چگونه می توانم از کافی، منصفانه و مناسب بودن حقوقی که به آنها می پردازم مطمئن شوم؟
پرداخت منصفانه و مناسب
می خواهم با استفاده از اصول منطقی برای کارکنانم حقوق تعیین کنم و پرداخت کنم. مبانی این کار چیست؟ چگونه می توانم از کافی، منصفانه و مناسب بودن حقوقی که به آنها می پردازم مطمئن شوم؟
حقوق بخش اصلی و مهم نظام جبران خدمت است. کارکنان انتظار دارند در ازای خدماتی که به ما و سازمان می دهند، از میزان کافی و منصفانه ای از حقوق و مزایا برخوردار باشند.
نظام جبران خدمت از مهم ترین اجزای فرایند مدیریت منابع انسانی هم هست. این نظام هم در جذب و حفظ کارکنان مؤثر است و هم از وجود سطحی بهینه از تلاش و عملکرد کارکنان در مسیر تحقق اهداف سازمان اطمینان حاصل می کند.
نظام جبران خدمت را می توان به دو بخش مستقیم (در قالب حقوق، دستمزد، آکورد، پاداش افزایش تولید و …) و غیرمستقیم (در قالب مزایای بیمه های پزشکی و تکمیلی، طرح های بازنشستگی و …) تقسیم کرد.
پرداخت های یک سازمان به کارکنانش که بخشی مهم از نظام جبران خدمت است می تواند شامل حقوق پایه، پرداخت های انگیزشی، پرداخت های قانونی و سایر پرداخت هایی باشد که سازمان بر اساس شرایط خاص خود انجام می دهد.
نظام جبران خدمت هر سازمان باید از عهده تحقق سه هدف برآید:
اول: برقراری انصاف
دوم: توانایی رقابت در بازار کار برای جذب و حفظ کارکنان شایسته
سوم: برانگیختن کارکنان برای تلاش، فعالیت و مسئولیت پذیری
- هدف اول از طریق مقایسه افراد، مشاغل و عملکردها حاصل می شود.
- هدف دوم از طریق کسب اطلاع و تحلیل سطح حقوق و مزایای سایر سازمانها تأمین می گردد
- هدف سوم با کمک بخش متغیر حقوق، به ویژه پاداش عملکرد، قابل دستیابی است
پرداخت حقوق مناسب در نظریه های مدیریت نیز سهم و وزن قابل توجهی به خود اختصاص داده است. در اغلب مدل ها و پرسشنامه های سنجش رضایت کار وزن و سهم زیادی به حقوق و مزایا تعلق دارد.
حقوق مناسب و مطلوب موجب رضایت و نامناسب بودن یا غیرمنصفانه بودن آن باعث نارضایتی می شود. حقوق و نظام مطلوب و مؤثر کمک می کند که سازمان شما از جاذبه بیشتری در بازار کار علت نارضایتی می شود. حقوق و نظام جبران خدمت و بتواند افرادی شایسته تر را جذب کند. این نوع حقوق همچنین از نرخ خروج از خدمت را کاهش دهد و از جاذبه بیشتری در بازار کار برخوردار باشد
کارکنان شایسته می کاهد و موجب ماندگاری و وفاداری آنان می شود. «حقوق» در یک سازمان باید به طور همزمان از عهده تأمین دو نوع احساس انصاف برآید.
کارکنان وقتی حقوق و مزایای خود را با دیگران در درون سازمان و نیز با دیگران یا با فرصت های استخدامی خودشان در خارج از سازمان مقایسه می کنند، باید احساس انصاف کنند. برخی صاحب نظران بر این باورند سازمانی که خوب و منصفانه حقوق نمی پردازد به آموزشگاهِ شرکتها و سازمانهایی تبدیل می شود که خوب و منصفانه حقوق می پردازند.
در دنیا سه رویکرد برای تعیین و پرداخت حقوق به کارکنان مورد استفاده قرار می گیرد:
اول: پرداخت به قابلیت های فرد
منظور از قابلیتهای فرد دانش و مهارتها، تواناییها، خلاقیت ها و همه شایستگی هایی است که فرد با خودش به سازمان می آورد. در این روش به افرادی که تحصیلات بالاتر، تجربه بیشتر و مهارت ها و توانایی های متنوع تر و مفیدتری داشته باشند حقوق بیشتری پرداخت می شود.
