راهنمای مدیرعامل برای رقابت از طریق منابع انسانی: نقش کلیدی «تحلیل‌ افراد» در ایجاد ارزش کسب‌وکار   

در دنیای امروز، شرکت‌های پیشرو دیگر منابع انسانی (HR) را صرفاً به عنوان یک بخش پشتیبان در نظر نمی‌گیرند، بلکه آن را به عنوان یک موتور استراتژیک برای ایجاد ارزش تلقی می‌کنند. این تحول تنها با تغییر نگرش ممکن نیست؛ بلکه مستلزم بازتعریف کامل نقش‌ها، فرآیندها و ابزارهای این حوزه است. در این میان،     تحلیل‌های افراد     (People Analytics) به عنوان یکی از مهم‌ترین عوامل تمایز و رقابت در عصر دیجیتال ظهور کرده است.

نقش کلیدی «تحلیل‌های افراد» در ایجاد ارزش کسب‌وکار

     بحرانی که فرصت شد

در یک شرکت بزرگ خدمات سلامت در ایالات متحده، کمبود پرستار و چرخش بالای نیروی انسانی، نه تنها کیفیت خدمات به بیماران را تحت تأثیر قرار داده بود، بلکه به‌تدریج بر درآمدها نیز تأثیر منفی گذاشته بود. به‌جای ادامه رویکرد واکنشی و «آتش‌نشانی»، بخش منابع انسانی تصمیم گرفت با استفاده از داده‌ها، ریشهٔ مشکل را شناسایی کند. تحلیل‌های افراد نشان داد که پرستاران با عملکرد بالا در سال‌های اولیهٔ استخدام، به دلیل جبران‌خدمات ناکافی، تمایل زیادی به ترک شغل دارند.

با اصلاح سیستم پاداش‌ها بر اساس یافته‌های     تحلیل‌های افراد    ، شرکت نه‌تنها نرخ باقی‌ماندن پرستاران را افزایش داد، بلکه تعامل سازمانی و بهره‌وری را نیز به‌طور چشمگیری بهبود بخشید—به‌طوری که حدود ۱۰۰ میلیون دلار به درآمد سالانه افزوده شد.

       چهار محور تحول در منابع انسانی

برای تبدیل HR به یک تابع استراتژیک و مبتنی بر داده، شرکت‌ها باید چهار اقدام کلیدی را دنبال کنند:

۱. بازتعریف نقش «شریک کسب‌وکار» به «رهبر ارزش نیروی انسانی» (TVL)

شرکت‌های پیشرو، نقش سنتی «شریک کسب‌وکار منابع انسانی» را با «رهبر ارزش نیروی انسانی» (Talent Value Leader یا TVL) جایگزین می‌کنند. این افراد نه تنها مشاور مدیران هستند، بلکه مسئولیت مستقیم عملکرد نیروی انسانی و تأثیر آن بر سودآوری را بر عهده دارند. موفقیت آن‌ها با معیارهایی مانند توسعه مهارت‌ها، جذب و نگهداری استعدادها، و کاهش چرخش نیرو سنجیده می‌شود—همه این‌ها با کمک     تحلیل‌های افراد     قابل اندازه‌گیری است.

۲. قرار دادن     تحلیل‌های افراد     در هسته تصمیم‌گیری‌های استراتژیک

بسیاری از سازمان‌ها هنوز از تحلیل‌های افراد به‌صورت گزارش‌های گذشته‌نگر استفاده می‌کنند. اما شرکت‌های پیشرو، این تحلیل‌ها را در فرآیندهای روزمره—مانند برنامه‌ریزی جانشینی، استخدام و توسعه شغلی—توکار (embedded) می‌کنند. برای مثال، الگوریتم‌های یادگیری ماشین می‌توانند بر اساس داده‌های تاریخی، پنج کاندیدای داخلی برتر برای یک نقش کلیدی را شناسایی و برنامه‌های توسعهٔ شخصی‌سازی‌شده برای آن‌ها طراحی کنند. این رویکرد،     تحلیل‌های افراد     را از یک ابزار گزارش‌دهی به یک موتور تصمیم‌گیری تبدیل می‌کند.

۳. اصلاح عملیات منابع انسانی

در حالی که بسیاری از بخش‌های HR هنوز بیش از ۶۰ درصد از منابعشان را صرف فعالیت‌های تراکنشی می‌کنند، شرکت‌های پیشرو با استفاده از فناوری‌های خودکارسازی مانند رباتیک (RPA)، عامل‌های شناختی و پردازش زبان طبیعی، این نسبت را به کمتر از ۴۰ درصد کاهش داده‌اند. این تحولات نه‌تنها هزینه‌ها را کم می‌کند، بلکه فضای لازم برای تمرکز بر     تحلیل‌های افراد     و سایر اولویت‌های استراتژیک را فراهم می‌سازد.

۴. تمرکز انعطاف‌پذیر منابع HR

مدل‌های سنتی HR با ساختارهای سلسله‌مراتبی و سیلویی، در پاسخ به نیازهای پویای کسب‌وکار کند عمل می‌کنند. در مقابل، مدل‌های انعطاف‌پذیر (Agile HR) با تخصیص پویای منابع—مانند یک استخر از متخصصان چندمهارتی—سرعت و کارایی HR را افزایش می‌دهند. در یک بانک اروپایی، این رویکرد منجر به کاهش ۲۵ درصدی بودجه HR در سال اول و افزایش چشمگیر در تمرکز بر اولویت‌های استراتژیک شد. در این مدل،     تحلیل‌های افراد     نقشی محوری در هدایت تصمیمات دارد.

   تأثیر کسب‌وکاری واقعی

مطالعات مؤسسه جهانی مک‌کینزی (McKinsey Global Institute) نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که از     تحلیل‌های افراد     به‌صورت سیستماتیک استفاده می‌کنند، تا سال ۲۰۲۵ می‌توانند به‌طور متوسط ۲.۷۵ درصد به حاشیه سود خود بیفزایند. این افزایش از طریق بهبود بهره‌وری کارکنان، کاهش هزینه‌های استخدام و آموزش، و کاهش چرخش نیرو حاصل می‌شود.

       نتیجه‌گیری: HR به‌عنوان شریک استراتژیک

تحول منابع انسانی از یک واحد پشتیبان به یک شریک استراتژیک، تنها با سرمایه‌گذاری بر     تحلیل‌های افراد     ممکن است. این تحلیل‌ها نه‌تنها بینش‌های عمیقی دربارهٔ نیروی انسانی ارائه می‌دهند، بلکه ارتباط مستقیمی بین تصمیمات استعداد و نتایج مالی ایجاد می‌کنند. شرکت‌هایی که این مسیر را طی می‌کنند، نه‌تنها از نظر عملکرد داخلی پیشرفت می‌کنند، بلکه در بازار رقابتی امروز، مزیت پایداری کسب می‌نمایند.

در نهایت، موفقیت HR در عصر دیجیتال به این بستگی دارد که آیا می‌تواند از داده‌ها برای ایجاد ارزش واقعی استفاده کند—و     تحلیل‌های افراد     کلید این تحول است.

دانلود گزارش مکنزی the-ceos-guide-to-competing-through-hr