چالشهای جبران خدمات
در این نوشتار می خوانیم:
- چالشهای جبران خدمات.. ۱
- ۱٫تنوع. ۱
- ۲. تفاوتهای انگیزشی نسل جدید. ۱
- ۳٫حساسیت پرداخت دانشگرها و استعدادها. ۱
- ۴٫پرداخت مبتنی بر مهارت. ۱
- ۵٫ پرداخت تیمی، ۱
- ۶٫ پرداخت و ارتقای کیفیت. ۱
- ۷. ادغام. ۱
- ۸٫کوچک سازی و مهندسی مجدد. ۱
- ۹٫برون سپاری . ۱
- ۱۰٫ جهانی شدن. ۱
- ۱۱. تحول فناوری و اقتصاد اینترنتی. ۱
- ۱۲. قرارداد موقت و انعطاف پذیری.. ۱
چالشهای جبران خدمات
در سالهای اخیر سازمانها با چالش
هایی مواجه شده اند که جبران خدمات را برای مدیران، حساس تر از گذشته کرده است.
۱٫تنوع.
روز به روز تنوع در سازمان ها افزایش می یابد و
تعداد زنان و اقلیت های نژادی، قومی و مذهبی در سازمانها بیشتر میشود. برای مثال
در ایالات متحده پیش بینی می شود که تعداد زنان شاغل در سال ۲۰۱۶ بیش از ۵۰ درصد خواهد شد (۲۰۰۷ ,Labor Force). در ایران نیز ورود زنان بیش از مردان به دانشگاهها، درصد نیروی
کار را تحت تأثیر قرار خواهد داد.
از این
رو در نظر گرفتن مدیریت تنوع و بهره برداری از آن به عنوان فرصت ضرورت می یابد و
باید در اقدامات منابع انسانی در نظر گرفته شود. برای مثال تست های انتخاب کارکنان
نباید به گونه ای باشد که به ضرر اقلیتها تمام شود؛ طراحی کار باید به گونه ای
باشد که به مسئولیتهای غیر کاری لطمه نزند؛ آموزش هایی در جهت خنثی کردن کلیشه های
ای همه
کارکنان ارائه شود
منفی در مورد زنان و اقلیت ها در نظر گرفته شود، برنامه های توسعه
برای همه کارکنان ارائه شود. بر اساس آمار وزارت کار امریکا در سال ۲۰۰۷ زنان با تحصیلات مشابه حقوق کمتری از مردان اخذ می کنند (جدول ۱-۱)
یکی از مسائل موجود در طراحی سیستم جبران خدمات فاصله بین حقوق
زنان و مردان است. تفاوت بین حقوق زنان و مردان گاهی از ۵۰ درصد نیز بیشتر
میشود؛ این در حالی است که در بسیاری از موارد عنوان شغلی و مسئولیتهای آنان مشابه
هم و حتی بعضی مواقع اندازه شرکت هم یکسان است.
زنان معتقدند که با وجود یکسان بودن عنوان مشاغل، مسئولیت ها و اندازه
شرکت، این نوع پرداخت غیر عادلانه است و باید عملکرد مبنا قرار گیرد نه جنسیت. البته
در ایران این مسئله در سازمانهای دولتی و شرکتهای بزرگ به آن شدت نیست ولی در
سازمان های کوچک و متوسط (مطب پزشکی، فروشندگی مغازه و غیره) کم و بیش وجود دارد.
۲. تفاوتهای انگیزشی نسل جدید.
یکی از چالش های منابع
انسانی در حال حاضر، وجود نسلهای مختلف کاری به طور همزمان در محیط کار است. به
طور کلی سه نسل کاری ازدیاد اولاد، ایکس و وای در سازمان های آمریکایی و به نوعی
در بقیه کشورها وجود دارد (قلی پور، ۱۳۸۶). وجود نسل های مختلف در نیروی کار بر اقدامات منابع انسانی تأثیر
دارد.
برای مثال سازوکارهای انگیزشی نسل جدید متفاوت و مهارت هایی که این
نسل در صدد کسب آن است با مهارت های نسل قبل تفاوت دارد. نرخ ترک خدمت در نسل جدید
بسیار بیشتر از نسل قبلی است و وفاداری کمتری دارند. یکی از مسائل شرکتها، بحث سن
در جبران خدمات است.
تحقیق روی ۲۳۹ شرکت نشان داد که در شرکتهای خصوصی هوش، توانایی مدیریت، ابتکار عمل،
خوداتکایی و موفقیت طلبی به سن مدیران بستگی دارد و با سن پایین رابطه مثبت و باسن
بالا رابطه منفی دارد.