دوم: پرداخت به شغل
در این روش، شغل یا مسئولیتی که به فرد واگذار می شود مبنای تعیین و پرداخت حقوق به او تلقی می شود. در واقع حقوق فرد بستگی به پیچیدگی وظایف و مسئولیتهای شغلی و مهارت های لازم برای انجام موفق آنها دارد. در این روش که به ارزیابی و طبقه بندی مشاغل» هم معروف است، ابتدا مشاغل ارزیابی، و بر اساس ارزش نسبی شان طبقه بندی می شوند و سپس با توجه به شغل و نقشی که به هر فرد تخصیص میدهیم حقوق او را تعیین می کنیم.
سوم: پرداخت به عملکرد
در این رویکرد، عملکرد فرد، به معنی میزان ارزشی که برای سازمان تولید می کند، مبنای تعیین و پرداخت حقوق یا حداقل بخشی از حقوق اوست. برای مثال، به کارکنان بخش تولید به میزان تولیدی که کرده اند یا به کارکنان بخش فروش به اندازه میزان فروشی که داشته اند حقوق پرداخت می شود.
هر یک از این سه روش مزایایی دارد. برای مثال:
رویکرد اول کارکنان سازمان را تشویق می کند تا بر قابلیت ها و مهارت های خود بیفزایند، تحصیلات مرتبط با کار و شغل خود را ارتقا دهند و آموزش های بیشتری ببینند تا متناسب با قابلیت های بیشتری که کسب می کنند حقوق بیشتری هم بگیرند.
روش دوم افراد را برای پذیرفتن مسئولیتهای بیشتر و مشاغل حساس تر و تعیین کننده تر تشویق می کند و روش سوم بر انگیزه و اشتیاق کارکنان برای داشتن سطوح بالاتری از عملکرد می افزاید و آنها را به فعالیت و تلاش بیشتری وامیدارد.
در دنیا سه رویکرد برای تعیین و پرداخت حقوق به کارکنان استفاده می شود:پرداخت به قابلیت های فرد، پرداخت به شغل و پرداخت به عملکرد
هر یک از این سه روش محدودیت هایی نیز دارند:
برای مثال، در روش اول تضمینی وجود ندارد که کارکنان همه قابلیت ها و
به مهارت های خود را که بر اساس آن حقوق کارکنان دریافت می کنند را به کار گیرند و از آنها مسیر موفقیت شغلی و سازمانی به طور مؤثربهره گیرند.
روش دوم ممکن است به رقابت مخرب کارکنان برای دستیابی به مشاغل سرپرستی و مدیریت منجر شود، ضمن آنکه تضمینی وجود ندارد که افراد پس از به دست آوردن شغل و مسئولیت بالاتر کماکان با همه توان و تلاش خود کار کنند.
و بالاخره در روش سوم بزرگترین مشکل یا محدودیت آن است که تعریف عملکرد و اندازه گیری آن در همه مشاغل، به ویژه مشاغل ستادی، مدیریتی و مشاغلی که نتایج آنها در بلندمدت حاصل می شود، آسان نیست و نمی توان به آسانی برای همه مشاغل و همه افراد شاخص های سنجش عملکرد تعیین و تعریف کرد.
به همین دلیل در سازمان های موفق جهان ترکیبی از هر سه روش را برای طراحی نظام های حقوق به کار می گیرند؛ به این معنی که ابتدا مشاغل سازمان را با کمک معیارهایی که بعضی از آنها را معرفی خواهم کرد ارزیابی و طبقه بندی می کنند و به این ترتیب پایه اصلی در تعیین حقوق تعیین می شود، سپس با توجه به اینکه فردی که در این شغل یا نقش قرار گرفته است چه قابلیت هایی دارد و از خودش چه عملکردی را نشان می دهد، میزان حقوق دقیقا تعیین می شود.
به این ترتیب هر سه عامل قابلیتهای مسئولیتها و عملکرد در تعیین حقوق کارکنان مورد توجه قرار می گیرند و حقوق ها منطقی تر و منصفانه تر خواهد شد.
برای آنکه بتوانید مشاغل موجود در سازمانتان را ارزیابی، و آنها را بر اساس ارزش نسبی و مقایسه ای آنها طبقه بندی کنید، می توانید از فهرست معیارهای پیشنهادی زیر استفاده کنید.
