مدیریت دانش چیست؟
KM چیست؟ مدیریت دانش توضیح داده شده است
۱۵ ژانویه ۲۰۱۸
مایکل E. D. کوونیگ
تعریف کلاسیک تک خطی از مدیریت دانش توسط تام داونپورت در اوایل عرضه شد (Davenport، ۱۹۹۴): “مدیریت دانش فرآیند گرفتن ، توزیع و استفاده موثر از دانش است.” احتمالاً هیچ تعریف تک خطی بهتر یا موجزتر نیست. از آن زمان ظاهر شده است
با این حال ، مدیریت دانش می تواند به بهترین وجه و سریع با استفاده از ریشه های آن توضیح داده شود. بعداً در این مقاله ، مراحل توسعه آن نیز به دست آمده است.
مبانی KM
مفهوم و اصطلاحات مدیریت دانش در درون جامعه مشاوره مدیریت جوانه زده است. هنگامی که اینترنت به وجود آمد ، آن سازمانها به سرعت فهمیدند که یک اینترانت ، یک زیر مجموعه داخلی اینترنت ، ابزاری فوق العاده است که با استفاده از آن می توان اطلاعات را در دسترس قرار داد و آن را در بین واحدهای پراکنده جغرافیایی سازمانهایشان به اشتراک گذاشت. جای تعجب نیست که آنها به سرعت فهمیدند که در ساختن ابزارها و تکنیک هایی از قبیل داشبورد ، مکان یاب های تخصصی و پایگاه داده های بهترین تجربه (آموخته های آموخته شده) ، آنها یک تخصص را بدست آورده اند که در واقع محصولی جدید است که می تواند آنها را به سازمان های دیگر بخصوص به بازار عرضه کند. سازمان های بزرگ ، پیچیده و پراکنده بودند. با این حال ، یک محصول جدید به یک نام احتیاج دارد و نامی که ظهور آن مدیریت دانش بود. این اصطلاح ظاهراً نخستین بار در زمینه کنونی آن در مک کینزی در سال ۱۹۸۷ برای یک مطالعه داخلی در مورد استفاده و استفاده از اطلاعات آنها به کار رفته است (مکینرنی و کوهنیگ ، ۲۰۱۱). KM ، به طور کلی ، در کنفرانسی در بوستون در سال ۱۹۹۳ که توسط ارنست و یانگ برگزار شد (Prusak 1999) برگزار شد. توجه داشته باشید که Davenport وقتی که تعریف فوق را نوشت ، در E&Y بود.
آن سازمان های مشاوره به سرعت اصول و فنون مدیریت دانش را به سایر سازمان ها ، انجمن های تخصصی و رشته ها توزیع کردند. زمان بندی مناسب بود ، زیرا اشتیاق سرمایه های فکری در دهه ۱۹۸۰ (زیر را ببینید) ، پمپ شناخت اطلاعات و دانش را به عنوان دارایی های اساسی برای هر سازمان ترجیح داده بود.
KM در تلاش است تا چه کاری را انجام دهد؟
ارتباطات غنی ، عمیق و باز
اول ، KM می تواند بسیار مثمر ثمر باشد که تعهد به تکثیر ، در واقع ایجاد محیط اطلاعاتی می کند که منجر به موفقیت آمیز تحقیق و توسعه – غنی ، عمیق و باز و دسترسی به اطلاعات و ارتباطات – و استقرار گسترده آن در شرکت است. اکنون مشاهده این مسئله که ما در عصر اطلاعات بعد از صنعت هستیم و همه ما کارگر اطلاعات هستیم ، تقریباً سخت است. بعلاوه ، محقق ، بعنوان مثال ، کارگر اطلاعات پنجگانه است. پیتر دراکر یک بار اظهار داشت که محصول صنعت داروسازی قرص نیست ، بلکه این اطلاعات بود. دامنه تحقیق و به ویژه صنعت داروسازی با تمرکز بر شناسایی جنبه های محیطی سازمانی و فرهنگی که منجر به تحقیقات موفق می شوند ، به طور عمیق مورد مطالعه قرار گرفته است (کوینیگ ، ۱۹۹۰ ، ۱۹۹۲). جنبه برجسته ای که با اهمیت بیش از حد پدیدار می شود ، ارتباطات غنی ، عمیق و باز است ، نه تنها در داخل شرکت بلکه با دنیای خارج. نتیجه گیری منطقی ، تلاش برای اعمال همان جنبه های موفق زیست محیطی در کارگران دانش است ، و دقیقاً همان کاری است که مدیریت دانش سعی در انجام آن دارد.
