۶ قدم رهبران می توانند برای استفاده بیشتر از بازخورد استفاده کنند

انتشارات مشاغل پر از مقاله هایی در مورد بازخورد است: چقدر برای رهبران مهم است ، رهبران چگونه می توانند آن را دریافت یا دریافت کنند ، چه اتفاقی می افتد وقتی که رهبران آن را نمی گیرند و حتی اگر کسی برای بازخورد خود باز نباشد چه باید کرد. داده شده. تمرکز بر انتقال داده ها است.

آنچه کمتر مورد بررسی قرار می گیرد این است که رهبران پس از دریافت این داده ها چگونه باید پاسخ دهند.

من و همکاران من از طریق همکاری هزاران رهبر در صنعت ، متوجه شده ایم که حتی وقتی رهبران برای جمع آوری بازخورد قوی تلاش می کنند ، فقط به ۲۵٪ از ارزش بالقوه آن دسترسی پیدا می کنند. دلیل این امر این است که این روند اغلب خیلی زود متوقف می شود.

در اینجا به تفصیل چگونگی آشکار ساختن آن پرداخته شده است:

ارائه دهندگان بازخورد توسط رهبر ، مدیر آنها یا منابع انسانی انتخاب می شوند.
از آنها خواسته می شود دیدگاه های خود را در مورد نقاط قوت و ضعف آن رهبر از طریق یک نظرسنجی یا گفتگو با مدیر رهبر ، شریک HR یا مربی اجرایی به اشتراک بگذارند.
داده های بازخورد سنتز می شوند ، و گزارش می شوند.
گزارش به رهبر داده می شود.
رهبر گزارش را می خواند و برخی از اطلاعات را مفید می پذیرد ، برخی از دیدگاه ها را زیر سؤال می برد و برخی از داده ها را ناعادلانه یا نامعتبر رد می کند.
در این مرحله ، روند کامل در نظر گرفته می شود.

اما اگر رهبر در اینجا متوقف شود ، آنها فرصتهای ارزشمند بسیاری را از دست می دهند: برای کشف کامل داده ها و تأمل در مورد آنچه می شنوند (و رد می کند) ، برای پاسخ به سؤالاتی که داده ها را مطرح می کند ، بهترین مدل برای واکنش به بازخورد ، الگوبرداری از روش های مختلف. روابط خود را با ارائه دهندگان بازخورد و تقویت و ایجاد تغییر معنی دار که باعث بهبود اثربخشی آنها می شود ، تقویت و تقویت کنیم.

برای دستیابی به همه این مزایا و به دست آوردن ۷۵٪ ارزش دیگر از بازخورد آنها ، از همه رهبرانی که مربی می شویم می خواهیم چند قدم اضافی بردارند. دفعه بعد که بازخورد دریافت می کنید ، می توانید همین کار را انجام دهید.

  1. در مورد داده ها با یک شریک قابل اعتماد تأمل کنید و صحبت کنید. یادگیری از طریق تأمل اتفاق می افتد. وقت و مکان خود را برای فکر کردن در مورد این سؤالها وقت بگذارید:

گزارش بازخورد دقیقاً چه چیزی را به شما گفته است؟
چه واکنشی و داوری در مورد داده ها دارید؟
آیا پذیرش داده ها به عنوان شواهدی از تجربیات دیگران با شما ، چقدر باز هستید؟
چه فرضیاتی را ایجاد می کنید که رفتارهای شما را برطرف می کند؟ آیا آنها دقیق هستند؟
چه تأثیری روی دیگران دارید؟
چگونه می تواند این مسئله را با تاثیری که می خواهید داشته باشید مقایسه کنید؟
وقتی به گفتگو از طریق بازخورد فکر می کنید ، طبیعی است که احساس ناراحتی کنید. کسی را پیدا کنید (مربی اجرایی ، همسالان یا حتی شخصی خارج از سازمان شما) که قابل اعتماد ، کنجکاوی ، شنونده خوبی است و در ارزیابی عملکرد شما نقشی ندارد. شما می خواهید از نظر روانشناختی به اندازه کافی احساس امنیت کنید تا در این بحث باز و متفکر باشید. و گرچه ممکن است در این مرحله بخواهید از شما مشاوره بخواهید ، دریافت آن در واقع مضرتر از کمک است. این فرصت را برای شما از داشتن فکر کردن از طریق آنچه شنیده اید محروم می کنید ، از آن معنا می دهید و آن را به عنوان مال خود محروم می کنید.

به عنوان مثال ، یکی از رهبران من اخیراً با بازخورد دریافت کرده ام که او اغلب وقتی افراد دیگر صحبت می کنند دچار پریشانی می شوند و از تیم خود سؤال نمی کنند تا اطلاعات بیشتری در مورد دیدگاههایشان کسب کنند. در نتیجه ، تیم وی فکر می کند که بی تعارف است و از همکاری با او لذت نمی برد. ما از طریق بازخورد صحبت کردیم ، به دفاع از دفاعی وی در مورد آن ، آنچه او برای ایجاد این تأثیر می پردازد ، پرداخته است و چه چیزی باعث رفتار وی می شود.

او از طریق گفتگوهای ما توانست تأمل کند. او کشف کرد که تصور می کند بیشتر از سایرین می داند که در مورد برخی از مسائل فنی صحبت می شود و بنابراین ، سزاوار سؤال از نظرات آنها نمی داند. هنگامی که انگیزه های خود را فهمید ، توانست روش های مختلف برای نزدیک شدن به اوضاع را کشف کند.

هرکسی که تصمیم به اعتماد به نفس بگیرید ، به یاد داشته باشید که وظیفه آنها این است که با دقت گوش فرا دهید و به شما در مرتب سازی افکار خود کمک کند تا بتوانید به نتیجه گیری های خود برسید.

  1. تهیه یک طرح توسعه. بعد از اینکه کاملاً بازخورد را فهمیدید و کارهایی را که می خواهید بیشتر و کمتر انجام دهید مشخص کردید ، یک طرح توسعه تهیه کنید. برنامه شما باید:

خلاصه مهمترین بازخوردی که شنیده اید – مثبت و منفی
هر گونه سؤالی را در مورد داده ها درج کنید (بدون دفاع یا توجیهی)
مراحلی را که برای ارتقاء بهتر یا افزایش نقاط قوت خود برداشته اید و نقاط ضعف خود را کاهش یا تصحیح کنید ، بیان کنید
کمکهای لازم برای انجام آن مراحل و بهبود را شناسایی کنید
اولین پیش نویس برنامه توسعه شما شما را وادار می کند تا آنچه را که مهمترین اطلاعات برای تمرکز روی آن ، تبدیل آن به یادگیری و تعیین اقدامات مورد نیاز برای انجام دادن است ، تهیه و اولویت بندی کنید. لیست مراحل مشخص باعث افزایش احتمال تغییر رفتار و بهبود رفتارهای شما می شود.

  1. در مورد بازخورد و برنامه توسعه خود با ارائه دهندگان بازخورد بحث کنید. این معمولاً دشوارترین و آسیب پذیرترین مرحله در روند کار – و همچنین قدرتمندترین است. دریافت بازخورد چالش برانگیز است (به ویژه اینکه ما اغلب از بازخورد مثبت صرف نظر می کنیم و فقط به منفی توجه می کنیم). این امر می تواند احساس غافلگیری ، گیجی ، بی حوصلگی ، خجالت و حتی عصبانیت یا شرم را برانگیزد. با توجه به این ، قابل درک است که بسیاری از رهبران نمی خواهند در مورد بازخورد خود به طور مستقیم با ارائه دهندگان خود صحبت کنند. اما با انجام این کار ، شما در حال الگوبرداری از شفافیت ، فروتنی و باز بودن هستید ، به هرگونه سؤال طولانی پاسخ می دهید و امیدوارم نمونه های مشخصی از رفتارهای مورد نیاز خود را برای تغییر دریافت کنید. از همه مهمتر ، شما روابط خود را با همکاران خود تقویت خواهید کرد و احتمال سرمایه گذاری آنها در بهبود شما را افزایش می دهد.

در این جلسات یک به یک:

از ارائه دهندگان بازخورد خود (قدمی مهم و غالبا فراموش شده) تشکر می کنیم
آنچه را که در بازخورد شنیده اید خلاصه کنید. (این همچنین بخشی از برنامه توسعه شما است و می تواند از قبل ارسال شود.) به یاد داشته باشید ، شما نمی دانید چه کسی گفته است ، بنابراین در طی این مرحله ، آنچه را که شنیده اید به طور کلی به اشتراک بگذارید ، و سعی نکنید فردی را تشخیص دهید. منابع
سؤالات شفاف بپرسید (هرگز بحث نکنید یا از آن دفاع نکنید)
درخواست ورودی اضافی و نمونه های خاص
مراحلی را که برای بهبود خود برنامه ریزی کرده اید به اشتراک بگذارید
هر کمکی را که لازم دارید بخواهید
بسیاری از رهبرانی که ما مربی آنها هستیم ، می پرسند که آیا می توانند در یک جلسه گروهی این مرحله را انجام دهند. این یک ایده بد است این ممکن است گزینه ای کارآمدتر باشد ، اما همچنین بسیار مؤثر است.

