img img img img

مدیریت استعدادهای جدید

مدیریت استعدادهای جدید

 مدیریت استعدادهای جدید

توسط JOSHBERSIN · 11 مه ۲۰۱۰

مفهوم “مدیریت یکپارچه استعداد” حدود پنج سال پیش رایج شد – و از آن زمان سازمان ها از این عبارت برای توصیف یک رویکرد یکپارچه برای استخدام ، توسعه ، مدیریت عملکرد ، جبران خسارت ، برنامه ریزی و یادگیری استفاده کرده اند. هدف در اینجا تنها کارآیی بیشتر منابع انسانی نیست ، بلکه مهمتر از آن ایجاد “سیستم یکپارچه” برای مدیریت افراد است که به سازمان اجازه می دهد سریع و مؤثر به نیازهای تجاری پاسخ دهد.

شکل ۱: مدیریت یکپارچه استعداد

به عنوان مثال ، فرض کنید شما تولید کننده هستید و تجارت خود را در چین در حال رشد هستید. با چنین الگویی یکپارچه شما باید فرایندها و سیستم هایی را برای شناسایی رهبران اصلی آماده برای این کار داشته باشید ، متخصصان فنی را به واحد تجاری جدید منتقل کنید ، فرهنگ و شایستگی های فروش و خدمات مورد نیاز مردم در چین را برقرار کنید و سپس تنظیم کنید یک فرآیند استخدام محلی تهیه کنید که با مارک اشتغال جهانی شما سازگار باشد.

برنامه مدیریت یکپارچه استعدادها

برنامه مدیریت یکپارچه استعدادها به جای ایجاد یک سازمان منابع انسانی محلی که کار خودش را انجام می دهد ، مجموعه ای از ابزارها (سیستم عامل ، مدل ، استانداردهای فرهنگی ، فرم ها و غیره) را به شما و سازمان می دهد (مثلاً بهترین ها راه هایی برای جذب افراد مناسب به فرهنگ ما؟) که می توان به سرعت برای این فرصت تجاری جدید استفاده کرد. من می خواهم از مدیریت استعداد به عنوان “مدیریت زنجیره تأمین” برای مردم فکر کنم – دقیقاً همانطور که عملکرد خرید فرآیندی یکپارچه برای دستیابی و مدیریت سرمایه ایجاد می کند ، همینطور مدیریت استعداد مجموعه ای از فرآیند ها و سیستم های پایان دهنده را ایجاد می کند. همه مسائل مربوط به مدیریت با مردم (اطلاعات بیشتر در این مورد در یک وبلاگ آینده.)

جهان تغییر می کند

در سال ۲۰۰۶ ما چارچوب مدیریت استعدادهای خود را به عنوان بخشی از برنامه تحقیقاتی مدیریت استعدادهای بالا با تأثیرگذاری معرفی کردیم . از آن زمان هزاران نفر و صدها شرکت از این مدل استفاده کرده اند تا درک کنند که چگونه عناصر مختلف مدیریت استعدادها در کنار هم قرار می گیرند.

اما هنوز چیزی باقی نمی ماند. با پیاده سازی سازمانها از این رویکرد ، جهان تکامل یافته است – و امروزه مفاهیم و بهترین شیوه های مدیریت استعداد پیشرفت کرده اند. بنابراین این هفته چارچوب مدیریت جدید استعدادهای خود را که در فرم مروری زیر در زیر نشان داده شده است ، معرفی می کنیم.

شکل ۲: چارچوب مدیریت استعدادهای جدید

همانطور که این مدل رنگارنگ نشان می دهد ، بسیاری از مفاهیم اصلی به صورت یکسان باقی مانده اند – اما ما با دقت برخی عناصر جدید را اضافه کرده ایم و چندین کارکرد را دوباره بیان کرده ایم تا نشان دهیم که چگونه این منطقه کامل شده است. (برای گزارش مفصل ، ” چارچوب مدیریت استعداد ، رویکرد مدرن برای توسعه و بسیج استعداد ” ، اعضای تحقیق می توانند اینجا را کلیک کنند .)

من می خواهم به برخی از مفاهیم مهم جدید اشاره کنم.

در ابتدا مفهوم “منابع و استخدام” برای استفاده از اصطلاح ” استعداد کسب ” گسترش یافته استاین منطقه عظیم امروز بسیار پیچیده و بهم پیوسته شده است: سازمان ها باید نیازهای استعدادی اساسی را ارزیابی کنند ، پروفایل های عملکرد ، نامزدهای منبع و صفحه نمایش را تعیین کنند و سپس افراد را استخدام و پردازش کنند. این کل حوزه (که ما یک کتابخانه تحقیقاتی جدید را به آن اختصاص می دهیم) اکنون کل فرآیند مدیریت مردم را لمس می کند: تعداد افراد مورد نیاز و کارها باید در برنامه نیروی کار پویا گنجانده شود. سازمانها باید در داخل و خارج استخدام شوند. پروفایل های شغلی و اطلاعات نامزد باید در سیستم های استعدادی وارد و ذخیره شوند. افراد جدید باید از یک فرایند خوب توسعه یافته در کشتی عبور کنند. کیفیت نامزد باید در برابر اقدامات مربوط به عملکرد برای کمک به بهبود منابع و فرایند استخدام بررسی شود. باید برنامه های جبران خسارت در برابر برنامه های موجود بررسی شود و لیست ادامه یابد.

توجه داشته باشید که ” مدیریت شغلی ” را به هسته اضافه کردیم . سازمان ها اکنون می دانند که مشکلات مدیریت عملکرد ، برنامه ریزی توسعه ، مدیریت جانشینی ، تحرک استعداد و پیشرفت رهبری باید یک فرایند رسمی و شفاف را در بر بگیرد تا به مردم در ساخت شغل خود کمک کند. یکی از اعضای تحقیق ما همین هفته فقط به من گفت که نرخ گردش مالی آنها در حال افزایش است و میزان درگیری آنها پایین است – بخشی از آن به دلیل استرس رکود اقتصادی. آنها به سرعت فهمیدند که این شرکت تمرکز توسعه شغلی بسیار کمی دارد – و یکی از اولویت های او برای سال آینده ایجاد یک برنامه مدیریت شغلی ، و ابزارهای مدیریتی و آموزشی مرتبط برای هر حوزه اصلی عملکردی است. (این یک کار بزرگ است ، به طور معمول سالها طول می کشد – اما همیشه پس می پردازد.)

زمینه “جبران خسارت” برای بحث در مورد ” پاداش های کل ” گسترش یافته است . همه بحث های ما با مشتری نشان می دهد که در نهایت موضوع “جبران خسارت” به یک استراتژی “کل پاداش ها” تبدیل می شود. بیشتر سازمانهای بزرگتر این موضوع را درک می کنند ، و VP یا مدیر Total Rewards اغلب کار بسیار پیچیده ای دارند – گاهی اوقات نیز فرایند مدیریت عملکرد را مشاهده می کنید. با این حال ، برای اکثر شرکت ها ، این منطقه یک هدف در حال حرکت است – و با کتاب های جدید مانند ” Drive ” که هم اکنون در دسترس است (کتاب جدید دانیل پینک که گاو مقدس را درمورد ارزش پرداخت تشویقی می خواند) باید مجدداً به روش استفاده از جبران خسارت بپردازیم. رفتار رانندگی

توجه داشته باشید که ما “مدیریت شایستگی” را به ” توانمندی و مدیریت شایستگی” تغییر نام دادیمکلمه “قابلیت” حرفی است که باید در واژگان خود بگنجانید. در کنفرانس تحقیقاتی اخیر IMPACT ، دان Vanthournout ، مدیر ارشد آموزش Accenture ، در مورد “ساخت توانایی قهرمانان” در سراسر شرکت صحبت کرد. پیام او یکی بود که همه ما باید آن را بشناسیم: وظیفه ما ایجاد مهارت یا مهارت نیست – بلکه ایجاد توانایی های کل است. و کلمه “قابلیت” به توانایی فرد در انجام ، رشد ، تصمیم گیریهای صحیح ، رهبری و در نهایت افزودن ارزش به کل تیم شما اشاره دارد. توانایی ها طی سالهای متمادی ساخته شده اند: مدیریت شایستگی تنها بخش کوچکی از مشکل است. در این زمینه جدید ، ما در مورد لزوم درک سبد گسترده مهارت ها ، دانش ، تجربه و منابع داخلی اطلاعات مورد نیاز برای موفقیت موفقیت صحبت می کنیم.

برنامه ریزی نیروی کاردر تحقیق ما به تفصیل شرح داده شده است. ما به طور مداوم می بینیم که شرکت هایی با ۳ یا ۴ سال تجربه در مدیریت یکپارچه استعدادها ، سپس انرژی خود را به سمت برنامه ریزی نیروی کار محور کسب و کار منتقل می کنند. به عنوان مثال HP یک فرایند برنامه ریزی نیروی کار را توسعه داده است که از هر مدیر خط می خواهد یک مدل ROI برای هر استخدام تهیه کند. این مدل براساس دانش موجود شرکت در مورد بازده مالی و عملکرد افراد مختلف در نقش های مختلف ساخته شده است. این نمونه ای از فرآیند برنامه ریزی نیروی کار “سطح ۴” است (چهار مدل برای بلوغ برنامه ریزی نیروی کار ما وجود دارد). هدف از برنامه ریزی نیروی کار این است که فراتر از مفهوم مجموعه ای یکپارچه از نیازهای سرمایه دار و باز و یکپارچه سازی فرایند درست در برنامه تجارت سالانه باشد.

سرانجام بگذارید یک منطقه جدید دیگر را یادداشت کنم:   استراتژی استعداد و تراز تجاری. اگر یک پیام مهم برای در نظر گرفتن وجود دارد ، این است: مدیریت استعداد نه تنها روشی است برای ادغام ده ها روش مختلف HR و آموزش – بلکه ابزاری است که به رهبران مشاغل شما کمک می کند تا تصمیم های بهتری بگیرند و کارآمدتر عمل کنند. هرکدام از اهداف تجاری مشکلی در پشت سر دارند – بنابراین در مورد فرآیند مدیریت استعداد خود به عنوان مجموعه ای از ابزارهای یکپارچه فکر کنید که به رهبران تجارت کمک می کند تا به سرعت به مردم خود و نیازهای مدیریتی بپردازند. در روش استراتژی و برنامه ریزی ، که ما خوشحالیم که با شما به اشتراک بگذاریم ، قبل از اینکه به سازمانها در مورد رویکرد مدیریت استعداد خود توصیه کنیم ، بسیار متمرکز بر استراتژی تجارت و تراز تجاری است.

شکل ۳: چارچوب مدیریت استعدادهای جدید در جزئیات

https://joshbersin.com/staging2017/2010/05/a-new-talent-management-framework/

دیدگاهتان را بنویسید