آگاهی از وضعیت
دوم ، وضعیت آگاهی ، اصطلاحی است که اخیراً ، از سال ۲۰۱۵ آغاز شده و در زمینه KM استفاده می شود. البته این اصطلاح طولانی قبل از KM است. این نخستین بار در دوره جنگ سرد هنگامی که مطالعات توسط همه جنگجویان بزرگ بالقوه انجام شد تا از قبل مشخص شود که چه ویژگی هایی را برای خلبان جنگنده خوب ایجاد کرده است ، برجسته شده است. هزینه های آموزش خلبان جنگنده بسیار زیاد بود و در صورت مشخص شدن ویژگی های مناسب که منجر به موفقیت می شود ، می توان آن آموزش را به مناسب ترین نامزدها هدایت کرد و از کسانی که آموزش دیده اند ، مناسب ترین را می توان برای تعیین تکلیف مقدم انتخاب کرد. با این حال ، تنها نتیجه گیری محکم از این مطالعات این بود که ویژگی برجسته یک خلبان جنگنده خوب “آگاهی موقعیتی” بسیار عالی است. مسئله این بود که هیچ آزمایش پیش بینی خوبی برای آگاهی از وضعیت نمی تواند ایجاد شود.
سپس این عبارت در گنگ نسبی عقب نشینی کرد تا اینکه توسط جف کوپر ، یک سلاح گرم سلاح ، و دیگران در زمینه دفاع از خود دوباره احیا شد. چگونه از خود دفاع و محافظت می کنید؟ اولین قدم هوشیاری و ایجاد آگاهی از وضعیت خوب است. از آنجا این عبارت وارد واژگان KM شد. نقش KM ایجاد توانایی برای سازمان برای ایجاد آگاهی موقعیتی عالی و در نتیجه تصمیم گیری های صحیح است.
تعریف جدیدی از KM
چند سال پس از تعریف Davenport ، گروه گارتنر تعریف دیگری از KM ایجاد کرد ، که به یک مورد متداول تبدیل شده است (Duhon، ۱۹۹۸) ، و در زیر آورده شده است:
“مدیریت دانش یک رشته است که یک رویکرد یکپارچه برای شناسایی ، ضبط ، ارزیابی ، بازیابی و به اشتراک گذاری کل داراییهای اطلاعات سازمانی را ترویج می کند. این دارایی ها ممکن است شامل بانکهای اطلاعاتی ، اسناد ، سیاستها ، رویه ها و تخصص و تجربه قبلاً غیرقابل تصرف در کارگران انفرادی
یک حقیقت واقعی این تعریف این است که ، این نیز به طور خاص به دارایی های اطلاعات و دانش خود سازمان محدود می شود. KM همانطور که در حال حاضر تصور می شود ، و این گسترش زودهنگام رسید ، دارایی های اطلاعات مربوطه را از هر کجا که مرتبط باشد شامل می شود. توجه داشته باشید ، با این حال ، وسعت آن برای مدیریت دانش حاکی از آن به عنوان “رشته” است.
هر دو تعریف دارای جهت گیری بسیار سازمانی و شرکتی هستند. KM ، حداقل از لحاظ تاریخی ، در درجه اول مربوط به مدیریت دانش سازمانها و سازمانها بود. با این حال ، به سرعت ، مفهوم مدیریت دانش بسیار گسترده تر از آن شد.
نقشه گرافیکی از مدیریت دانش
آنچه که هنوز هم بهترین گرافیک برای تعیین مواردی است که KM را تشکیل می دهد ، گرافیکی است که توسط IBM برای استفاده از مشاوران KM خودشان تهیه شده است. این امر بر اساس تمایز بین جمع آوری چیزها (محتوا) و ارتباط مردم است. ارائه در اینجا شامل برخی از تغییرات جزئی است ، اما ممتازهای جذاب C ، E و H کاملاً IBM هستند:
خوب ، KM در واقع از چه چیزی تشکیل شده است؟
به طور خلاصه ، مؤلفه های عملیاتی یک سیستم KM چیست؟ این به نوعی ساده ترین روش برای توضیح آنچه KM است – برای مشخص کردن مؤلفه های عملیاتی چیست و آنچه را که مردم هنگام صحبت از سیستم KM در ذهن دارند ، تشکیل می دهد.
