی به اهداف، تلاش خواهند کرد.
مشارکت در هدف گذاری و برنامه ریزی مستلزم برقراری مناسبات جدیدی میان کارکنان و مدیران است. در چنین فضایی، مدیران و کارکنان نمی توانند و نباید نسبت به سرنوشت طرف مقابل بی تفاوت باشند و به تعبیری دیگر، در چنین فضا و فرهنگی اصولا طرف دیگری وجود ندارد و همه ذینفعان سازمان به ویژه مدیران و کارکنان در یک اهداف و منافع مشترک قرار می گیرند.
تعیین اهداف و روشن کردن انتظارات در ابتدای دوره ارزیابی بسیار مهم و تأثیرگذار است، زیرا ارزیابی های بعدی بر اساس چگونگی تحقق این اهداف صورت می گیرد.
یک هدف خوب باید ویژگی هایی را دارا باشد:
- هدف باید دقیق و مشخص باشد. اهداف دقیق و بدون ابهام این توانایی را دارند که انرژی، تلاش و اقدامات را همراستا و متمرکز کنند.
- هدف باید چالشی و تلاش برانگیز و در عین حال قابل دسترس باشد. کارکنان باید احساس کنند که اگر تلاش کنند و مانع غیرمنتظره ای به وجود نیاید، به احتمال زیاد به هدف خواهند رسید.
- هدف باید برانگیزاننده و از دیدگاه کارکنان، معنی دار و ارزشمند باشد. برقراری پاداش های مناسب در صورت دستیابی کارکنان به اهداف، به آنها انگیزه، انرژی و اشتیاق می دهد. کارکنان نباید تصور کنند که تحقق یا عدم تحقق اهداف، تفاوتی در سرنوشت آنها ایجاد نمی کند، زیرا در این صورت دچار بی تفاوتی میشوند.
- هدف باید قابل اندازه گیری باشد. اصولا اگر نتوان عملکرد و رفتار را سنجید و میزان موفقیت کارکنان در دستیابی به هدف را تعیین کرد، تلاش برای بهبود عملکرد هم ناکام می ماند.
- هدف باید واقع بینانه باشد. خیالبافی و رویا پردازی را نباید با هدف گذاری اشتباه کرد. هدف باید قابل دستیابی باشد و در هدفگذاری باید به ظرفیت ها و محدودیتهای سازمان، تعداد و اولویت هدفها و، مهم تر از همه، توان و ظرفیت کارکنانی که این اهداف به آنها ابلاغ می شود توجه کرد.
- هدف هر یک از کارکنان باید با اهداف کلان سازمان مرتبط و در راستای آنها باشد.
- هدف باید مورد توافق طرفین باشد. وقتی مدیر و کارمند در مورد هدف، گفت و گو و توافق می کنند، در واقع در مورد تحقق آن هم مسئولیت مشترک می یابند.
- و سرانجام، آخرین ویژگی یک هدف خوب آن است که دارای سررسید زمانی باشد؛ یعنی تاریخی برای رسیدن به آن تعیین و توافق شود. این تاریخ می تواند برانگیزاننده باشد و کارکنان را تشویق و ترغیب کند تا سرعت و تلاش خود را به نحوی تنظیم کنند که وظیفه شان را در زمان مقرر به انجام برسانند.
۲. مرحله دوم: نظارت مستمر و مربیگری
پس از روشن شدن و توافق کردن بر اهداف و برنامه ها، مدیران و سرپرستان باید در نقش مربی به نظارت، حمایت، هدایت، آموزش، تفویض اختیار، تأمین ابزار و ارائه بازخوردهای لازم بپردازند.
مدیر در طی دوره ارزیابی باید با درک مقتضیات کار و مسئولیت ها، ارزیابی های لازم را به عمل آورد، بازخورد دهد و کارمند مورد نظر را به سمت تغییر و بهبود رفتار و عملکرد خود در مسیر اجرای موفق برنامه ها و دستیابی به اهداف راهنمایی کند.
مدیر و سرپرست در نقش مربی باید به کارکنان کمک کند تا پس از هر اقدام، بازبینی و عکس العمل داشته باشند و از عملکرد و رفتارهایشان یاد بگیرند.
اگر مدیر و سرپرستی بخواهد همزمان در نقش مربی هم به کارکنان تحت سرپرستی اش کمک کند باید:
- ضمن آنکه به دنبال انجام کارها و اجرای برنامه ها و تحقق اهداف است، از پرورش قابلیت ها و مهارتهای کارکنان به ویژه مهارتهای مورد نیاز آینده غفلت نکند.
- ضمن آنکه اثربخشی کنونی کارکنان و عملکرد فعلی آنها را ارزیابی می کند، از ارزیابی استعدادهای بالقوه آنها هم غافل نباشد.
- ضمن آنکه تنبیه و تشویق می کند، ریسکها را هم بپذیرد و یادگیری از شکستها و ناکامیها را تحمل کند.
٣. مرحله سوم: ارزیابی عملکرد و ارائه بازخورد
سومین مرحله از فرایند به هم پیوسته مدیریت عملکرد کارکنان» آن است که رفتار و عملکرد کارکنان را در مقایسه با اهداف و انتظاراتی که از قبل تعیین و توافق شده است ارزیابی کنیم، نقاط قوت و ضعف کارکنان را تعیین کنیم و کارنامه رفتاری و عملکردی کارکنان را در اختیارشان قرار دهیم.
کلید موفقیت این مرحله از کار آن است که کارکنان (ارزیابی شوندگان) به مدیران ارزیابی کنندگان اعتماد داشته باشند و نتایج این ارزیابی را قبول کنند. این مقبولیت هم به طور خاصی بستگی به آن دارد که کارکنان، ارزیابی خود و کارنامه حاصل از آن را منصفانه بدانند.
در ارزیابی رفتار و عملکرد کارکنان، مثل هر فعالیت یا اقدام انسانی دیگری، امکان خطا وجود دارد. در واقع ارزیابی کردن (مثل قضاوت کردن و داوری کردن از دشوارترین و پیچیده ترین کارهایی است که مدیران انجام می دهند.
بعضی از مهم ترین خطاهایی که ممکن است در فرایند ارزیابی کارکنان اتفاق بیفتد به قرار زیر است:
ما کسی را که شبیه ماست بیش از آنچه استحقاق دارد و کسی که به ماشیه نیست را کمتر و بدتر از آنچه استحقاق اوست ارزیابی می کنیم. مدیران ممکن است نقاط ضعف کارمندی را که شبیه خودشان است نبینند.
خاطرات گذشته به راحتی از ذهن ما پاک نمی شوند. مدیران ارزیابی کنندگان) باید این توانایی و تدبیر را داشته باشند که کارمندان را تا حدودی صرف نظر از گذشته ارزیابی کنند و به آنان فرصت تغییر، اصلاح و بهبود رفتار و عملکرد را بدهند.
گاهی یکی از ویژگیها یا عملکردهای مثبت یا منفی ارزیابی شونده چنان ذهن و فکر ما را درگیر و اشغال می کند که بقیه ابعاد و اجزای رفتار و عملکرد او را نمی کنیم.
اثر برخوردهای اول ما با هر کسی به احتمال زیاد در آینده تا حدودی زیادی همچنان باقی خواهد ماند و به سختی تغییر خواهد کرد. وقتی در ارزیابی سریع اولیه به کسی حسن ظن پیدا کنیم، عیبها و ضعف های او را نمی بینیم و برعکس وقتی به کسی سوءظن پیدا می کنیم، چشمانمان به روی دیدن حسنها و نقاط قوت او بسته می شود.
گاهی هم ما افراد را نه بر اساس رفتار و عملکرد خودشان، بلکه بر اساس پیش داوری هایی که در مورد یک جمع داریم (مثلا در مورد دانش آموختگان یک دانشگاه خاص) ارزیابی می کنیم.
این خطاها تا حدودی اجتناب ناپذیر و طبیعی اند. اما اگر بخواهیم ارزیابی دقیق تر، منصفانه تر و مقبول تری از کارکنانمان داشته باشیم و در فرایند ارزیابی آنها کمتر دچار این خطاها شویم، باید توصیه های زیر را رعایت کنیم
- اول: ارزیابی را بر اساس معیارها و شاخص های عینی، دقیق و حتی الامکان قابل اندازه گیری انجام دهیم.
- دوم: ارزیابی را فقط به آخر دوره یا پایان سال محدود نکنیم.
- سوم: ارزیابی را به تنهایی انجام ندهیم. تعدد ارزیابان خطاهای ارزیابی را کاملا برطرف نمی کند، اما از تعداد و شدت خطاها می کاهد.
- چهارم: اجازه دهیم کارمند هم خودش را از نظر عملکرد و رفتار و از نظر نقاط قوت و ضعف ارزیابی کند.
- پنجم: به کارکنان اجازه دهیم چنانچه به نتایج ارزیابی عملکرد خودشان ایراد و انتقاد و اعتراض دارند، آن را اظهار، و درخواست تجدید نظر کنند.
- ششم: برای ارزیابی عملکرد کارکنان، سیاست های مدون و مکتوب داشته باشیم و این فرایند را حتی الامکان از اعمال سلیقه های شخصی مدیران دور نگه داریم.
- هفتم: در ارزیابی عملکرد کارکنان، علاوه بر نتایج کار کارکنان و میزان دستیابی آنها به اهداف، به میزان تلاش، خلاقیت و مسئولیت پذیری آنها هم توجه کنیم.
- هشتم: ارزیابی کارکنان را به صورت روندگرا و بلندمدت انجام دهیم.
- نهم: عملکرد و رفتار کارکنان در طی دوره را مکتوب و مستند کنیم و از شواهد و قرائن و مثال های واقعی در ارزیابی آنها استفاده کنیم.
