تعریف و مبانی مدیریت استعدادها

<span;>تعریف و مبانی مدیریت استعدادها

<span;>در سازمان های پیشرو جهان ، مدیریت جانشین پروری از طریق فرایندی انجام می پذیرد که مدیریت استعدادها نام دارد .

<span;>از طریق این فرایند ، استعدادهای انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی در سال های آینده شناسایی شده و از طریق برنامه های متنوع آموزشی و پرورشی ، به تدریج برای بر عهده گرفتن این مشاغل و مسئولیت ها آماده می شوند .

<span;>در این سازمانها فرض بر این است که همه کارکنان دارای استعدادها و شایستگی هایی هستند ، اما به دلیل به وجود آمدن برخی محدودیت ها ، فقط می توانند روی آن گروه از کارکنان خود که دارای استعدادهای برتر و مرتبط با جهت گیری های استراتژیک مدیریت استعدادها و جانشین پروری سازمان هستند سرمایه گذاری های بلندمدت انجام دهند . این نوع کارکنان از بلندپروازان مینامند .

<span;>در برنامه های استعدادیابی و جانشین پروری ، کارکنان سازمان براساس قابلیتهایشان به ۴ گروه تقسیم می شوند

<span;>• ۱٫کسانی که پتانسیل ارتقا و رشد دارند و به صورت بالقوه می توانند مسئولیت های بالاتری را بپذیرند . برای این افراد باید فرصت های شغلی و مسئولیت های مهم تر و حساس تری در سطوح بالاتر سازمان ایجاد کرد و اختصاص داد

<span;>• ۲٫ کسانی که پتانسیل ارتقا ندارند ، اما می توانند در سطح فعلی ، مسئولیت های بیشتری بپذیرند . برای این افراد نیز باید مشاغل و مسئولیتهای غنی تر ، اما در سطح فعلی فراهم نمود .

<span;>•  ٣. کسانی که شغل فعلی را به خوبی انجام می دهند ، اما به حداکثر بهره وری خود رسیده اند . این افراد را باید به عنوان معلم و مربی به کار گرفت تا مهارتها و تجارب خود را به شاغلین جدید همین شغل انتقال دهند .

<span;>•  ۴. کسانی که شغل فعلی را به خوبی و در حد انتظارات و استانداردها انجام نمی دهند . این افراد را باید حمایت کرد تا در شغل فعلی کاراتر و کارآمدتر شوند .

<span;>برنامه های مدیریت استعدادها و جانشین پروری مربوط به گروه اول است .

<span;>برنامه فرایند استعدادیابی و جانشین پروری شامل ۳ مرحله اصلی است :

<span;>1. در مرحله نخست ، کارکنان مستعد برای پذیرفتن مسئولیت های مدیریتی و تصدی مشاغل کلیدی سازمان ، با شیوه هایی علمی و معتبر شناسایی می شوند .

<span;>2.  در مرحله دوم ، این برگزیدگان تحت برنامه ها و دوره های مختلف آموزشی و پرورشی قرار می گیرند تا فعلیت یافتن استعدادهای آن ها تسریع شود و در

<span;>3. مرحله سوم ، با توجه به نیازها و اولویتهای سازمان ، این قبیل کارکنان در مشاغل حساس و کلیدی سازمان منصوب شده و مشغول به کار می شوند جایگزینی افراد کلیدی سازمان ( از جمله مدیران از طریق این فرایند ، می تواند برای پشتیبانی از نیازهای اضطراری مثل فوت یا استعفای یک مدیر انجام شود .

<span;> این برنامه ها همچنین می توانند از طریق یک تدبیر و سیاست بلندمدت جانشینی به جایگزین پروری طبیعی و بلندمدت برای مدیران و متخصصان کلیدی سازمان که بازنشسته می شوند یا به مناصب دیگری ارتقا و انتقال می یابند ، بپردازد .

<span;>اجرای برنامه های جانشین پروری و مدیریت استعدادها مستلزم آن است که سازمان دارای یک نظام ارزیابی عملکرد مناسب و مؤثر باشد . در واقع ، از طریق همین نظام است که باید کارکنان مستعد و دارای قابلیت ها و شایستگی های آشکار یا نهفته را شناسایی و معرفی کرد .

<span;> همچنین ، سازمان باید دارای یک نظام ارتقای منطقی و مطلوب باشد که از طریق آن ، همه کارکنان ، هریک بر اساس شایستگی ها و عملکرد خود بتوانند نردبان ترقی شغلی را طی کنند . برنامه های استعدادیابی و جانشین پروری باید شرایطی را فراهم کند که استعدادهای برجسته سازمان ( بلندپروازها ) بتوانند خارج از مسیر پیشرفت شغلی عادی و  از طریق شیوه ها و مسیرهای میانبر به پله های بالاتر سلسله مراتب و مسئولیت های مدیریتی برسند .

<span;>به علاوه ، شناسایی استعدادها در یک سازمان و استقرار فرهنگ و سیستمهای استعدادپروری مستلزم آن است که مدیران سازمان دارای سبک رهبری پرورشی و حمایتی باشند . این مدیران که در سازمان های پیشرو جهان مدیر پرورش دهنده کارکنان ” نامیده می شوند ، هم در تعیین فهرست قابلیتهای مدیریتی سازمان متبوع خود مشارکت کنند و هم به معرفی نامزدکردن ) کارکنان با استعداد تحت مسئولیت خود می پردازند .

<span;>از همه مهمتر اینکه بخش قابل توجهی از برنامه های آموزشی و پرورشی معطوف به پرورش قابلیت ها و شایستگی های کارکنان مستعد نیز باید با همکاری نزدیک و مشارکت این مدیران به انجام برسد .

<span;>منبع: سازمان مدیریت صنعتی، مباحث منتخب در مدیریت منابع انسانی