نظام پیشنهادات
در بعضی سازمان هایی که قبلا در آنها کار می کردم، چیزی به نام نظام پیشنهادهای کارکنان وجود داشت، اما چندان موفق نبود و مورد استقبال کارکنان قرار نمی گرفت. می خواهم در سازمان جدیدی که مدیریت آن را بر عهده دارم از ایده ها، افکار و ابتکارات کارکنان در چارچوب چنین نظامی استفاده کنم، اما نگران تکرار اشتباهات و ناکامی های گذشته هستم. چگونه می توانم چنین نظامی را با اطمینان بالایی از موفقیت آن در شرکتم مستقر کنم؟ تجربه های سازمانهای ایران و جهان در این مورد چیست؟
نظام پیشنهادها به عنوان یکی از مصادیق عینی و شیوه های اجرایی مدیریت مشارکتی، چند سالی است که در بعضی سازمان های کشور ما تجربه شده و می شود. این تجربه در بعضی موارد موفق و در بعضی دیگر، که کم تعداد هم نیستند، ناموفق و شکست خورده ارزیابی می شود.
مدیریت مشارکتی هم مثل سایر روشها و سبک های مدیریتی اقتضائات خاص خود را دارد و نمی توان آن را در هر شرایطی پیاده کرد. اجرای موفق چنین نظامی نیازمند آمادگی ها، زمینه ها و حمایت هایی ویژه است.
به طور کلی، مدیریت مشارکتی در موارد زیادی با نظام های سنتی مدیریت متفاوت است که مهمترین این تفاوت ها از این قرارند:
- در نظام های مدیریت سنتی، دانش احتکار می شود و از اطلاعات به عنوان ابزاری برای رسیدن به مقام و اعمال قدرت استفاده می شود که باید آن را نزد خود نگه داشت و از دیگران دریغ کرد، در حالی که در سازمانهای مشارکتی، دانش و اطلاعات بخشی از ثروت و سرمایه سازمان تلقی می شود که باید آن را با دیگران سهیم شد و به دیگران منتقل کرد. در این سازمانها جریان اطلاعات و جریان یادگیری دو سویه است و مجاری متعددی برای این جریان ها وجود دارد.
- · در سازمانهای مشارکتی، همه کارکنان در انجام کارها، جمع آوری و پردازش اطلاعات و اتخاذ بعضی تصمیمات جزئی و بخشی حضور دارند و کنترل مبتنی بر اقتدار مدیر یا حق وتو توسط مدیران فقط در موارد محدود و به عنوان آخرین راه حل مورد استفاده قرار می گیرد
- در نظام های مدیریت سنتی، دانش احتکار می شود و از اطلاعات به عنوان ابزاری برای رسیدن به مقام و اعمال قدرت استفاده می شود که باید آن را نزد خود نگه داشت و از دیگران دریغ کرد، در حالی که در سازمانهای مشارکتی، دانش و اطلاعات بخشی از ثروت و سرمایه سازمان تلقی می شود که باید آن را با دیگران سهیم شد و به دیگران منتقل کرد. در این سازمانها جریان اطلاعات و جریان یادگیری دو سویه است و مجاری متعددی برای این جریان ها وجود دارد.
- و به طور کلی در سازمانهای سنتی، شرکت توسط تعداد محدودی از مدیران سطوح بالا اداره می شود که اغلب اطلاعات هم در انحصار آنهاست و ارزش افزوده هم نصیب آنها می شود، در حالی که در نظام های مشارکتی مدیریت، هم اطلاعات و اختیار تصمیم گیری و هم سود و ارزش افزوده ناشی از تصمیم گیری ها و ابتکارات، به صورت وسیع و پراکنده توزیع می شوند.
- · بعضیها تصور می کنند که نظام پیشنهادها یک پدیده مدیریتی ژاپنی است که در سایر جوامع و فرهنگ ها چندان موفق نخواهد بود، در حالی که چنین نیست. در آمریکا موسسه ای به نام «موسسه مشارکت کارکنان» وجود دارد که مأموریت دارد تا نظام پیشنهادها را در شرکتها و سازمان های آمریکایی ترویج کند. در سایت اینترنتی این انجمن غیردولتی از وجود حدود شش هزار نظام رسمی پیشنهادها در شرکتها و سازمانهای بخش عمومی و خصوصی آمریکا خبر داده شده است.
برخی از آمار و اطلاعاتی که در این سایت ارائه شده عبارت اند از:
- سازمانها و شرکت های عضو این موسسه، سالانه نزدیک به یک میلیون پیشنهاد از کارکنان خود دریافت می کنند.
- میانگین صرفه جویی حاصل از هر پیشنهاد نزدیک به هفت هزار دلار برآورد می شود که این نظام به ازای هر کارمند حدود ۵۰۰ دلار در سال صرفه جویی دارد.
برای آنکه یک نظام پیشنهادهای موفق و مؤثر داشته باشید، از وجود این عوامل در سازمانتان اطمینان پیدا کنید و در طول زمان اجرای نظام هم همه تلاش خود را برای حفظ و ارتقای این عوامل به عمل آورید:
اول: حمایت مدیریت ارشد
مدیریت ارشد سازمان باید به وضوح به کارکنان منتقل کند که مشتاق و نیازمند دریافت ایده ها و پیشنهادهای آنان است. اخیرا مدیر عامل یک شرکت صنعتی کشورمان این کار را با ارسال یک نامه شخصی به تمام کارکنان و درخواست از آنها برای ارائه پیشنهادهای اصلاحی خود برای حل و فصل مشکلات شرکت انجام داده است.
در واقع هیچ محرک دیگری نمی تواند با ابراز علاقه و توجه آشکار از سوی یک مدیر، به ویژه مدیر ارشد، نسبت به کار، کارمند و ایده ها و ابتکارات کارمند برابری کند.
کارکنان توجه و حمایت مدیران ارشد از هر طرح و برنامه را نشانه اهمیت، جدیت و اولویت آن طرح و برنامه تلقی می کنند.
دوم: وجود فشار بر سازمان برای رشد، پیشرفت و بهبود شاخص ها
وجود رقابت، احساس خطر بازنده شدن و تنازع بقا سازمان ها را وامی دارد که به سمت گسترش مشارکت کارکنان گرایش پیدا کنند. سازمان هایی که از طرف مشتریان، رقباء، ارباب رجوع، سهامداران با دولت برای ارتقای بهره وری و بهبود کیفیت تحت فشار قرار داشته باشند، به همه عوامل مؤثر بر بهبود و پیشرفت از جمله پیشنهادها و ابتکارات کارکنان توجه بیشتری خواهند کرد.
هرچه رقابت، نظارت و فشار بیرونی بیشتر باشد، هماهنگی و همفکری در درون سازمان افزایش می یابد. بنابراین می توان به مدیرانی که در صدد آغاز به کار نظام پیشنهادها هستند توصیه کرد که چنین فضایی خلق کنند و اگر چنین فشاری از بیرون (محیط) وجود ندارد، آن را از طریق رقابت های مثبت و سازنده داخلی با هدفگذاری های چالشی و تلاش برای دستیابی به این اهداف ایجاد نمایند.
سوم: سازماندهی مناسب
باید فرد یا تیمی علاقه مند را به عنوان حلقه رابط پیشنهاد دهندگان و مدیریت انتخاب کرد. این تیم مثبت اندیش و مورد قبول کارکنان، باید روش های اجرایی لازم را طراحی و فرایندی را برای پاسخ سریع، قانع کننده، مناسب و برانگیزاننده به همه پیشنهادهای
دریافت شده (اعم از اینکه پذیرفته بشوند یا نشوند) اداره کند.
تعداد پیشنهادهای دریافت شده و پذیرفته شده (اجرا شده) می تواند شاخص توفیق این فرد یا تیم باشد.
چهارم: تبلیغات و اطلاع رسانی
سازمان مشارکتی می کوشد کارکنانش را تا حد امکان به اطلاعات مجهز کند. در این نوع سازمانها هیچ مانع جدی یی برای ارتباطات، تبادل اطلاعات و شرکت در جلسات وجود ندارد. در این نوع سازمانها، گفت و گو جای جدل و مباحثه، که معمولا به تحمیل نظر یک طرف می انجامد، را می گیرد. تعداد جلسات تبادل نظر در سازمان، بولتن ها و خبرنامه ها، سیاست درهای باز در دفاتر مدیران، تعداد ملاقات های عمومی مدیران و کارکنان و … از شاخص های سنجش این عامل فرهنگی است.
همچنین انتشار پیشنهادهای پذیرفته شده در بولتن ها می تواند موجب و محرکی برای تفکر و مباحثه شود. کارکنان از طریق آموزش و اطلاع رسانی مناسب باید شرایط سخت رقابت، ضرورت بهبود و اهمیت ایده ها و پیشنهادهای خود را درک و باور کنند. می توان این آموزش ها و اطلاع رسانی را از برنامه های استخدامی و دوره های آموزش بدو خدمت کارکنان جدید آغاز کرد.
پنجم: برطرف کردن ترس و نگرانی برخی مدیران
بعضی مدیران و سرپرستان نگاهی مثبت به کارکنان ندارند. ایده ها و پیشنهادهای کارکنان گاهی سرکوب می شوند و گاهی به سرقت می روند. برخی مدیران از اینکه کارکنانشان مورد توجه و تقدیر قرار بگیرند بیم دارند. باید این واهمه را از بین برد و مدیران را برای حمایت و همراهی با نظام پیشنهادها تشویق کرد.
هدف گذاری برای نظام پیشنهادها و تبدیل میزان تحقق این اهداف به یکی از شاخص های سنجش و ارزیابی عملکرد مدیران و سرپرستان می تواند باعث توجه و همراهی مدیران با این فرایند شود. باید بین مدیری که کارکنانش تعداد زیادی ایده با کیفیت و اثربخش ارائه و اجرا می کنند، با مدیری که نتوانسته است از ظرفیت کارکنانش برای ایده پردازی و ارائه ابتکارات کاربردی و نوآورانه به خوبی بهره برداری کند، فرق گذاشت.
ششم: تعهد کارکنان نسبت به سازمان و اهداف آن
کارکنان یک سازمان نسبت به نظام پیشنهادها، مثل هر ایده و سیاست مدیریتی دیگر، می توانند چهار نوع برخورد و واکنش داشته باشند:
- بی تفاوتی
- اطاعت ناشنی از اجبار و تحمیل
- پذیرش و تلاش در چارچوب مقررات و انتظارات رسمی
- تعهد و تلاش فداکارانه برای تحقق اهداف
نظام پیشنهادها به دلیل ماهیت داوطلبانه و نیاز به تفکر و خلاقیت از جمله سیاست هایی است که جز با تعهد کامل کارکنان موفق نمی شود. برای آنکه کارکنان نسبت به نظام پیشنهادها احساس تعهد داشته باشند، باید درباره آن آگاهی کسب کنند، خود و سازمانشان را نیازمند این نظام تلقی کنند و از منابع، فرصت ها و ابزار لازم برای مشارکت جدی و حضور فعال در صحنه برخوردار باشند.
مشارکت مؤثر و نظام پیشنهادهای موفق در گرو دانایی و توانایی کارکنان هم هست، پس مدیران باید در قبال آموزش و رشد و توسعه فنی و تخصصی کارکنانشان هم فعال و جدی باشند.
کارکنان و مدیران سازمان باید احساس کنند که در یک قایق سوارند. داشتن هدف مشترک، آرمان مشترک و تلاش مشترک برای تحقق این اهداف و آرمانها ناشی از همین احساس است. کارکنان باید ببینند هرگاه برای بهبود امور سازمان اقدامی انجام می دهند و ایده یا پیشنهاد مفیدی ارائه می کنند، این اقدام با تشویقی مناسبی از سوی سازمان و مدیران آن پاسخ داده میشود.
هفتم: بازخورد و پاداش
پیشنهاددهنده در انتظار بازخورد (پاسخ) سریع و قانع کننده است. ارائه چنین بازخوردی پیام مثبت نیرومندی در مورد اهمیت نظام پیشنهادها و احترام به پیشنهاد دهندگان است.
پاداش باعث تکرار و ترویج می شود. می توان در مراحل اولیه استقرار نظام پیشنهادها در ارائه پاداشها سخاوتمندانه تر عمل کرد تا فرهنگ سازی عمیق تری صورت گیرد.
پاداش در واقع نوعی بازاریابی است، زیرا پاداش گیرنده تجربه شیرین خود را با دیگر کارکنان هم طرح خواهد کرد. درج نام پیشنهاددهندگان در خبرنامه شرکت و معرفی آنها در مراسم عمومی هم جایزهای مؤثر است.
هشتم: میزان رسمیت و ساختار سازمانی
هرچه میزان رسمیت سازمان، یعنی تعداد مقررات، آئین نامه ها و رویه ها کمتر باشد، به معنی آن است که می توان کارها را به شیوه های مختلف و متفاوت انجام داد و راه برای ارائه ایده های اصلاحی بازتر است. این شرایط همچنین به معنی آن است که سازمان ریسک پذیری را تحمل و ترغیب می کند. علاوه بر میزان رسمیت، مکانیزم های تغییر روش ها و سیستمها هم مهم اند. نظام پیشنهادها مستلزم ساز و کاری است که در آن بتوان ایده های مطرح شده از سوی کارکنان را با سرعت و سهولت آزمایش، و در صورت موفقیت به سرعت جایگزین روش های موجود کرد.
همچنین هرچه ساختار سازمان بلندتر و تعداد لایه های سلسله مراتب سازمانی بیشتر باشد، امکان ارتباط بین سطوح بالایی و پایینی سازمان کاهش می یابد. در این گونه ساختارها، معمولا افراد به دو گروه غنی اطلاعاتی در سطوح بالا و فقیر اطلاعاتی در سطح پایین تقسیم می شوند و همه این شرایط، امکان مشارکت کارکنان و امکان پیاده سازی موفق نظام پیشنهادها را به حداقل می رساند.
علاوه بر موارد هشت گانه فوق، طراحی آسان و روان فرایند ارائه و بررسی پیشنهادها، استفاده از تکنولوژی اطلاعات برای مستندسازی و گزارش گیری و تسریع در اجرا و همچنین طراحی و اجرای برنامه هایی برای آموزش و مشاوره به پیشنهاد دهندگان، ارزیابی کنندگان و سایر دست اندرکاران نظام پیشنهادها از عوامل موفقیت در تجربه های موفق سازمان های ایران و جهان است.
منبع: کتاب کلینک منابع انسانی – دکتر ابوالعلایی – سازمان مدیریت صنعتی