۳٫حساسیت پرداخت دانشگرها و استعدادها.
یکی از
مشکلات شرکتها شیوه پرداخت به دانشگرها و استعدادهاست. تغییر ماهیت کارها و چرخش
اقتصاد از تولید به خدمات و اقتصاد دانشی، تقاضا برای کارکنان دانشی، دانشورها یا
دانشگرها را افزایش داده است و این روند جایگزینی دانشگرها به جای کارگران یدی، در
دهه آینده نیز ادامه خواهد یافت. استخدام روزافزون دانشگرها، مضامین زیادی برای
مدیریت منابع انسانی دارد. نحوه ارائه بازخورد، ماهیت آموزش، توسعه شغلی و معیارهای
ارزیابی عملکرد دانشگرها متفاوت است و باید در اقدامات منابع انسانی لحاظ شود (۳۴
:۲۰۰۹ ,.Noe et al). برای حفظ و توسعه سرمایه انسانی سازمانها،
جذب و آموزش دانشگرها بسیار مهم است. سبک مدیریت دانشگرها به دلیل قدرت خبرگی و
تخصص آنان باید متفاوت باشد و نمی توان آنان را مجبور به تسهیم دانش نمود.
ضمن
اینکه فرصتهای شغلی زیاد برای دانشگرها باعث میشود که آنان بازار کار خوبی داشته
باشند و در صورت نامناسب بودن شرایط سازمان، به سازمان دیگری بروند. سازمانهای
رقیب هم در کمین این نیروها بوده، درصدد شکار استعدادها هستند تا آنان را در
سازمان خود جذب کنند؛ از این رو جذب و نگهداری چنین کارکنانی حساسیت زیادی دارد.
رقابت از طریق منابع انسانی، ارزش استعدادها یا سرمایه های انسانی را نشان میدهد؛
ولی یک چالش بسیار جدی، مدیریت استعدادها در سازمان است. هر چند ارزش اقتصادی دانش،
مهارتها و قابلیت ها و استعدادها در ترازنامه های سازمان نشان داده نمیشود ولی
عملکرد مالی سازمان بسیار تحت تأثیر عملکرد استعدادهاست.
باید در نظر داشت که صرف پرداخت
نقدی و غیر نقدی به چنین کارکنانی کفایت نمی کند، غنای وظایف و مسئولیتها نیز مهم است.
به دلیل اهمیت این موضوع، در فصل جداگانه ای پرداخت به دانشگرها و استعدادها مورد
بحث قرار گرفته است.
۴٫پرداخت مبتنی بر مهارت.
یکی از
چالش های اساسی در سال های اخیر، پرداخت مبتنی بر مهارت است. هر روز اهمیت
مهارت های رایانه ای در مشاغل افزایش و در مقابل اهمیت توانایی ها و تلاشهای جسمی
کاهش می یابد. همچنین مهارتهای ارتباطی، تصمیم گیری، توانایی های ذهنی و مهارتهای
انسانی در اغلب مشاغل افزایش یافته و مهارت کار تیمی ضروری شده است.
مهارتهای فنی معمولا پیوند تنگاتنگی با رایانه و اینترنت دارد. امروزه
تعامل با مشتری، مسئولیت پذیری و خلاقیت اجتناب ناپذیر شده و در همین راستا
تحصیلات دانشگاهی در اکثر مشاغل به عنوان یک ضرورت اساسی مطرح و رقابت برای جذب
فارغ التحصیلان با کیفیت بالا باعث شده است و حقوق این مشاغل نسبت به مشاغل با
تحصیلات پایین تر بسیار بالا باشد. پر کردن فاصله بین مهارتهای مورد نیاز فارغ
التحصیلان و ضرورت های کاری نیز
آموزشهای حین خدمت زیادی را موجب شده است.
۵٫ پرداخت تیمی،
پیچیده تر شدن فناوری و
نحوه انجام کارها، مهارتهای متنوعی را می طلبد. تنوع مهارتها،
کار تیمی را اجتناب ناپذیر می کند. انتخاب اعضای تیم، تهیه جدول زمانی انجام
کارها، تعامل مؤثر با مشتریان و بررسی تیمی کیفیت جامع محصولات تولیدات و خدمات
چالشهای جدیدی است که اقدامات منابع انسانی را تحت تأثیر قرار میدهد. شیوع فناوری
اطلاعات در برخی از سازمانها، تشکیل تیم های مجازی را موجب شده که از طریق ویدئو
کنفرانس، ایمیل یا تلفن همراه با هم در تعامل اند. کار تیمی،
انگیزه کارکنان را افزایش داده و هزینه انجام کارها را کاهش میدهد. پرداخت به
کارکنان تیمی و عواملی که بر افزایش انگیزه آنان تأثیر می گذارد اهمیت بسیاری دارد
وبه همین دلیل، پرداخت تیمی در فصل
جداگانه ای مورد بحث قرار گرفته است.
۶٫ پرداخت و ارتقای کیفیت.
کیفیت محصولات در گرو کیفیت منابع انسانی است.
برای رقابت در جهان امروزی، ارائه محصولات (کالاها و خدمات) با کیفیت بالا بسیار
مهم است.
در این راستا باید فرایندهایی برای برآورد نیاز مشتریان
درونی و بیرونی طراحی مجدد شود، همه کارکنان در راستای استانداردهای کیفیت، آموزش
ببینند، از بروز خطاها در کیفیت محصولات پیشگیری شود و نیازی به بازرسی و اصلاح
نباشد؛ بنابراین لازم است تعامل مؤثر بین سازمان و عرضه کنندگان، فروشندگان و مشتریان
برای بهبود کیفیت برقرار باشد و مدیران بر مبنای بازخوردهای دریافتی، بهبود مستمر
و پیشرفت را به طور مداوم اندازه گیری نمایند.
بهبود کیفیت بر اقدامات مدیریت منابع انسانی مؤثر است و
انتخاب کارکنان، آموزش، طرح توسعه فردی و ارزیابی عملکرد و به ویژه جبران خدمات
آنان باید در راستای بهبود کیفیت جهت داده شود
۷.
ادغام.
ادغام و
جذب شرکت ها یکی از چالش های اساسی مدیریت منابع انسانی و به ویژه سیستم جبران
خدمات است. ادغام، ترکیب دو شرکت با همدیگر و جذب به معنی این است که یک شرکت،
دیگری را می خرد. برخی از ادغامها و جذبها به خاطر فشار رقابتی در صنعتی است که می
خواهد سهم بازار بیشتری را به خود اختصاص دهد.
مدیریت تضاد بین کارکنان دو شرکت چالش بسیار اساسی است و
آموزشهای واحد مدیریت منابع انسانی می تواند در این زمینه راهگشا باشد. یکی از
چالش های دیگر، تفاوت های موجود در سیستم حقوق و دستمزد، ارزیابی عملکرد و دیگر
سیستمهای منابع انسانی است که باید تلفیق و طرح جدیدی ارائه شود تا بتواند اهداف
ترکیب شده دو سازمان را برآورده سازد. این امر به ویژه زمانی که یک هلدینگ یک شرکت را به طور کامل می خرد،
نمود بیشتری می یابد.
۸٫کوچک سازی و مهندسی
مجدد
کوچک
سازی شرکتها یکی از معضلات اصلی منابع انسانی است. در راستای جذب نیروهای نخبه و
مستعد، تعداد اخراجی ها افزایش یافته است. استراتژی کوچک سازی یا بهینه سازی
اندازه سازمانها، اخراج را به طور غیر قابل باوری افزایش داده است. برای مثال در
ایالات متحده در سال ۱۹۸۹ بیش از ۱۱۱ هزار نفر اخراج شده اند و این رقم در سال ۱۹۹۸ بیش از ۶۷۷ هزار نفر بوده است، افزایش
اخراجها به تصویر بیرونی و آوازه شرکت آسیب می رساند و جذب استعدادها چالش جدی
برای مدیریت منابع انسانی می شود.
در راستای استراتژی کوچک سازی
در دهه اخیر سونامی بازنشستگی، بازخرید و اخراج بسیار نگران کننده بوده و جایگزینی
آنها چالش برای منابع انسانی است. جهش های فناوری و تغییر سریع نیازهای مشتریان موجب می شود که
سازمانها به طور مستمر روش انجام کارها را بازبینی، بازآرایی و مهندسی
مجدد کنند. وقتی فناوری سازمان تغییر می کند، فرایندهای قبلی چندان متناسب نیستند
و باید فرآیندهای جدید انجام کار طراحی شود. مهندسی مجدد اقدامات منابع انسانی را
تحت الشعاع قرار میدهد:
- اول اینکه ممکن است واحد مدیریت منابع انسانی دچار تحولات اساسی شود
- دوم اینکه مدیریت منابع انسانی باید زمینه لازم را برای بازطراحی کارها و مشاغل آماده سازد.