(۱) مدیریت محتوا
بنابراین چه چیزی در KM دخیل است؟ بدیهی ترین آن تهیه اطلاعات و اطلاعات سازمان از طریق داشبورد ، پورتال ها و با استفاده از سیستم های مدیریت محتوا برای اعضای سازمان است. مدیریت محتوا ، که بعضاً با عنوان مدیریت محتوا سازمانی شناخته می شود ، فوری ترین و بدیهی ترین بخش مدیریت دانش است. برای یک عکس گرافیکی شگفت انگیز از دامنه مدیریت محتوا به realstorygroup.com بروید و به نقشه ارائه دهنده محتوای فناوری آنها مراجعه کنید. این جنبه KM ممکن است به عنوان Librarianship 101 توصیف شود ، اطلاعات و داده های سازمان شما را به صورت آنلاین ، به علاوه اطلاعات خارجی انتخاب شده ، و امکان تبدیل یکپارچه به جستجو ، کم و بیش به کل وب ، ارائه دهد. اصطلاح اغلب برای این کار Enterprise Search است. اکنون این جریان فقط در جریان کنفرانس سالانه KMWorld نیست ، بلکه به نوعی به یک کنفرانس همپوشانی تبدیل شده است. در قسمت “مرحله سوم مدیریت دانش” نظرات زیر را مشاهده کنید.
(۲) محل کارشناسی
از آنجا که دانش در افراد ساکن است ، اغلب بهترین راه برای به دست آوردن تخصص مورد نیاز شما ، صحبت با یک متخصص است. اگرچه پیدا کردن یک متخصص مناسب با دانش موردنیاز ، می تواند مشکل ساز باشد ، به خصوص اگر مثلاً این متخصص در کشور دیگری باشد. کارکرد اصلی یک سیستم یاب متخصص کاملاً واضح است: شناسایی و قرار دادن آن افراد در سازمان که دارای تخصص در یک منطقه خاص هستند. این سیستم ها امروزه معمولاً به عنوان سیستم های مکان یابی تخصص شناخته می شوند. در اوایل مدیریت دانش ، اصطلاح “صفحات زرد” به طور معمول مورد استفاده قرار می گرفت ، اما اکنون این اصطلاح به سرعت از واژگان رایج ما ناپدید می شود ، و در هر صورت مکان تخصص کاملاً دقیق تر است.
به طور معمول سه منبع برای تهیه داده برای سیستم یاب متخصص وجود دارد: (۱) رزومه کاری کارکنان ، ۲) شناسایی کارمندان حوزه های تخصصی (به طور معمول با درخواست پر کردن فرم آنلاین) و (۳) تجزیه و تحلیل الگوریتمی ارتباطات الکترونیکی از و به کارمند. رویکرد اخیر به طور معمول مبتنی بر ترافیک ایمیل است اما می تواند شامل سایر ارتباطات شبکه های اجتماعی مانند توییتر ، فیس بوک و لینکدین نیز باشد. چندین بسته نرم افزاری تجاری برای مطابقت با نمایش داده ها با تخصص موجود است. اکثر آنها دارای طرح های متعادل کننده بار هستند تا از این طریق هیچ متخصص خاصی از این کار خارج نشود. به طور معمول ، چنین سیستم هایی درجه تخصص فرض شده را مرتب می کنند و وقتی گزینه های بالاتر به نظر می رسد بیش از حد اضافه شوند ، پرس و جو را پایین می آورد. چنین سیستم هایی همچنین غالباً از ویژگی هایی برخوردار هستند که توسط آن درخواست کننده می تواند درخواست را به عنوان اولویت پرچم گذاری کند و سیستم پس از آن می تواند با اولویت بالا با رتبه تخصص بالا مطابقت داشته باشد.
(۳) درس آموخته شده
پایگاه داده های آموخته شده درس پایگاه داده هایی هستند که سعی در ضبط و دستیابی به دانش در دسترس دارند ، به طور معمول دانش “چگونه این کار را می کنند” ، که به طور عملی بدست آمده است و به طور عادی به صراحت ضبط نمی شود. در زمینه KM ، تأکید بر جذب دانش جاسازی شده در تخصص شخصی و بیان صریح آن است. مفهوم یا تمرین آموخته شده ، موضوعی است که می تواند توسط KM متولد شود ، زیرا در راه پیشینی مستقیم بسیار کمی وجود دارد. در اوایل جنبش KM ، عبارتی که بیشتر مورد استفاده قرار می گرفت “بهترین شیوه ها” بود ، اما این عبارت خیلی زود با “درس های آموخته شده” جایگزین شد. دلایل این امر این بود که “آموخته های آموخته شده” یک اصطلاح گسترده تر و فراگیر تر بود و به این دلیل که “بهترین تمرین” بیش از حد محدود کننده به نظر می رسید و می توان آن را تفسیر کرد به این معنی که تنها یک بهترین تمرین در یک وضعیت وجود دارد. بعنوان مثال ، بهترین کار در فرهنگ آمریکای شمالی بهترین عملکرد در فرهنگ دیگر نیست. شرکتهای بزرگ مشاوره بین المللی از این امر بسیار آگاه بودند و باعث شدند جنبش جایگزین اصطلاح مناسب تر شود. “درسهایی که آموخته شده” رایج ترین علامت بارز توسعه اولیه مدیریت دانش است.