برای ارزیابی مشاغل بهتر است از جمعی از متخصصان بیرونی و داخلی سازمان که نگاه همه جانبه و فارغ از اغراض شخصی به سازمان و مشاغل آن دارند استفاده کنید تا نتیجه کار مورد قبول همه یا اغلب کارکنان قرار گیرد.
معیارهای ارزیابی و طبقه بندی مشاغل:
- ارتباط شغل با مأموریت اصلی با زنجیره ارزش سازمان
- تعداد و اهمیت تصمیماتی که در هر شغل گرفته می شود
- پیچیدگی شغل و تعدد
- پویا بودن عوامل مؤثر بر آن
- سخت و زیان آور بودن شغل
- محیط و شرایط محیطی نامناسب و خطرناک
- مسئولیتهای شغلی و پاسخگویی های آن در قبال دیگران از جمله مسئولیت های مالی، مسئولیت در قبال افراد، مسئولیت در قبال اطلاعات و ….
- تأثیر شغل روی سایر مشاغل و فرایندهای سازمان
- زمان و هزینه لازم برای جایگزین کردن شاغل یا پیدا کردن نامزد مناسب
- تأثیر ناشی از ابتکارات یا اشتباهات صورت گرفته در شغل برای سازمان
- استرس و فشار جسمی، فکری و روحی شغل
- میزان منابع در اختیار شغل، به ویژه منابع کمیاب و ارزشمند
- تنوع وظایف شغلی
- ارتباط شغل با مشتری، سود و درآمد سازمان
وقتی مشاغل سازمانتان را ارزیابی و طبقه بندی کردید، می توانید در این مورد که اولا شایستگی های لازم برای انجام موفق هر شغل چیست و تحصیلات و تجربه های فرد | چگونه و تا چه اندازه می تواند در این شغل مؤثر باشد، و ثانیا عملکرد موفق در هر شغل چیست و چگونه می توان آن را اندازه گرفت نیز تصمیم بگیرید و با ترکیبی از هر سه عامل نظام حقوق سازمانتان را تنظیم کنید.
به عبارت دیگر، ابتدا با تعیین شغل هر فرد، دامنه یا حدود حقوق او تعیین می شود و سپس با توجه به اینکه شاغل هر شغل دارای چه قابلیت هایی است و چه عملکردی دارد، میزان دقیق این حقوق مشخص می گردد.
در این جدول فرضی، ابتدا مشاغل سازمان حقوق (مبالغ به میلیون ریال) گروه بندی ارزیابی و در ۱۰ گروه طبقه بندی شده است، سپس برای هر گروه از مشاغل یک دامنه حقوق (از حداقل تا حداکثر) تعیین شده است.
این دامنه اجازه می دهد تا مدیران بتوانند ابتدا بخشی از حقوق فرد را با توجه به جایگاه شغلی او تعیین و سپس میزان دقیق حقوق او را با توجه به قابلیت ها و عملکردهایش در فاصله ای مناسب بین حداقل و حداکثر معین کنند.
به این ترتیب، این امکان فراهم است که به دو نفر که شغل مشابه اما قابلیت ها و عملکردهای متفاوت دارند حقوق های متفاوت و البته منصفانه پرداخت شود.
این جدول به نحوی تنظیم شده است که اجازه می دهد یک فرد بدون اینکه لزوما به شغل بالاتر ارتقا یابد، از طریق کسب مهارتها و قابلیت های جدید یا از طریق داشتن سطوح بالاتر و عالی تری از عملکرد و تلاش حقوق بیشتری حتی گاهی بیش از گروه های بالاتر دریافت کند.
برای آنکه نظام حقوق مناسب تری طراحی کنید و حقوق های مناسب تر و منصفانه تری بپردازید، توجه به موارد زیر هم ضروری است
- روندها در سازمان های موفق جهان حاکی از آن است که به تدریج از سهم شغل در تعیین حقوقها کاسته و به سهم فرد (قابلیت ها یا عملکرد) افزوده می شود.
- در تعیین حقوق ها یا تنظیم سطح عمومی دستمزدها، توجه به شاخص هزینه ها، نرخ تورم و وضعیت اقتصادی جامعه لازم و مهم است.