- علاوه بر این، افراد باید برای کارها و مشاغل بازطراحی شده آموزش ببینند
- سیستم حقوق و دستمزد متناسب با مشاغل جدید بازطراحی شود
۹٫برون سپاری .
در اثر فشارهای رقابتی، بسیاری از سازمانها
انجام بخشی از فعالیتهای خود را به شرکتهای دیگر می سپارند. برای مثال یک شرکت
تولیدی ممکن است عملیات حسابداری خود را به یک مؤسسه مالی بسپارد که به طور تخصصی
در زمینه انجام عملیات مالی کار می کند.
از لحاظ اقتصادی این کار به نفع سازمان هاست. در برخی سازمانها
برخی از اقدامات منابع انسانی، برون سپاری و به شرکتهای مشاوره ای داده میشود. در
آمریکا ۸۰ درصد شرکت ها حداقل یک فعالیت منابع انسانی را برون سپاری کرده
اند.
در ایران نیز بسیاری از سازمان ها، آموزش مهارت های جدید را برون سپاری
می کنند و با شرکتهای آموزشی و مشاوره ای با دانشگاه ها در این زمینه قرارداد می
بندند. یکی از چالش های اخیر که موجب کاهش هزینه تا ۶۰ درصد شده، شغل سپاری است که
شرکتها ترجیح میدهند مشاغل خود را به کشورهایی همچون هند، چین، برزیل و فیلیپین
منتقل و از کارگران آنها استفاده کنند.
البته شغل سپاری ممکن است مشکلاتی همچون سوءتفاهم های زبانی، کاهش بهره
وری، هزینه های عدم ثبات اقتصادی و سیاسی را به دنبال داشته باشد. با وجود این پیش
بینی می شود در سال ۲۰۱۵ در حدود ۳ میلیون و ۴۰۰ هزار شغل از ایالات متحده به کشورهای
دیگر منتقل شود.
یکی از راهکارهای جدید به جای کوچک سازی، برون سپاری یا شغل سپاری،
لیزینگ کارکنان است. در این روش شرکتها نیروی مورد نیازشان را طبق توافق نامه ای
از سازمان کارفرمای حرفه ای تأمین و به شکلی آنها را اجاره می کنند. شرکت های کوچک
از این روش بسیار استقبال کرده اند.
در این روش سازمان حرفه ای همه کارهای منابع انسانی از استخدام
گرفته تا ارزیابی عملکرد و پرداخت حقوق را انجام می دهد. علاوه بر آن خدمات
کارکنان نیمه وقت، تسهیم شغل (انجام یک شغل توسط دو نفر به صورت توافقی)، انعطاف
زمانی، کار فصلی و کار گوش به زنگ را ارائه می دهند.
۱۰٫ جهانی شدن.
سازمانها برای بقا مجبورند به بازارهای جهانی
وارد شوند. انتخاب کارکنان از انواع کشورها و تعامل با فرهنگ های گوناگون چالش جدی
برای مدیریت منابع انسانی است. شرکت هایی همچون کوکاکولا، مایکروسافت، جنرال
الکتریک، والت دیزنی و اینتل که در سطح جهانی موفق اند، اعتقاد راسخی به نیروی
انسانی دارند و سرمایه گذاری روی افراد و ارتقا از درون را استراتژی اصلی منابع
انسانی خود قرار داده اند.
نیازهای امروز و فردای سازمان ها را کارکنان و استعدادهایی مرتفع خواهند
کرد که از سراسر
جهان می آیند. دستمزد کارگر در هند یک پنجم و در چین یک پانزدهم ایالات متحده است. این میزان دستمزد، شرکت های
آمریکایی را مجبور می کند بخش اعظم کارهای خود را به این کشورها منتقل کنند.
چالش شغل سپاری ایجاب می کنند که
مدیران خود را برای سطح بین المللی آماده کنند و به عنوان مدیران اعزامی به بقیه
کشورها مأمور شوند.. طراحی
سیستم حقوق و مزایای متناسب با این
گونه کارکنان یکی از چالش های مهم در طراحی سیستم جبران خدمات است که باید به آن
توجه شود.
۱۱.
تحول فناوری و
اقتصاد اینترنتی.
امروزه فناوری امکان نگهداری داده های زیادی را
در مورد آموزش مهارتها، هزینه ها و همه
اطلاعات منابع انسانی کارکنان امکان پذیر و دسترسی آسان به سیستم اطلاعات منابع
انسانی امکان تصمیم گیری های استراتژیک را بر مبنای اطلاعات به روز فراهم کرده
است.
به کارگیری اینترنت موجب تحولاتی در محیط کار شده و مدیریت
منابع انسانی باید بتواند مهارت ها و آموزش های لازم را در این زمینه ایجاد کند.
بسیاری از اقدامات منابع انسانی اینترنتی شده است و کارکنان می توانند به سایت
سازمان وارد شده، مزایای متناسب با شرایط خود را انتخاب کنند.
شیوع فناوری اطلاعات باعث شده است مدیریت منابع انسانی الکترونیکی
روز به روز تداول بیشتری پیدا کند و از اینترنت برای سیستم های مدیریت منابع انسانی استفاده شود.
مدیریت منابع انسانی الکترونیکی امکان کارمندیابی انتخاب و آموزش الکترونیکی
را فراهم ساخته است. البته در راستای حفظ حریم خصوصی کارکنان، اطلاعات محرمانه کارکنان
سازمان فقط برای خود افراد و مدیران قابل دسترس است. برخی از شرکتها نیز امکانات
سلف سرویس را برای کارکنان فراهم ساخته اند، بدین ترتیب که خودشان در سیستم فعال
می شوند و اقدامات منابع انسانی انجام میدهند.
فناوری اطلاعات موجب شده است که سازمان جستجوگرهای شغلی مثل Monster . com به استعدادهای گسترده ای در سطح جهان دسترسی
داشته باشند و مخزن استعدادهای خود را گسترش دهند و کارمندیابی در سطح وسیع تری رخ
دهد.
گسترش فناوری اطلاعات و استفاده وسیع از اینترنت موجب تجارت
الکترونیک شده و نسل جدیدی از کارکنان مجازی شکل گرفته است که از منزل یا هتل
کارها را انجام میدهند و در شبکه هایی همچون فیس بوک و ...به دنبال کار می گردند.
علاوه بر این اطلاعات به شکل گیری سیستم اطلاعات منابع انسانی انجامیده است و به
واحد منابع انسانی و مدیران ارشد سازمان در تصمیمات مربوط به منابع انسانی از جمله
جبران خدمات کمکهای مؤثری می کند.
۱۲. قرارداد موقت و انعطاف پذیری
ضرورت پاسخ فوری به تغییرات محیطی و بهره گیری
از فرصتهای جدید و برآورده ساختن نیازهای متغیر مشتریان باعث
شده است که انعطاف پذیری به عنوان استراتژی کلی پذیرفته شود. این وضعیت به
روابط استخدامی جدیدی منجر و قراردادهای روان شناختی جدیدی بین کارفرما و کارگر
حاکم شده است. در قراردادهای روان شناختی قبلی کارفرما از کارگر، زمان، تلاش،
توانایی ها، مهارتها و وفاداری را انتظار داشت و کارگر نیز امنیت شغلی و فرصت های
ارتقا در سازمان را جست وجو می کرد.
این شرایط در حال حاضر تغییر کرده
است. انتظارات سازمانهای فعلی این است که فرد به ارتقای بهره وری و کیفیت بیندیشد،
خودش مسئولیت مسیر حرفه ای خودش را داشته باشد و مهارت های جدید را در این راستا کسب
کند و کارگران می خواهند که زمان کاری انعطاف پذیر باشد، شرایط کاری راحت باشد،
مشوق های مالی به عملکرد افراد اختصاص یابد و فرصتهای رشد و یادگیری فراهم شود.
کارگران به جای امنیت استخدام و اشتغال به قابلیت اشتغال
اهمیت میدهند. قابلیت اشتغال یعنی اینکه شرکت آموزش و تجربه لازم را برای مشاغل
فراهم کند تا فرد مطمئن باشد که با این مهارتها و تجربیات به راحتی می تواند در
شرکتهای دیگر استخدام شود.
کار به صورت آنکال، قرارداد ساعتی، موقت و پروژه ای بیشتر متداول شده
است و کارفرما و کارگر هیچ یک به دنبال استخدام بلندمدت نیستند. برخی از شرکتها به
جای حضور فیزیکی، شرایط محیط کاری نتیجه گرا را ایجاد کرده اند و نتیجه و بهره وری
برای آنها مهم است. طراحی سیستم حقوق و دستمزد متناسب با کار انعطاف پذیر یکی از
چالش های مرتبط با جبران خدمات است.
منبع:
مدیریت منابع انسانی پیشرفته – حقوق و
دستمزد – دکتر قلی پور و دکتر عسل آغاز – سازمان مدیریت صنعتی