ایده گرفتن از تخصص ، به ویژه تخصص سخت گیر ، ایده جدیدی نیست. یکی از نمونه های قبلی برای KM که همه ما آن را به تصویر کشیده ایم ، جنگ جهانی دوم سرقت خلبانان پس از یک مأموریت بود. جمع آوری اطلاعات نظامی هدف اصلی بود ، اما یک هدف ثانویه و مشخص ، شناسایی درسهای آموخته شده ، هرچند که به این اسم ها نامگذاری نشده بودند ، برای انتقال به سایر خلبانان و مربیان بود. به همین ترتیب ، سرویس زیردریایی نیروی دریایی ایالات متحده ، پس از تجربه بسیار شرم آور و طولانی اژدرها که موفق به انفجار در هدف نشدند و حتی ناامید کننده تر از پیگیری گزارش های مداوم توسط ناخدایان زیر دریایی از خرابی انفجار اژدر ، سیستم اجباری گسترده ای را ایجاد کردند. “گزارش گشت کاپیتان” منتشر کرد. البته هدف این بود که در آینده از بروز چنین نقصانه‌ای جلوگیری شود. گزارشهای گشتی کاپیتان ، با روشهای واضح و دلایلی برای تشویق گزارش های تحلیلی ، با تجزیه و تحلیل های موجه و دلایل عدم موفقیت و موفقیت عملیاتی ، طراحی شده است. تأکید شد که هدف اصلی این گزارش ، ارائه توصیه هایی در مورد استراتژی برای افسران ارشد برای ارزیابی بیشتر ، و توصیه هایی در مورد تاکتیک های سایر اسکایپ ها و زیر دریایی ها برای استفاده از آنهاست (مکینرنی و کوینیگ ، ۲۰۱۱).
ارتش به یک طرفدار مشتاق مفهوم آموخته شده تبدیل شده است. عبارتی که ارتش از آن استفاده می کند “پس از گزارش عمل” است. این مفهوم بسیار ساده است: اطمینان حاصل کنید که آنچه از تجربه آموخته شده است منتقل می شود و برای تهیه گزارش به شرکت کننده اعتماد نکنید. تقریباً همیشه موارد بسیار زیادی وجود خواهد داشت که بلافاصله بعد از یک عمل توجه آن شخص را جلب می کنند. باید سیستمی وجود داشته باشد که به وسیله آن ، به طور معمول ، فردی در KM ، وظیفه انجام دبیرینگ ، جدا کردن گندم را از زیر پا ، ایجاد گزارش و سپس اطمینان از آموختن و آموختن مطالب را بر عهده بگیرد. تجربیات عراق ، افغانستان و سوریه باعث شده است که این روند تقریباً به صورت خودکار در ارتش انجام شود.
این مفهوم به هیچ وجه محدود به ارتش نیست. لری پروساك (۲۰۰۴) اظهار داشت كه در دنیای شرکتی شایع ترین علت عدم موفقیت KM این است که اغلب تیم پروژه منحل می شود و اعضای تیم تقریباً بلافاصله مجدداً در جاهای دیگر مجدداً مرتباً می شوند تا قبل از هرگونه گزارش تفریحی یا پس از عمل مونتاژ شوند. هر سازمانی که در آن کار اغلب در پروژه ها یا تیم ها متمرکز باشد ، باید توجه بسیار زیادی به این موضوع داشته باشد و یک مکانیزم پس از اقدام با مسئولیت واضح و مشخص در مورد اجرای آن را تنظیم کند.
یک مثال خاص آموزنده از “درس آموخته شده” نمونه ای است که توسط Mark Mazzie (2003) ، یک مشاور مشهور KM بازگو شده است. داستان از تجربه وی در بخش KM در Wyeth Pharmaceuticals ناشی می شود. ویت اخیراً داروی جدید دارویی را معرفی کرده بود که عمدتا برای استفاده در کودکان در نظر گرفته شده بود. ویث انتظار داشت موفقیت چشمگیر باشد زیرا برخلاف رقبای خود در صبح ، ظهر و شب ، باید فقط یک بار در روز تجویز شود و این امر باعث می شود که فرد مراقب بسیار آسان شود تا کودک از رژیم دارویی پیروی کند ، و برای کودک کم تحمل می شود. فروش دارو خوب شروع شد اما به زودی پرچم گذاری شد. یکی از نمایندگان فروش (چیزی که صنعت داروسازی از آن برای مردان جزئیات یاد می کرد) اما با گپ زدن با مشتریانش دلیل فروش فروش ناامیدکننده را کشف کرد و راه حل را نیز شناخت. مشکل این بود که بچه ها به طعم داروی شدید مخالف بودند و مراقبان به پزشک معالج می گفتند که نمی توانند بچه خود را برای ادامه مصرف دارو بکشند ، بنابراین جای خود را جایگزین می کند. راه حل ساده ، آب پرتقال بود ، ترکیبی از آن کاملاً به طرز موثری مزه توهین آمیز را پوشانده بود. اگر نماینده فروش برای پزشک توضیح می داد که باید به عنوان قرص و یک لیوان آب پرتقال که به طور همزمان در وعده صبحانه مصرف می شود ، به پزشک معالج منتقل شود ، پس هیچ نارضایتی وجود ندارد و فروش خوب بوده است.
سؤال بارز این است که چه چیزی برای تشویق نمایندگی فروش برای به اشتراک گذاشتن این دانش وجود دارد؟ بازپرداخت فروش بر اساس حقوق (اندک) و پاداش (بزرگ) جبران می شود. اگر او دانش را به اشتراک بگذارد ، اندازه پاداش خود را به خطر می اندازد ، که این بستگی به عملکرد مقایسه ای او دارد.
این مسئله را که در زیر مورد بحث قرار می گیرد ، مطرح می کند که KM بسیار بیشتر از مدیریت محتوا است. این گسترش به چگونگی ساختن فرهنگ سازمانی برای تسهیل و تشویق به اشتراک گذاری دانش می پردازد ، و این بستگی به چگونگی ساختار برنامه جبران سازمان دارد.
اجرای یک سیستم آموخته شده از نظر سیاسی و عملی بسیار پیچیده است. پاسخ بسیاری از سؤالات پیرامون چنین سیستمی دشوار است. آیا کارمندان آزاد هستند که بدون مراجعه به سیستم تسلیم شوند؟ اگر کسی تصمیم بگیرد چه چیزی آموختنی ارزشمند است ، تصمیم می گیرد؟ بیشترین موفقیت آمیز آموخته های آموخته شده به این نتیجه رسیده اند که چنین سیستمی باید مورد نظارت قرار بگیرد و برای مواردی که به عنوان آموخته شده ارسال می شوند ، باید مکانیزم بررسی و تأیید وجود داشته باشد.
چه مدت اقلام در سیستم باقی می مانند؟ چه کسی تصمیم می گیرد وقتی یک آیتم دیگر برجسته و به موقع نیست؟ بیشتر سیستم های آموخته شده دروس موفق یک فرآیند علفهای هرز یا طبقه بندی فعال دارند. بدون یک فرآیند به وضوح طراحی شده برای علفهای هرز ، نسبت اجزای جدید و واضح به ناچار کاهش می یابد ، سیستم شروع به نگاه به حالت مسکوت می کند ، و استفاده و ابزار کم می شود. البته حذف ضرورتاً ضرر و ویرانی نیست. با استفاده از اصول طبقه بندی با دقت طراحی شده ، موارد حذف شده از پیش زمینه می توانند بایگانی شوند و به پس زمینه منتقل شوند اما هنوز در دسترس هستند. با این حال ، این رویه باید قبل از شروع امور به نظر برسد و در نتیجه باید یک سیستم بازیابی خوب مبتنی بر طبقه بندی وجود داشته باشد.
قبل از راه اندازی سیستم آموخته شده ، باید این سؤالات با دقت اندیشیده و حل شود و سازوکارهایی که طراحی و اجرا شده اند. بی توجهی می تواند به راحتی منجر به شکست و ایجاد شهرت بد شود که تلاش های بعدی را خدشه دار کند.
(۴) جوامع عملی (CoPs)
CoP ها گروههایی از افراد با علایق مشترک هستند که به صورت حضوری یا برای گفتن داستان جمع می شوند ، در مورد مشکلات و فرصت ها به اشتراک می گذارند و در مورد آنها بحث می کنند ، در مورد بهترین شیوه ها و گفتگو در مورد درس های آموخته شده صحبت می کنند (ونگر ، ۱۹۹۸ ؛ ونگر و اسنایدر ، ۱۹۹۹). جوامع عملی بر ماهیت اجتماعی یادگیری در سازمانها یا سازمانها تأکید می کنند ، بر آن ایجاد می کنند و از آنها بهره می گیرند. در سازمان های کوچک ، مکالمات پیرامون کولر آبی اغلب به صورت مناسب انجام می شود ، اما در سازمان های بزرگتر و توزیع جغرافیایی ، کولر آبی باید مجازی شود. به همین ترتیب ، سازمانها می یابند كه وقتی كارگران از یك دفتر شركت اختصاصی برای كار آنلاین از منزل یا جاده استفاده می كنند ، اشتراك دانش طبیعی كه در فضاهای اجتماعی اتفاق می افتد ، مجبور به تكثیر است. در زمینه KM ، CoP ها به طور کلی به معنای اجتماعات مرتبط الکترونیکی شناخته می شوند. البته ارتباط الکترونیکی ضروری نیست ، اما از آنجا که KM در جامعه مشاوره از آگاهی از پتانسیل intranets برای پیوند دادن به سازمانهای پراکنده جغرافیایی پدید آمده است ، این جهت گیری قابل درک است.
یک نمونه کلاسیک از استقرار COP ها از بانک جهانی تهیه شده است. هنگامی که جیمز ولفنسون در سال ۱۹۹۵ رئیس جمهور شد ، وی به نقش بانک جهانی در انتشار دانش درباره توسعه توجه کرد. به گفته او ، محصول اصلی بانک جهانی وام نبود ، بلکه ایجاد دانش در مورد چگونگی دستیابی به توسعه است. در نتیجه ، او توسعه COP ها را تشویق و توجه خود را به این امر تبدیل كرد. به عنوان مثال ، یکی از پیمانکاران بانک جهانی در مورد ساخت و نگهداری جاده ها در کشورهای خشک و شرایط است. این CoP تشویق شد تا نه تنها شرکت کنندگان و کارمندان بانک جهانی و پروژه های تحت حمایت آن و از کشوری که پروژه مربوطه در آن اجرا می شود را گنجانده و به دنبال آن بگردد بلکه از متخصصان جاهای دیگری نیز استفاده می کند که در ساخت و ساز جاده ها در شرایط خشک تخصص دارند. به عنوان مثال ، کارمندان هیئت تحقیقات راه استرالیا و اداره بزرگراه های آریزونا. این همچنین نمونه خوبی از این نکته است که علیرغم اینکه KM برای اولین بار در یک زمینه شرکت های بسیار انتفاعی توسعه یافته است ، اما به مراتب گسترده تر ، مانند در متن دولت و جامعه مدنی قابل اجرا است.
ساماندهی و نگهداری CoP ها کاری ساده یا کار ساده ای نیست. همانطور که دورام (۲۰۰۴) خاطرنشان کرد ، چندین نقش اساسی وجود دارد که باید آنها را پر کنند. او نقش های اصلی را به عنوان مدیر ، ناظم و رهبر فکر توصیف می کند. آنها لزوماً نباید سه نفر مجزا باشند ، اما در بعضی موارد آنها نیز لازم خواهند بود. برخی از سؤالاتی که باید در مورد آنها اندیشید و حل شد عبارتند از:
چه کسی نقش های مختلف: مدیر ، ناظم و رهبر فکر را پر می کند؟
CoP چگونه مدیریت می شود و چه کسی نقش مدیریت را پر می کند؟
چه کسی مسئولیت کلی برای هماهنگی و نظارت بر CoP های مختلف را به عهده خواهد گرفت؟
چه کسی به دنبال اعضای جدید است یا می گوید COP ممکن است از سودمندی خود فراتر رفته باشد؟
چه کسی CoP را برای فعالیت بررسی می کند؟
آیا ارسال ها باز است یا کسی دامپزشکی را ویرایش می کند یا ویرایش می کند؟
چگونه CoP تازه و حیاتی نگه داشته می شود؟
چه زمانی و چگونه (تحت چه قوانین) موارد حذف می شوند؟
چگونه این موارد بایگانی شده اند؟
چگونه پرونده های CoP بازیابی می شوند؟ چگونه رهبران CoP با عملکرد جستجوی / طبقه بندی سازمانی هماهنگ هستند؟
راه دیگر برای مشاهده KM ، بررسی مراحل توسعه KM است
مرحله اول مدیریت دانش: فناوری اطلاعات
KM در ابتدا به دلیل فناوری اطلاعات ، فناوری اطلاعات و تمایل به استفاده از این فناوری جدید ، اینترنت ، به کار گرفته شد تا ببیند که چه چیزی قادر است. مرحله اول با استفاده از استعاره پرورش اسب به عنوان “توسط اینترنت خارج از سرمایه فکری” ، سیر و سد توصیف شده است. مفهوم سرمایه فکری ، این تصور که نه تنها منابع بدنی ، سرمایه و نیروی انسانی بلکه سرمایه فکری (دانش) رشد و توسعه را دامن می زند ، توجیه ، چارچوب و بذر را فراهم می آورد. در دسترس بودن اینترنت این ابزار را فراهم کرد. همانطور که در بالا توضیح داده شد ، جامعه مشاوره مدیریت با استفاده از قابلیت های جدید ارائه شده توسط اینترنت ، ابتدا از آن استفاده کردند و این نکته را درک کردند که اگر دانش خود را در سازمانشان به طور مؤثرتر به اشتراک بگذارند ، می توانند از اختراع مجدد چرخ جلوگیری کنند ، زیر بار رقبا باشند و سود بیشتری کسب کنند . نکته اصلی این است که مرحله اول مدیریت دانش مربوط به نحوه استقرار آن فناوری جدید برای دستیابی به استفاده مؤثرتر از اطلاعات و دانش بود.
مرحله اول را می توان به عنوان مرحله “اگر فقط تگزاس سازها می دانستند كه تگزاس سازها چه چیزی می دانستند” توصیف كردند ، تا مجدداً مانترا KM را نقل كنید. عبارت بارز مرحله ۱ نخستین “بهترین شیوه ها” بود که بعداً با “درسهای آموخته شده” سیاسی جایگزین شد.
مرحله دوم مدیریت دانش: HR و فرهنگ سازمانی
طی چند سال ، مرحله دوم مدیریت دانش پدیدار شد که مشخص شد که بکارگیری فناوری جدید فقط برای فعال کردن مؤثر اطلاعات و اشتراک دانش کافی نیست. آشکار شد که ابعاد انسانی و فرهنگی لازم است تا در آن گنجانیده شود. مرحله دوم را می توان با عنوان “” اگر آن را بسازید آنها می آیند “یک مرحله مغالطه توصیف کرد. به عبارت دیگر ، این تصور وجود دارد كه “اگر آن را بسازید آنها خواهند آمد” دستور العمل است كه اگر عوامل انسانی به اندازه كافی در نظر گرفته نشوند ، می توانند به راحتی منجر به ناكامی سریع و شرم آور شوند.
مشخص شد كه اجرای KM در بسیاری از موارد تغییراتی در فرهنگ سازمانی ایجاد می كند و در بسیاری موارد تغییراتی اساسی ایجاد می كند. مورد فوق در مورد داروی جدید کودکان و کشف اثربخشی اضافه کردن آب پرتقال به دستور العمل را در نظر بگیرید. تکرار فروش دارویی در درجه اول نه با حقوق ، بلکه توسط پاداش های مبتنی بر نتایج فروش جبران می شود. چه چیزی در آن است که نماینده فروش هنگامی که محتمل ترین نتیجه این است که سال آینده جایزه وی کاهش یابد ، سهم خود در کشف جدید را به اشتراک بگذارد؟ تغییرات مورد نیاز در فرهنگ سازمانی برای تسهیل و تشویق اطلاعات و اشتراک دانش می تواند مهم و عمیق باشد. بنابراین KM فراتر از ساختن اطلاعات و دانش و دستیابی بیشتر به آن است. به طور خاص ، فرهنگ سازمانی باید از نظر چگونگی پاداش اطلاعات و دانش به دست آورد. در بسیاری از موارد ، معاینه نشان می دهد که فرهنگ باید اصلاح و غنی شود. غالباً این امر شامل بررسی و اصلاح چگونگی پاداش دادن برنامه جبران خسارت به اشتراک گذاری اطلاعات و دانش است.
این حاکی از نقشی برای مدیریت دانش است که در گذشته تعداد بسیار کمی از متخصصان اطلاعات باید درگیر آن شوند. پیامدهای آن واضح است که رهبران مدیریت دانش باید در فرایند تصمیم گیری برای طراحی سیاست جبران خسارت سازمان شرکت کنند ، فرایندی که از نظر سیاسی بسیار حساس است و مملو از مشکل است.
مؤلفه اصلی این مرحله دوم ، طراحی سیستمهای آسان و کاربرپسند بود. استعاره ای که مورد استفاده قرار گرفت این بود که رابط ، رابط کاربری رومیزی ، مانند داشبورد یک اتومبیل تقریباً کاملاً آشکار به نظر می رسد. (این البته قبل از افزایش تراشه ها در اتومبیل ها و ظهور کتابچه های راهنمای کاربر ضخامت اینچ بود.) طراحی فاکتورهای انسانی به یک مؤلفه مهم KM تبدیل شد.
از آنجا که این شناخت از اهمیت عوامل انسانی آشکار شد ، دو موضوع اصلی از ادبیات تجارت به حوزه KM آورده شد. اولین مورد این کار Senge در مورد سازمان یادگیری بود (Senge، Peter M.، ۱۹۹۰ The Fifth Discipline: Art and Practice of the Training Learning.) دومین کار Nonaka در مورد دانش “ضمنی” و چگونگی کشف و پرورش آن بود. (Nonaka، Ikujiro & Takeuchi، Hirotaka، ۱۹۹۵ شرکت دانش آفرینش: چگونه شرکت های ژاپنی پویایی نوآوری را ایجاد می کنند.) هر دو فقط مربوط به عوامل انسانی اجرای و استفاده از مدیریت دانش نبودند. آنها همچنین در مورد ایجاد دانش و همچنین به اشتراک گذاری دانش و ارتباطات بودند. اصطلاح بارز مرحله ۲ “اجتماعات تمرین” بود. یک شاخص خوب از تغییر از مرحله اول به مرحله دوم مدیریت دانش این است که برای کنفرانس هیئت مدیره کنفرانس ۱۹۹۸ در KM ، برای اولین بار یک شرط قابل توجه از شرکت کنندگان از منابع انسانی ، ادارات منابع انسانی وجود داشته است. در سال بعد ، سال ۱۹۹۹ ، HR بزرگترین گروه واحد بود که شرکت کنندگان IT را از مقام اول آواره کردند.
مرحله سوم مدیریت دانش: طبقه بندی و مدیریت محتوا
مرحله سوم از آگاهی از اهمیت محتوا و به ویژه آگاهی از اهمیت بازیابی آن محتوا و به همین دلیل اهمیت ترتیب ، توضیحات و ساختار سندیکی آن محتوا توسعه یافته است. از آنجا که توصیف جایگزین خوب برای مرحله دوم KM ، مرحله “این خوب نیست اگر آنها از آن استفاده نکنند” ، پس در این راستا ، شاید بهترین توصیف برای مرحله سوم “خوب نیست اگر آنها تلاش کنند. از آن استفاده کنید اما نمی توانید آن را پیدا کنید “مرحله. نگران کننده دیگر این است که گزارش TFPL از اجلاس CKO (مدیر دانش دانشمندان) در اکتبر ۲۰۰۱ اعلام کرد که برای اولین بار طبقه بندی ها به عنوان یک موضوع ظهور می کنند ، و کاملاً به عنوان یک موضوع اصلی در معرض دید قرار می گیرد (TFPL ، استراتژی های دانش ۲۰۰۱ – استراتژی های شرکت). عبارات بارز در مرحله سوم ظهور عبارتند از: مدیریت محتوا (یا مدیریت محتوای شرکت) و طبقه بندی. در کنفرانس KMWorld 2000 ، اولین بار مسیر مدیریت محتوا ظاهر شد و تا کنفرانس KMWorld در سال ۲۰۰۱ ، مدیریت محتوا به عنوان مسیر برتر بدست آمد. در سال ۲۰۰۶ ، KMWorld یک کارگاه دو روزه با عنوان Camp Boot Taksonomy اضافه کرد ، که نه تنها امروز همچنان ادامه دارد و یک روز طولانی تر است ، بلکه در مکان های بین المللی نیز گسترش یافته است. شرایط بارز مرحله سوم KM طبقه بندی و محتوا است.
مرحله سوم امروز ادامه دارد و در حال گسترش است. در حال حاضر موضوع اصلی “تجزیه و تحلیل داده ها” و “یادگیری ماشین” برای “جستجوی شرکت” است. هدف اصلی این است که بتوانیم بدون حفظ یک وضعیت کامل و کامل از طبقه بندی ، داده های خود را به طور مؤثر مدیریت و بازیابی کنید. یک مثال خوب اخیر از فروش شرکت تابعه رولز رویس ناشی می شود. خریدار حق داشت پرونده های گسترده ای از سوابق شرکت داشته باشد ، اما چگونه Rolls Royce چگونه پرونده های آن را از سایر سوابق با داده های ارزشمند اختصاصی که جزئی از فروش نیستند جدا کرد ، و رولزرویس می خواست به عنوان دانش اختصاصی ، در میان دریایی از ساختار یافته ، حفظ کند. و داده های بدون ساختار؟ پاسخ یک پروژه بزرگ برای طبقه بندی ، سازماندهی ، فهرست بندی و بازیابی مقادیر گسترده داده ها و سوابق بود. تجزیه و تحلیل داده ها و یادگیری ماشین ابزاری قدرتمند برای کمک به تحقق این مهم است ، اما توجه داشته باشید کلمه “کمک”. این ابزارها جایگزین نیاز به راهنمایی ، آموزش و نظارت خوب و هوشمندانه انسان نمی شوند.
نویسنده یادآوری می کند که سالها پیش در شرکت میتر ، یک سازمان کاملاً اطلاعاتی ، پیش از این که اصطلاح KM حتی کبود شود ، وقتی سازمان می خواست برای ایجاد یک مکان تخصصی “پرونده / بانک اطلاعاتی” ایجاد کند ، یادآوری می شود. این بود که فقط قرار دادن رزومه کارکنان به صورت آنلاین کافی بود. یک تظاهرات کوتاه او را در غیر این صورت متقاعد کرد. یک نمونه جستجو برای کارمندان با تخصص در “تدارکات دفاعی” بود ، موضوع مربوط به RFP که میتر در آن پیشنهاد می داد. این کلیشه رزومه ای بود که حاوی هیچ کلمه ای نبود ، اما با مرحله “دوباره عرضه میدان نبرد”.