لازم به ذکر است که حتی اگر همه این تدابیر و توصیه ها را رعایت کنیم، باز هم نخواهیم توانست ارزیابی منصفانه و معتبری از عملکرد کارکنان داشته باشیم؛ مگر آنکه مدیر (ارزیابی شونده) از نظر کارکنان ارزیابی شوندگان) فردی قابل اعتماد و دارای تشخیصها و قضاوت های صحیح، غیر جانبدارانه و منصفانه باشد. بنابراین در کنار اجرای این تدابیر و توصیه ها باید تلاش کنیم تا بر سرمایه اعتبار شخصی خود بیفزاییم و اعتماد کارکنان را بیش از پیش کسب و حفظ کنیم.
۴. مرحله چهارم: تحلیل و مرور عملکرد و اقدامات اصلاحی
آخرین مرحله از فرایند مدیریت عملکرد کارکنان که کامل کننده این فرایند است و به این فرایند ماهیت مدیریتی میدهد، آن است که عملکرد و رفتار کارکنان را با همراهی خودشان مرور و تحلیل و بازنگری کنیم و اقدامات اصلاحی لازم را برای بهبود عملکرد در دوره های بعدی برنامه ریزی کنیم. اگر این مرحله را به خوبی انجام ندهیم، مثل پزشکی خواهیم بود که بیماری را تشخیص داده، اما به ریشه یابی بیماری نپرداخته و به همین دلیل نتوانسته است اقدامات لازم را توصیه کند.
مدیر پس از انجام ارزیابی های لازم و تکمیل فرم ارزیابی عملکرد کارمندانش که در آن قوتها و ضعف های کارمند و موفقیت ها و ناکامی های او منعکس شده است، باید در جلسه ای رودررو با کارکنان به مرور و تحلیل و بازنگری عملکرد و رفتار او بپردازد و مشترکا تصمیمات مهمی بگیرند که اجرای آن به بهبود عملکرد و موفقیت همزمان کارمند و سازمان بینجامد.
وقتی با رفتار و عملکردی روبه رو هستیم که چندان رضایت بخش نیست، ابتدا باید دلایل و عوامل اصلی این عارضه را شناسایی کنیم، به طور کلی سه دلیل ممکن است باعث عملکرد نامطلوب یا رفتارهای نامناسب کارکنان شده باشد
- اول: ندانستن
- دوم: نتوانستن
- سوم: نخواستن
یکی از نقش های مهم و دشوار مدیر در این مرحله از فرایند «مدیریت عملکرد» این است که تشخیص دهد کدام یک از این عوامل، چرا و چقدر بر رفتار و عملکرد کارمند اثرگذار بوده است.
فقط بعد از تشخیص درست علت هاست که می توان راه حل ها راهی انتخاب کرد و به کار گرفت.
ممکن است کارمند مورد نظر به دلیل کمبود یا نبود دانش لازم و مهارت کافی موفق به برآوردن انتظارات و استانداردها نشده باشد. در چنین مواقعی، وظیفه مدیر تشخیص نیاز آموزشی کارمند و فرستادن او به دوره ها و برنامه های آموزشی است که دانش و مهارت لازم برای انجام وظایف در حد استاندارد را به او بدهد. اصولا یکی از کارکردهای مهم ارزیابی عملکرد تشخیص نیاز آموزشی ارزیابی شوندگان است.
دومین دلیل احتمالی عملکردهای نامطلوب کارکنان «نتوانستن» است. برای مثال ممکن است موانعی مثل کمبود اعتماد به نفس که یک مانع درونی است یا ناکافی بودن ابزار و امکانات که یک مانع بیرونی است باعث بروز عملکردهای غیر رضایت بخش شده باشد. در چنین مواردی مدیر وظیفه دارد تا موانع را از سر راه کارمند بردارد.
و بالاخره «نخواستن» هم می تواند سومین عامل و مانع عملکرد مطلوب کارکنان باشد. در چنین مواردی مدیر باید ریشه های نارضایتی کارکنان را کشف، و آنها را حتی الامکان برطرف کند.
نکته بسیار مهمی که در این مرحله باید مورد توجه قرار گیرد این است که ممکن است عملکرد غیر رضایت بخش کارمند لزوما ناشی از اهمال و کم کاری او نباشد و عواملی خارج از کنترل او باعث نزول عملکرد شده باشند. برای مثال ممکن است فشار بیش از حد کار، دور از دسترس بودن اهداف، بی توجهی به آموزش کارمند، مقررات و ضوابط دست و پاگیر، ناکافی بودن ابزار و امکانات و … هم بر رفتار و عملکرد او اثرگذار بوده باشند.
ارزیابی منصفانه ایجاب می کند که سهم همه عوامل در این عملکرد بررسی و شناسایی شود و اقداماتی همه جانبه برای برطرف کردن همه موانع از سر راه کارمند طراحی و اجرا شوند. این امر به معنی آن است که مدیر می تواند از طریق ایفای شایسته تر نقش خود به عملکرد مطلوب و موفق کارکنانش کمک کند.
منبع کلینک منابع انسانی – دکتر ابوالعلایی – سازمان مدیریت صنعتی
منبع:
