کانون ارزیابی مدیران
کانون ارزیابی مدیران
مقدمه
روش کانون ارزیابی (AC)، با عمر پنجاه ساله ی خود (بولر و وهر”، ۲۰۰۹) نه یک مکان فیزیکی یا جغرافیایی، بلکه به عنوان یک روش ارزیابی (چن ۴، ۲۰۰۶؛ هافمن و ماد) به سنجش شایستگی های شرکت کنندگان (اکثر مدیران) (دیلچرت و اونس، ۲۰۰۹) توسط گروه ارزیابها با استفاده از تمرین های شبیه سازی دلالت دارد (تورنتن ۱۳، ۱۳۸۶). این روش، حاوی چهار مؤلفه است که این مؤلفهها و موارد مربوط به آنها در جهت هدف این پژوهش؛ یعنی، طراحی و اجرای کانون ارایه می شود:
نخستین مؤلفه؛ شایستگی یا در اصطلاح کانون ارزیابی،
ابعاد ۱ (چن، ۲۰۰۶) نام دارد و منظور از آن مجموعه عوامل مربوط به شغل است که موجب موفقیت فرد در شغلش می شود
بارنت و داچ۱، ۲۰۰۶). در رابطه با ابعاد، سه نکته ی بسیار مهم وجود دارد:
- ۱- این ابعاد براساس مصاحبه با کارشناسان یک سازمان، مطالعه ی مطالب نوشتاری مانند مجلات داخل سازمانی، مشاهده ی رفتار کارمندان در هنگام انجام کار، تکمیل پرسش نامه توسط آنان و مانند آنها شناسایی می شود (تورنتن و مولر – هانسون، ۲۰۰۴).
- ۲- محدودیت های زمانی در یک کانون ارزیابی (یک کانون معمولا در فاصله نیم تا یک روز انجام می شود) موجب شده است تا تعداد ابعاد محدودی در یک کانون مورد بررسی قرار گیرند. در این رابطه، براساس نتایج فراتحلیل ها در کشورهای آلمانی زبان، امریکا (کراس و گبرت۱۲، ۲۰۰۳)، آمریکای شمالی، اروپای غربی (کراس و تورنتن، ۲۰۰۹) و آفریقای جنوبی (کراس، روسبر گرا، دادسول، ونتر”، جوبرت، ۲۰۱۱)، سنجش ۶ تا ۷ بعد در هر کانون ارزیابی، بیشترین درصد را به خود اختصاص داده است.
- ۳- در یک تمرین شبیه سازی، تعداد محدودی از ابعاد را می توان مورد سنجش قرار داد که به طور معمول، این تعداد تقریبا ۳ تا ۵ بعد است (گاگلره و تورنتن، ۱۹۸۹).
دومین مؤلفه؛ تمرین شبیه سازی نام دارد.
نوعی آزمون که در آن یک موقعیت سازمانی با شغلی، شبیه سازی شده و به وسیله ی آن می توان رفتار افراد را مورد ارزیابی قرار داد. در رابطه با تمرین ها نیز سه نکته ی بسیار مهم وجود دارد:
۱- براساس دیدگاه های نظری (تورنتن و مولرهانسون، ؛ تورنتن و راپ، ۲۰۰۶) و فراتحلیل های انجام شده (کراس و گبرت، ۲۰۰۳؛ کراس و تورنتن، ۲۰۰۹؛ کراس و همکاران، ۲۰۱۱) در تمامی کانون های ارزیابی، استفاده از تحلیل وظیفه و تحلیل سازمان از طریق بررسی مطالب حاصل از تحلیل گران شغل، شاغلان شغل، نشریه های داخلی و افراد آگاه در زمینه ی شغل هدف مانند روان شناسان صنعتی و سازمانی برای طراحی تمرین ها ضروری محسوب شده (تورنتن و راپ، ۲۰۰۶) و منجر به اعتبار کانون می گردد (تورنتن و مولر هانسون، ۲۰۰۴).
۲- انواع مختلفی از این تمرین ها وجود دارد (خشوعی، ۱۳۹۲) که هر یک قابلیت سنجش یک نوع شایستگی خاص را دارند (تورنتن و مولر – هانسون، ۲۰۰۴؛ تورنتن و راپ، ۲۰۰۶). برای مثال، تمرین مطالعه ی موردی، یک تمرین نوشتاری و فردی است که امکان سنجش شایستگی ارتباط شفاهی به وسیله ی آن وجود ندارد؛ زیرا این شایستگی محصول یک ارتباط چهره ای حداقل دو نفره است؛ اما با همین تمرین، می توان ارتباط نوشتاری، برنامه ریزی و مواردی از این قبیل را مورد سنجش قرار داد. براساس نظریهی استنباط متناظر (جونز و دیویس، ۱۹۶۵)، در یک کانون ارزیابی به جای استفاده از چند تمرین یکسان، باید از انواع مختلف تمرین های شبیه سازی استفاده نمود (تورنتن، ۱۳۸۶)؛ زیرا، براساس این نظریه، انسان ها هنگامی که مشاهده می کنند فردی در موقعیت های مختلف به شیوه ای یکسان رفتار می کند، نتیجه می گیرند که رفتار وی تابع ویژگی های ثابت و به موقعیت بیرونی است (کاندا، ۱۳۸۴).
۳- در رابطه با تعداد تمرین ها در یک کانون نیز، معمولا کانونهایی که از تعداد بیشتری تمرین استفاده کرده اند، دقیق تر عمل کرده اند (گاگلر، روزنتال ۲، تورنتون و بنتسون ۳، ۱۹۸۷). در نظرسنجی انجام شده در هر کانون ارزیابی، به طور معمول، از چهار تا پنج تمرین استفاده می شود (کراس و گبرت، ۲۰۰۳؛ کراس و همکاران، ۲۰۱۱). البته تعداد تمرین ها به موازات افزایش تعداد ابعاد کانون نیز افزایش می یابند (تورنتن و راپ، ۲۰۰۶).
سومین مؤلفه؛ شرکت کننده، فردی است
که شایستگی های او به وسیله ی تمرین های شبیه سازی مورد ارزیابی قرار می گیرد. در رابطه با شرکت کننده نیز سه نکته ی بسیار مهم وجود دارد: ۱- شرکت کنندگان در کانون ارزیابی در بیشتر مواقع توسط سرپرست ارشد خود معرفی می شوند (کراس و گبرت، ۲۰۰۳؛ کراس و تورنتن، ۲۰۰۹). ۲- قبل از اجرای کانون، باید جلسه ی توجیهی برای شرکت کنندگان برگزار نمود. این جلسه شامل توضیح مختصری از روش کانون ارزیابی، ماهیت تمرین ها، نقش ارزیابها (بالانتاین و پوا، ۱۳۸۵) و ابعاد موجود در کانون است
کولک، بورنه و ون در فیلر، ۲۰۰۳). ۳- در رابطه با تعداد شرکت کنندگان، با این که قاعدهی خاصی وجود ندارد؛ اما محدودیت عملی در طراحی کانون ارزیابی مانند مدت زمان اجرای کانون و افزایش ارزیاب ها به موازات افزایش شرکت کنندگان، موجب شده است تا تعداد شرکت کنندگان در یک کانون ارزیابی محدود و معمولا دو برابر تعداد ارزیاب ها باشد. این تعداد معمولا مضربی از ۴ یا ۶ است. البته تعداد بالاتر از ۱۲ نفر نیز موجب کمبود فضای کافی و رسیدگی کامل به فرایند می شود (بالانتاین و پوا، ۱۳۸۵).
چهارمین مؤلفه؛ ارزیاب، فردی است که شایستگی های شرکت کننده را با استفاده از تمرین های شبیه سازی مورد سنجش قرار می دهد (بالانتاین و پوا، ۱۳۸۵). در رابطه با ارزیاب نیز سه نکته بسیار مهم وجود دارد:
- ۱- براساس دیدگاه نظری موجود، اگر یک فرد، داوطلبانه در نقش یک ارزیاب عمل کند، وظیفه ی خود را بهتر انجام خواهد داد (تیلور ، ۲۰۰۷). همچنین براساس دیدگاه های نظری و تجربی استفاده از روانشناسان به عنوان ارزیاب، به دلیل آموزش و تخصص بیشتر در مورد مشاهده و ارزیابی رفتار، منجر به قضاوت عینی تر (تورنتن و مولر – هانسون، ۲۰۰۴) و افزایش اعتبار پیش بین (ساگیه و مگنزی، ۱۹۹۷) می شود.
- ۲- تعداد ارزیاب ها به تعداد شرکت کنندگان و تعداد ابعاد مورد بررسی توسط ارزیاب، وابسته است. در رابطه با تعداد شرکت کنندگان، معمولا در هر کانون ارزیابی، تعداد ارزیابها نصف تعداد شرکت کنندگان است. در هر تمرین نیز نسبت ارزیاب به شرکت کننده می تواند از یک به یک، دو به یک، سه به یک یا حتی چهار یا بیشتر از چهار ارزیاب باشد (کراس و تورنتن، ۲۰۰۹؛ کراس و همکاران، ۲۰۱۱)؛ اما در رابطه با تعداد ابعاد مورد بررسی توسط ارزیاب: بر اساس پژوهش های انجام شده به دلیل موارد متعددی از قبیل پیچیدگی فرایند ارزیابی، فزون باری اطلاعات در هنگام ارزیابی (تیلور، ۲۰۰۷)، امکان بروز خطا در ارزیابی و کم تجربگی ارزیاب ها (تورنتن و راپ، ۲۰۰۶) بهتر است ارزیاب ها تعداد ابعاد کمتری را مورد ارزیابی قرار دهند (کولک و همکاران، ۲۰۰۳؛ بولر و وهر، ۲۰۰۶). این کار باعث افزایش صحت ارزیابی آنها را به دنبال دارد.
- ۳- در یک کانون ارزیابی، یک ارزیابی وظیفه ی مشاهده، ثبت، طبقه بندی و امتیاز دهی رفتار شرکت کنندگان را بر عهده دارد. برای انجام این وظیفه، باید براساس راهنمای بین المللی گروه کاری کانون ارزیابی (۲۰۰۹) تحت آموزش قرار گیرد؛ اگرنه، مرتکب خطاهای متعدد خواهد شد (خشوعی، عریضی، نوری، ۲۰۱۲). یکی از بهترین شیوه های آموزش، روش آموزشی چارچوب مرجع (FOR) و البته به صورت عملی و نظری (تورنتن و مولر – هانسون، ۲۰۰۴) است. در این روش، با حذف معیارهای فردی، یک چارچوب مرجع مشترک برای تمام ارزیابها به وجود می آید. این روش آموزشی، اگر چه فرایندی زمان بر است، اما براساس تحقیقات انجام شده، استفاده از آن، موجب افزایش صحت امتیاز دهی و اعتبار ارزیابی می شود (اسچیلیچر ، دی، میس وریجو ، ۲۰۰۲).
در مجموع، روش کانون ارزیابی به عنوان یک روش استاندارد، پایا و معتبر (هافمن و ماد، ۲۰۱۲)، در زمینه های مختلف منابع انسانی، واجد راه کارهای منسجم بوده (تورنتن و راپ، ۲۰۰۶) و بر این اساس نیز انواع مختلفی از کانون های ارزیابی وجود دارد:
- گزینشی (گزینش افراد شایسته)،
- ارتقایی (ارتقای افراد شایسته)، تشخیصی شناسایی نقاط قوت و ضعف نسبی افراد)
- پرورشی یا توسعه ای ( آموزش مهارت های جدید به افراد) (تورنتن و راپ، ۲۰۰۶).
به همین دلایل نیز امروزه این روش در سازمان های خصوصی و دولتی (ملچرز ، کلینمان و پرینز”، ۲۰۱۰) متعددی در دنیا مورد استفاده قرار می گیرد (تورنتن و گیبونز، ۲۰۰۹)؛ اما در ایران نیز در کانون ارزیابی ایران خودرو، چهار تمرین شبیه سازی (مطالعه ی موردی، فروش عقیده، مدل سازی و ارایه ی شفاهی)، پنج آزمون کاغذ- مدادی (فرم اولیه، آزمون اطلاعات، آزمون هوش هیجانی، آزمون شخصیت و ارزیابی ۳۶۰ درجه) و یک مصاحبه برای سنجش ۶۱ شایستگی فرعی مورد استفاده قرار گرفت (شعله پر، ۱۳۸۶). در کانون ارزیابی ایدرو، پژوهشگران، با طراحی چهار تمرین مصاحبه، کار گروهی، کازیه و ایفای نقش) و یک آزمون شخصیت، تعداد ۱۰ شایستگی اصلی را مورد سنجش قرار دادند (لطیفی و مشبکی، ۱۳۸۴). بنابراین، با توجه به کاربردهای متعدد این روش و محدود بودن استفاده از آن در ایران (خشوعی، ۱۳۹۱) هدف از این پژوهش، طراحی و اجرای کانون ارزیابی ارتقایی مدیران در شرکت گاز استان اصفهان بود.
روش
به منظور طراحی و اجرای کانون ارزیابی با هدف شناسایی مدیران میانی شایسته برای ارتقا به مدیریت ارشد در شرکت گاز استان اصفهان، مراحل زیر انجام گرفت:
الگوسازی شایستگی
در آغاز، با توجه به اهمیت استفاده از ابزارهای مختلف اعم از مصاحبه، پرسش نامه، مطالعه ی شرح مشاغل و مطالب نوشتاری درون سازمانی و مانند آن (تورنتن و مولر – هانسون، ۲۰۰۴)، از طریق تحلیل محتوای منابع شفاهی (مصاحبه با ۱۵ نفر از مدیران سطوح مختلف) و منابع نوشتاری شرکت (مطالعه ی سایت شرکت ملی گاز، سایت های گاز ۳۰ استان و نشریهی ندای گاز)
خشوعی، عریضی، نوری و جهانبازی، ۱۳۹۲) و تکمیل پرسش نامه ی شایستگی های مدیریتی (MCQ) (خشوعی، عریضی و نوری، ۲۰۱۳) توسط همین ۱۵ نفر، الگوی شایستگی مدیریتی شرکت گاز استان اصفهان تدوین گردید. این الگو – به عنوان یک الگوی پایا و معتبر- حاوی ۸ شایستگی اصلی (تحلیل، ارزش، رهبری، سازگاری، عملکرد، ارتباط، دانش و تصمیم گیری) و ۷۸ شایستگی فرعی است (خشوعی، ۱۳۹۱). سپس، پژوهشگران بر اساس محدودیت تمرین شبیه سازی در سنجش ابعاد (تورنتن و مولر – هانسون، ۲۰۰۴)، دیدگاه مدیران شرکت گاز در مورد اهمیت ابعاد (خشوعی، ۱۳۹۱) و محدودیت زمانی کانون ارزیابی (تورنتن و راپ، ۲۰۰۶)، از بین ۷۸ شایستگی (بعد)، تعداد و بعد به نام های حل مشکل، برنامه ریزی، آگاهی بین فردی، انعطاف، نتیجه محوری، مربی گری، ارتباط شفاهی، ارتباط نوشتاری و ارتباط شنیداری را برای سنجش در کانون ارزیابی برگزیدند (جدول ۱).
طراحی تمرین شبیه سازی
پژوهشگران، پس از تدوین ابعاد، برای طراحی تمرین های شبیه سازی، به تحلیل وظیفه و تحلیل سازمان پرداختند. به این منظور، با توجه به هدف کانون (شناسایی مدیران میانی شایسته برای ارتقا به مدیریت ارشد) شرح مشاغل سمت های مدیریتی ارشد را مورد بررسی قرار دادند. علاوه بر این، از طریق مصاحبه با یکی از افراد متخصص و آگاه در سازمان و مطالعه ی مجدد سایت شرکت ملی گاز، سایت های گاز ۳۰ استان و نشریهی ندای گاز، شناخت بیشتری نسبت به سازمان و وظایف مدیریتی برای پژوهشگران به دست آمد. گفتنی است که با وجود آنکه بخشی از
شناخت نسبت به وظایف و سازمان (شرکت گاز) در مرحلهی الگوسازی شایستگی به دست آمده بود، اما هدف از انجام این دو تحلیل فقط آشنایی با وظایف مدیران ارشد و سازمان برای خلق محتوای تمرین های شبیه سازی (یعنی داستان ها و مشکلات موجود در تمرین) و چگونگی انجام تمرینها بود. به این ترتیب، براساس تحلیل وظیفه و سازمان، امکان بروز رفتار متناسب با بعد در تمرین (تورنتن و مولر – هانسون، ۲۰۰۴) و توجه به متنوع بودن تمرین ها برای سنجش نه بعد (تورنتن، ۱۳۸۶)، شش تمرین شبیه سازی، طراحی گردید. این تمرین ها عبارت بودند از:
- . تمرین شبیه سازی مطالعه ی موردی: در این تمرین، اطلاعات نوشتاری شامل: متن، اعداد، نمودار سازمانی حاوی یک مشکل سازمانی (تصمیم گیری در مورد اجرای طرح خودکارسازی اداری برای شرکت گاز) در اختیار شرکت کننده قرار گرفت. سپس، از او خواسته شد تا به عنوان بالاترین مشاور شرکت «ایران اتوماسیون»، اطلاعات موجود در متن را مطالعه و موقعیت را تحلیل کند و پس از شناسایی مشکل، پیشنهادهایی را به صورت مکتوب برای مدیر ارشد شرکت «ایران اتوماسیون» آماده سازد. این تمرین به صورت فردی و نوشتاری انجام شد.
- تمرین شبیه سازی ارایه ی شفاهی: در این تمرین، شرکت کننده، به عنوان مدیر عامل شرکت گاز استان اصفهان» بود. وظیفه ی او این بود که با توجه به سمت مدیریتی (مدیر عامل)، یکی از مهم ترین مشکلات را در زمینه کاری خود، برای ارزیاب توضیح می داد و بعد از ذکر دلایل این مشکل، پیشنهادی برای رفع آن ارایه می نمود. این تمرین به صورت فردی و شفاهی انجام شد. .
- تمرین شبیه سازی بحث گروهی بدون رهبر – بدون تعیین نقش: در این تمرین، شرکت کننده، به عنوان یکی از معاونین «گاز استان اصفهان» معرفی گردید. در این شرکت، در زمینه ی گزینش سرپرستان شرکت، مشکلاتی به وجود آمده بود و همین مسئله موجب کاهش میزان بهره وری شده بود. بنابراین، او باید با سایر معاونین شرکت (سه نفر دیگر گروه) برای حل مسئله، جلسه ای برگزار می کرد. این تمرین به صورت گروهی (۴ نفر)، مشارکتی و شفاهی انجام شد.
- . تمرین شبیه سازی کشف حقیقت: در این تمرین، شرکت کننده در نقش یک مشاور خارج از سازمان معرفی شد که در یک مقطع زمانی و به منظور ارایه ی راه کاری برای آینده سازمان، به استخدام سازمان در آمده بود. رئیس «فناوری اطلاعات» شرکت گاز از او درخواست کرده بود تا با بررسی شرایط پیشنهادی در این زمینه ی ادامه یا توقف برنامه ی «بایگانی اسناد مشترکین» نظر خود را ارایه نماید. او برای ارایه پیشنهاد در این زمینه، می توانست سؤالات خود را از «شخص منبع» بپرسد، شخص منبع، در زمینه ی موقعیت یاد شده، اطلاعاتی داشت که می توانست به او کمک کند. سپس با توجه به دریافت پاسخها از «شخص منبع»، پیشنهاد خود را ارایه می نمود. این تمرین به صورت فردی و شفاهی انجام شد.
- تمرین شبیه سازی کازیه: در این تمرین، شرکت کننده در نقش مدیر عامل شرکت گاز استان اصفهان» بود. او برای شرکت در یک کنفرانس یک هفته ای در خصوص فناوری های جدید در شرکت گاز، عازم شیراز بود و باید قبل از رفتن، همه ی امور موجود در کارتابل خود را بررسی کرده و دستورهای لازم را در هر مورد می نوشت. این تمرین، به صورت فردی و نوشتاری انجام شد. .
- تمرین شبیه سازی تعاملی با ایفای نقش یا مصاحبهی شبیه سازی: در این تمرین، شرکت کننده، به عنوان یکی از معاونین شرکت گاز استان اصفهان» بود. او مشغول یک گفت و گوی دو نفره می شد. طرف مقابلش آقای رضایی، یکی از کارمندان شرکت گاز بود ایفاگر نقش) که به دلیل عدم تعهد کاری، توسط سرپرستش به او معرفی شده بود. وظیفه ی شرکت کننده این بود که راه حلی را برای حل مشکل او پیشنهاد دهد. این تمرین، به صورت فردی و شفاهی انجام شد.
پژوهشگران، بعد از طراحی تمرین ها، براساس قابلیت سنجش ابعاد در تمرین شبیه سازی (تورنتن و راپ، ۲۰۰۶)، تمایز مفهومی بین ابعاد موجود در یک تمرین شبیه سازی (ساگی و مگنزی، ۱۹۹۷ کراس و گبرت، ۲۰۰۳)، سنجش هر بعد در دو تمرین شبیه سازی (بالانتاین و پوا، ۱۳۸۵؛ تورنتن و راپ، ۲۰۰۶؛ تورنتن، ۱۳۸۶؛ هافمن و ماد، ۲۰۱۲) و تعداد ابعاد مورد سنجش در هر تمرین شبیه سازی (تورنتن و راپ، ۲۰۰۶) ماتریس تمرین ابعاد را طراحی نمودند (جدول ۲). سپس، به منظور تسهیل در امر ارزیابی توسط ارزیابها و افزایش اعتبار کانون ارزیابی (کراس و تورنتن، ۲۰۰۹) با مطالعه ی منابع مربوط (بالانتاین و پوا، ۱۳۸۵؛ تورنتن و مولر – هانسون، ۲۰۰۴؛ تورنتن و راپ، ۲۰۰۶) و با توجه به نوع تمرین شبیه سازی و امکان بروز رفتار در تمرین، اقدام به طراحی مقیاس های امتیاز دهی رفتاری نمودند.
منبع: فصلنامه ی پژوهش های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین (ع)
سال ششم، شماره ی ۳ (پاییز ۱۳۹۳): صص ۲۷-۴۷
طراحی و اجرای کانون ارزیابی ارتقای مدیران
مهدیه سادات خشوعی ، حمیدرضا عریضی ابوالقاسم نوری