- باید میزان حقوق و مزایای سازمان های مشابه، مجاور یا رقیب را هم مورد توجه وتحلیل قرار دهید تا بتوانید توازن مورد نظرتان را در مقایسه با آنها ایجاد و حفظ کنید
- تعیین و پرداخت حقوق و مزایا را نمی توان بدون توجه به وضعیت و موقعیت مالی سازمان انجام داد. شاید بهتر باشد، تعیین پرداخت حقوق و مزایا را به نحوی انجام دهید که بازتاب وضعیت مالی و موقعیت واقعی آن باشد.
- اوضاع بازار کار باید تحلیل شود. برای مشاغلی که پیدا کردن شاغل مناسب و ماهر برای آن از بازار کار دشوار باشد باید حقوق و مزایای بیشتری در نظر بگیرید تا امکان جذب و حفظ افراد شایسته فراهم باشد. یکی از مجراهای کسب اطلاع از میزان پرداخت حقوق و مزایا در بازار کار افرادی هستند که برای استخدام به سازمانتان مراجعه می کنند.
- هرچه افراد از سایر عوامل و شرایط در درون سازمان راضی تر باشند (مثلا رضایت از شغل یا مافوق یا فضای همکاری و حتی خوشنامی و اعتبار سازمان از اهمیت حقوق و مزایا در حفظ آنها یا جذب کارکنان جدید کاسته می شود. در واقع، کارکنانی که از این عوامل و شرایط راضی ترند، ممکن است سطوح پایین تری از حقوق را هم بپذیرند و با آن کنار بیایند.
- بخشی از حقوق را به صورت ثابت پرداخت کنید. این بخش می تواند بازتاب الزامات قانونی (مثل حداقل دستمزد) یا الزامات منطقی و اقتصادی (مثل تأمین حداقل معیشت کارکنان باشد. بخشی از حقوق را به عملکرد کارکنان مرتبط کنید؛ به نحوی که احساس کنند با تلاش و فعالیت بیشتر حقوق بیشتری هم دریافت خواهند کرد، و سرانجام، بخشی از دریافتی کارکنان را به سود و عملکرد بلندمدت سازمان متصل کنید تا آنها علاوه بر انجام وظایف محدود خود در کوتاه مدت برای موفقیت بلندمدت کل سازمان هم تلاش و همکاری کنند.
البته نسبت (درصد) این سه بخش در بین مشاغل و شاغلان منعطف و متفاوت است و باید تناسب این سه بخش را با توجه به سطح سازمانی و نقش افراد تعیین و تنظیم کرد. برای مثال، هرچه سطح سازمانی افراد بالاتر باشد (به ویژه در مورد مدیران و مدیران ارشد) لازم و بهتر است که بخش بیشتری از دریافتی آنها به عملکرد کل سازمان گره بخورد.
جدول زیر مربوط به یک تحقیق معتبر و جدید در سازمان های انگلیسی است که همین تنوع و تفاوت را نشان می دهد:
همان طور که اعداد در جدول نشان میدهد، سهم عملکرد کل سازمان و عملکرد بخشها یا تیم ها در تعیین میزان حقوق یا میزان افزایش حقوق افراد به سطح سازمانی آنها بستگی دارد و با بالا رفتن این سطح، این سهم هم افزایش می یابد.
برای مثال ۶۲ درصد از سازمان ها عملکرد کل سازمان را در تعیین حقوق مدیران ارشد مورد توجه قرار می دهند، در حالی که تأثیر همین عامل در حقوق کارشناسان و کارکنان به ترتیب ۴۵ و ۴۱ درصد است. مشابه همین تناسب در مورد عملکرد تیم یا بخش نیز وجود دارد. .
- سبد پرداخت ها را حتی الامکان متنوع کنید تا کارکنان بتوانند از بین سبد مزایا و امکاناتی که پیشنهاد می کنید انتخاب کنند. برنامه های متنوع بیمه و بازنشستگی می تواند از مصادیق این تنوع و انتخاب باشد.
- ناکافی بودن یا غیرمنصفانه بودن حقوق اتفاق می افتد، اطلاعاتی مفید از میزان رقابت پذیری حقوق و مزایای سازمانی شما در بازار کار فراهم می آورد. به همین سبب، روی نرخ خروج از خدمت کارکنانتان حساس باشید، آن را تحلیل کنید و متناسب با اطلاعاتی که به دست می آورید، در نظام حقوق و مزایای سازمانتان تغییر ایجاد کنید.
منبع: کتاب کلینک منابع انسانی – دکتر ابولعلایی – مدیریت صنعتی