در یک گروه گروهی ، بعید است که شما یا همکارانتان همانطور که می خواهید در حین بحث خصوصی حضور داشته باشید ، متفکر و صادق باشید. یک نشست گروهی همچنین می تواند به ارائه دهندگان بازخورد پیام بدهد که کارآیی برای شما مهمتر از یادگیری عمیق تر و ایجاد رابطه است که می تواند ناشی از ملاقات یک به یک باشد.

۴- برنامه توسعه خود را مرور کنید. امیدوارم جلسات شما بینش عمیق تری داشته باشد و نمونه های خاصی از رفتارهایی که باید روی آن کار کنید. با استفاده از این داده های جدید ، برنامه توسعه خود را مورد بازنگری قرار دهید و نحوه و زمان ارزیابی پیشرفت خود را شامل شوید. اکثر رهبران ما با جمع آوری داده ها دوباره ۳-۶ ماه پس از اولین دور از بازخورد آنها ، یا با صحبت مستقیم با همکاران و یا از مدیر ، شریک HR یا مربی اجرایی خود درخواست می کنیم این کار را انجام دهند. رویکرد خود را تصمیم بگیرید و آن را به برنامه خود اضافه کنید.

برنامه تجدید نظر شده خود را به ارائه دهندگان بازخورد خود بفرستید تا آنها بدانند که چه انتظاری باید داشته باشند و می توانند ببینند که مکالمات آنها با شما تأثیر داشته است. به اشتراک گذاشتن برنامه خود ، احتمال انجام کارهایی را که می گویید انجام می دهید نیز افزایش می دهد.

۵- اقدامی کنید. اینجاست که کار واقعی شروع می شود. آموختن از جلسات بازخورد و پیگیری ، خودآگاهی را ایجاد می کند ، که بسیار عالی است ، اما مگر اینکه واقعاً مراحل مشخص شده در برنامه توسعه خود را انجام دهید ، پیشرفتی نخواهید دید.

به عنوان مثال ، اگر می خواهید در توسعه افراد خود بهتر باشید ، ممکن است برای درک بهتر اولویت های رشد آنها برنامه ریزی کنید تا جلسات یک به یک مرتب تر برگزار کنید و درمورد آنچه می توانید برای حمایت از آنها انجام دهید ، توافق کنید. یا اگر می خواهید در جلسات فراگیرتر باشید ، می توانید قبل از اظهار نظر خود به نظرات دیگران گوش دهید یا به دنبال فرصتهایی برای صحبت کردن نیستید ، بنابراین دیگران می توانند.

هر تغییری که می خواهید ایجاد کنید ، پیروی از مراحل برنامه خود برای پیشرفت مهم است.
  1. پیشرفت را ارزیابی کرده و روند را تکرار کنید. راهنمایی های خود را در برنامه توسعه تجدید نظر خود پیرامون چه زمانی و چگونگی ارزیابی پیشرفت دنبال کنید. در مقایسه با زمانی که اولین بار بازخورد خود را به اشتراک گذاشتند ، چه رفتارهایی با همکاران شما مشاهده می کنید که می بینید؟ چه چیزی بهبود یافته است؟ چی نشده؟ اکنون تأثیر آن رفتارها چیست؟ چه چیز دیگری لازم است؟

با این داده های جمع آوری شده ، می توانید دوباره با یک شریک قابل اعتماد آنرا منعکس و کشف کرده ، برنامه توسعه خود را تجدید نظر کنید و اقدامات بیشتری انجام دهید.

اگر به نظر می رسد همه این کارها زیاد است ، به این دلیل است. زمان ، انرژی ، آسیب پذیری و شجاعت طول می کشد تا از شما بخواهد بازخورد بخواهید و سپس مراحلی را که برای پردازش موثر ، آموختن از آن و اقدام به آن ضروری است ، طی کنید.

با وجود این ، ما بارها از رهبران سرمایه گذار در این فرآیند می شنویم که از ارائه گزارش بازخورد خود با ارزش است. این رهبران بینش عمیق تری در مورد نقاط قوت و شکاف خود به دست می آورند ، روابط محکمی با ارائه دهندگان بازخورد برقرار می کنند و در نتیجه تأثیر بیشتری بر همکاران و سازمان خود می گذارند.

رهبران بزرگ فقط بازخورد دریافت نمی کنند ، آنها برای درک آن تلاش می کنند ، و برای ایجاد تغییر معنی دار و ماندگار ، اقدامات متعهد و پیروی می کنند.

LEADERSHIP DEVELOPMENT

۶ Steps Leaders Can Take to Get the Most Out of Feedback

September 10, 2019

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *