مقاومت در برابر تغییر در محل کار
اخیرا دو سه باری پیش آمده است که با خواندن کتابی یا بازدید از شرکتی مشابه شرکت خودم، ایده ای جدید پیدا کرده ام که اجرای آن در شرکتم می تواند (می توانست باعث بهبود عملکرد و افزایش بهره وری شود. بر اساس این ایده تصمیم گرفته ام که تغییر و تحولی در تکنولوژی، ساختار و فرهنگ سازمان ایجاد کنم، اما هر بار با مقاومت و مخالفت صریح یا پنهان بعضی از همکارانم مواجه شده ام و کارم ناکام و ناتمام مانده است. مشکل کجاست؟ چرا کارکنانم در مقابل تغییر مقاومت می کنند. برای پیشبرد موفقیت آمیز ایده ها و ابتکاراتی که می توانند باعث بروز تحولات مثبت شوند چه باید بکنم؟
تغییر بخشی لاینفک از سرنوشت و سرگذشت سازمان هاست. سازمان های موفق به طور دائمی در حال تغییرند. آنها خودشان را متناسب با شرایط و موقعیت های جدید تغییر می دهند و سازگار می کنند. اصولا برخی صاحب نظران معتقد و مدعی اند که علت اصلی موفقیت شرکت های موفق در مقایسه با سایر شرکتها این است که آنها سریع تر از شرکت های رقیب یا مشابه خود تغییر کرده اند.
از سوی دیگر، تغییر کار آسانی نیست. تغییر کردن دشوار و تغییر دادن دیگران از آن هم دشوارتر است. نیروهای حافظ وضع موجود قوی هستند و مانع تغییر می شوند. اغلب مردم، از جمله کارکنان سازمان شما، به وضع موجود عادت کرده اند، در آن راحت اند، با آن خو گرفته اند و از این رو، در مقابل تغییر (که معمولا به معنی به هم خوردن وضع موجود است) مقاومت می کنند. به همین دلیل «مدیریت تغییر» یا به تغییر دقیق تر و امروزی آن «رهبری تغییر» از مهمترین وظایف و نقش هایی است که همه مدیران، از جمله مدیران ارشد، باید در آن مهارت داشته باشند.
شکست برنامه های تحول یا مقاومت کارکنان در مقابل ایده ها، سیاست ها و تصمیمات مدیران محدود به سازمان شما نیست و به یک مسئله شایع و رایج در دنیا تبدیل شده است.
هر سازمان با فرهنگ، شخصیت و طبیعت خود زندگی می کند و تاریخچه و شناسنامه ای از موفقیت ها دارد. هر چه سازمان قدیمی تر و موفق تر باشد، دارای فرهنگ و شخصیت قوی تری است و این فرهنگ می تواند در مقابل تغییر مقاومت کند.
وقتی یک ایده جدید مدیریتی با فرهنگ سازمانی سازگاری نداشته باشد، با مقاومت آن فرهنگ یا با عدم همراهی و همکاری کارکنان روبرو می شود. شاید یکی از مهم تریناشتباهات مدیرانی که در تحول آفرینی موفق نیستند این باشد که آن ها سازمان را نه یک موجود زنده و دارای واکنش و امکان انتخاب بلکه یک ماشین فرض می کنند هرگونه تغییری را بدون مشارکت با مقاومت او انجام دهند.
هیچ ایده هرچقدر خوب و کامل، در عمل موفق نخواهد بود؛ مگر آنکه با فرهنگ سازمان سازگار و متناسب باشد یا آن را به عنوان یک عامل مهم و مؤثر در نظر بگیرد و مدیریت کند.
همچنین نمی توانیم یک ایده جدید مدیریتی یا بخشی از یک ایده و تجربه که در سازمان یا موقعیت دیگری با موفقیت به کار گرفته شده است را برداریم و انتظار داشته باشیم که به راحتی در سازمان ما هم پیاده سازی شود. این کار اغلب به هدر رفتن زمان، انرژی و پول می انجامد، کارکنان را سر در گم می کند و نفعی هم به سازمان نمی رساند.
خوب است پاسخ به پرسش مهم شما را از پاسخ به این پرسش شروع کنیم که: «چرا مردم (کارکنان سازمان در مقابل تغییر مقاومت می کنند؟»
عوامل زیادی در این مورد برشمرده شده است که از مهم ترین آنها می توانیم به موارد زیر اشاره کنیم:
- ترس از ناشناخته ها و ابهام
- ، ترسیدن از ترک منطقه آشنا و امن و رفتن به منطقه شرایط ناشناخته ترس از شکست،
- اشتباه ناکامی ناشی از نداشتن دانش مهارت لازم برای موفقیت در شرایط جدید،
- رضایت از وضع موجود و عدم تمایل و عدم احساس نیاز به تغییر
- بی اعتمادی به مدیرانی که پرچمدار تغییرند.
–
برای اینکه این عوامل (موانع) راه را بر اجرای موفق برنامه هایی که برای تغییر دارید سد نکنند، باید آنها را از سر راه برنامه هایتان بردارید. به طور کلی یک مدیر می تواند از دو استراتژی برای ایجاد تحولات مورد نظر و عبور از این موانع استفاده کند:
اول: استراتژی مشارکت جویانه
این استراتژی از طریق اطلاع رسانی و ایجاد رغبت در کارکنان تغییر مورد نظر را پیش می برد. این استراتژی کند و تکاملی است اما از عمق، ریشه و پایداری زیادی برخوردار است.
توصیه شده است وقتی برای انجام تغییر و تحول مورد نظرتان زمان و فرصت کافی در اختیار دارید و خودتان نیز به عنوان یک مدیر تحول آفرین از محبوبیت و مقبولیت خوبی برخوردارید، از این استراتژی استفاده کنید.
دوم: استراتژی اجباری
در این استراتژی، تغییر مورد نظر در زمان کوتاه و با کمک قدرت مقام مدیران به کل سازمان تحمیل می شود. این کار با ابلاغ سیاست های جدید، به صورت بخشنامه ای و با اعمال فشار و انجام کنترل های لازم، انجام می گیرد.
این استراتژی مناسب موقعیت هایی است که لازم است تغییر مورد نظر با سرعت زیاد انجام شود و مدیران هم از قدرت مقام زیادی برخوردارند و می توانند از قدرت مقام خود برای کسب پیروی و تبعیت دیگران استفاده کنند.
البته این تغییرات ممکن است شکننده باشند و فقط تا زمان استمرار قدرت مدیر ذیربط پایدار باشند و با کاهش قدرت با نظارت، دوباره به شرایط پیشین برگردیم. این استراتژی همچنین ممکن است به بروز رفتارهای دوگانه پنهان و آشکار بینجامد که چندان مطلوب و خوشایند نیست.
به هر حال و در هر کدام از این استراتژی های مدیری که در صدد ایجاد تغییر و تحول است نیاز به قدرت دارد. قدرت مورد نیاز همه کسانی است که می خواهند ایده و اراده خود را به دیگران تحمیل کنند. کسی که به دنبال منافع مادی است، کسی که می خواهد رأی دیگران را برای انتخاب شدن به دست آورد، کسی که میخواهد دین و آیین خود را به دیگران بقبولاند، کسی که در صدد قانونگذاری است و بالاخره مدیری که می خواهد تغییر او تحول مورد نظرش را در سازمانش پیاده کند، همه به قدرت نیازمندند.
قدرت عبارت است از قابلیت و توانایی فرد یا افرادی که اراده خود را در اقدامی جمعی بر اراده کسانی که آنها هم در اقدامی مشابه آن مشارکت دارند تحمیل می کنند.
ماکس وبر
موضوع ایجاد تحول در سازمان ها از مسائلی است که در ادبیات مدیریت سهم و وزن زیادی پیدا کرده است و در مورد آن تکنیکها، نظریه ها و توصیه های زیادی وجود دارد.
شاید یکی از مهم ترین روندهای اخیر در این موضوع آن است که تغییر و تحول را به جای مدیریت کردن باید رهبری کرد. به عبارت دیگر، تغییر دادن و تحول آفرینی بیش از آنکه نیازمند مدیر و مدیریت کردن باشد، مستلزم رهبر و رهبری است.
رهبران می توانند در پیروانشان ذوق و شوق، باور مستحکم، اعتماد و اطمینان ایجاد کنند و بر همین اساس، تغییر مورد نظر را با موفقیت به اجرا گذارند.
در تجربه های موفق جهانی در باب «تحول» توصیه های زیادی وجود دارد که مهم ترین و کاربردی ترین آنها را معرفی می کنم.
هرچه بتوانید تعداد بیشتری از این تکنیکها و توصیه ها را پیش و در حین اجرای تحول مورد نظرتان به کار بگیرید، در رسیدن به نتیجه موفق تر خواهید بود:
۱- چشم انداز مطلوب داشته باشید و آن را به کارکنانتان نشان دهید. چشم انداز مطلوب، تصویر سازمان شما را پس از رسیدن به مقصد به کارکنان نشان می دهد و در آنها انگیزه ای برای حرکت کردن، ریسک کردن و همراهی کردن با شما ایجاد می کند. تصویری که ترسیم می کنید باید به کارکنان نشان دهد که اوضاع پس از تغییر چگونه بهتر خواهد شد.
۲. تغییراتی که زمان زیادی نیاز دارند ، تا به مقصد و هدف برسند، با ریسک و مقاومت بیشتری هم مواجه می شوند. کارکنان معمولا خیلی صبور نیستند و صبر نمی کنند تا دستاوردهای بلند مدت تغییر به بار بنشیند، پس تغییر را باید به نحوی برنامه ریزی و
اجرا کنید که برخی از اهداف و پیروزی های کوتاه مدت هم به دست آیند و در کارکنان برای ادامه همکاری در مسیر تحولات اساسی و بلندمدت دلگرمی ایجاد کند
۳٫ هیچ مدیری، هر قدر قدرتمند، نمی تواند به تنهایی تغییرات مورد نظرش
در آورد. این کار مثل هر کار بزرگ دیگری مستلزم تیم سازی است. بنابراین در میان کارکنان سازمان تان کسانی را شناسایی کنید که نفوذ و اعتبار خوبی دارند، در میان همکارانشان مرجعیت و محبوبیت دارند و متنفذ و مؤثرند. اگر بتوانید همراهی و همکاری این افراد را جلب کنید آنها به شما در جلب و حفظ همکاری دیگران کمک خواهند کرد.
۴. اعضای تیمی که برای پیشبرد برنامه تغییرتان انتخاب می کنید باید افکار باز داشته باشند، پذیرای تغییر، خوشبین، مثبت اندیش و قابل اعتماد باشند و در چارچوب موضوع تحول مورد نظر دارای تخصص و مهارت باشند.
۵. قبل از آنکه برنامه تغییر را رسما اعلام و آغاز کنید، از آمادگی سازمانتان برای پذیرش و همراهی با آن اطمینان پیدا کنید. این کار را «آمادگی سنجی» می نامند. اصولا قبل از انجام هر کاری باید از وجود آمادگی های لازم برای انجام موفق آن کار اطمینان حاصل کرد. ببینید در سازمانتان چه عوامل و نیروهایی هستند که به عنوان همراه و پیش برنده تغییر می توانید روی آن ها حساب کنید. در نقطه مقابل، عوامل بازدارنده و مخالفان و موانع را هم شناسایی کنید و برنامه تغییر را فقط وقتی شروع کنید که مطمئن شده باشید عوامل پیش برنده از عوامل بازدارنده قوی ترند.
۶- همه بخشها و افراد سازمان شما آمادگی مشابهی برای پذیرش تغییر ندارند. اصولا برخی افراد منعطف ترند و از تحول استقبال می کنند و بعضی دیگر محافظه کارترند و تغییر را تا مجبور نشوند نمی پذیرند. لذا تغییر را از افراد یا بخش هایی که برای پذیرش آن آماده ترند آغاز کنید. از نزدیک شدن به افراد متعصب و بدبین، به ویژه در مراحل اولیه کارتان، اجتناب کنید. وقتی در بخش های آماده تر و با کمک افراد مناسب تر کار را تا حدودی جلو بردید، می توانید آن را به بقیه بخشها و افراد هم تعمیم دهید.
۷. هیچ کس در مقابل ایده ها، افکار، برنامه ها و تصمیمات خودش مقاومت نمی کند. هرچه به کارکنانتان در مراحل مختلف برنامه ریزی برای تغییر، نقش و مشارکت بیشتری بدهید، از مقاومت آن ها در اجرای برنامه کاسته می شود. بنابراین تا آنجا که می توانید آنها را در این مراحل، به ویژه برنامه ریزی، مشارکت دهید.
۸- یکی از مهم ترین دلایلی که کارکنانتان در مقابل تحولات مقاومت می کنند یا در قبال ایده های تحول آفرین شما بی تفاوت هستند واشتیاقی از خود نشان نمیدهند آن است که ضرورت، اهمیت و فوریت تغییر را درک نکرده اند.
برای مثال، ممکن است شما به عنوان یک مدیر ارشد و بر اساس اطلاعاتی که از آینده دارید و تهدیدها و فرصت هایی که می بینید، کاملا متقاعد شده باشید که باید روشی یا رفتاری یا ساختاری در سازمانتان تغییر کند، در حالی که کارکنانتان به دلیل نداشتن همین اطلاعات چنین ضرورتی را احساس نمی کنند و مثل شما برای تغییر کردن بی قرار، مشتاق یا مجبور نیستند.
از طریق اطلاع رسانی یا هر اقدام مؤثر دیگری، ضرورت تغییر را ثابت کنید. حتی بعضی صاحب نظران توصیه کرده اند که با دادن اطلاعات لازم که آنها را به شیوه ای ظریف و هنرمندانه مطرح می کنید، ترس از تغییر نکردن را جایگزین ترس از تغییر کردن کنید. وقتی کارکنان ضرورت تغییر را درک کنند و دریابند که با تغییر نکردن، خطر و ریسک بزرگی گریبان آنها و سازمانشان را خواهد گرفت، از سنگرهای مقاومت و مخالفت بیرون می آیند و با شما و جریان تحول همراه می شوند.
اطلاع رسانی کنید و ضرورت ها و ابعاد و اهداف تغییر مورد نظرتان را تکرار کنید. با زبانی با کارکنانتان صحبت کنید که موضوع را کاملا بفهمند. از رسانه ها و کانالهای .بالای بیانی برای رساندن پیام های خود استفاده کنید. البته هیچ رسانه ای جای گفتگوی رو در رو با کارکنان را نمی گیرد. در اطلاع رسانی صادق و پیگیر باشید.
۱۰- تغییر و تحول هر قدر هم خوب و همه جانبه برنامه ریزی شده باشد، بی تردید با مشکلات اجرایی مواجه خواهد شد. پس از ابتدا برای رویارویی با این موانع آماده باشید و پیش بینی های لازم را برای عبور از موانع انجام دهید. هر چه آماده تر باشید، کمتر غافلگیر خواهید شد.
۱۱- احساسات کسانی که با تغییر موافق نیستند، به ویژه در مراحل اولیه با آن همراهی نمی کنند، را درک کنید. ترس از تغییر تا حدودی طبیعی است. هر مقاومت و مخالفت یا تردیدی از سوی کارکنان را به معنی شکست پروژه یا دشمنی آنها با خودتان تلقی نکنید. برای عبور از این مانع هم آمادگی داشته باشید. اگر شما به عنوان عامل اصلی تحول به کاری که می کنید ایمان داشته باشید و در راه تحقق آن فداکاری کنید، به تدریج ایمان و فداکاری کارکنان را هم به دست خواهید آورد.
۱۲. رهبران تحول باید پایدار، پرانرژی و مستحکم باشند. کمبود منابع و انتقادات افراد بدبین و خستگی همراهان می تواند افراد فاقد پایداری و استقامت را مایوس کند و حتی از پا در آورد. در همه صحنه ها حضور جدی و پررنگ داشته باشید. الگوی عملی دیگران باشید. در تمام مراحل کار، نفوذ، قدرت، قاطعیت و اعتماد به نفس شما بسیار لازم و مفید است.
۱۳. همراهان خوب برنامه های تحول را فراموش نکنید. از آنها تقدیر کنید. به آنها پاداش بدهید. قهرمان سازی کنید. برای موفقیت هایی که به دست می آورید، مراسم جشن برگزار کنید. این تدابیر هم همراهان شما را همراه تر می کند و هم به تعداد همراهان و همکاران جدید شما در مسیر موفقیت می افزاید.
۱۴. اگر تغییر مورد نظر هم از نظر کارشناسان داخلی سازمان که با فرهنگ و چالشها و استراتژی های سازمان آشنایند و مسئولیت و ریسک تغییرات پیشنهادی را می پذیرند و هم از نظر کارشناسان و مشاوران بیرونی که بی طرف و بی غرض هستند و نسبت به گذشته و روش های موجود سازمان تعصب و مسئولیت ندارند، توصیه و تأیید شود، مؤثرتر خواهد بود و اعتماد دیگران را سریع تر و آسان تر به دست خواهد آورد. بنابراین در تیم های برنامه ریزی و اجرای تغییر از هر دو دسته افراد داشته باشید.
۱۵. از سازمان های مشابھی مثال بزنید که با اجرای برنامه های تحول موفق تر شده اند یا با غفلت از انجام تحولات لازم شکست خورده و از بین رفته اند. استفاده از نمونه های شخصی و مشخص و مثال های ملموس و عینی، کارتان را در جلب و حفظ همکاری دیگران آسان تر، و باور آنها را به انجام تغییرات مستحکم تر و راسخ تر می کند.
۱۶. اگر می خواهید دیگران خریدار ایده ها و افکار تحول آفرین شما باشند، باید به آنها نشان دهید که ایده شما به آنها نفعی می رساند و نیازی از آنها را برطرف می کند. هیچ خریداری حاضر نیست کالا یا خدمتی را بخرد که نفعی به او نمی رساند
نیازهای او بی ارتباط است. هنر فروش ایده و تصمیم به دیگران را بیاموزید و از همه تکنیک ها و ترفندهای فروشندگان و بازاریاب های موفق استفاده کنید.
۱۷. قانع کردن دیگران بیشترین و عمیق ترین تأثیر را در جلب موافقت و همکاری آنها دارد. اگر بتوانید دیگران را با استدلال قانع کنید، در کسب پیروی و همراهی آنها موفق خواهید بود، اما توصیه موکد تجربه های موفق دنیا این است که در کنار این روش که به تعهد داوطلبانه افراد می انجامد، به اندازه لازم و با شیوه ای ظریف و سیاستمدارانه از اجبار و محرک های احساسی مثل ترس هم بهره بگیرید. همزمان هم احساس و هم ادراک دیگران را تسخیر کنید.
از آنجا که وظیفه هر مدیر یا رهبر ایجاد دگرگونی است، او باید توان تولید رفتار مشتاقانه را داشته باشد.
رهبری یعنی انفجار ناگهانی انرژی، الهام بخشیدن و انگیزه دادن
برای انرژی دادن باید در افراد حس تعلق ایجاد کرد. رهبران کارها را در نظر افراد مهم جلوه می دهند، افراد را در تصمیم گیری ها مشارکت و دخالت می دهند و | به افراد در مسیر تحقق چشم انداز، هم الگو و هم بازخورد میدهند.
ایجاد تحول ناممکن است مگر صدها یا هزاران مشتاق کمک کردن داشته باشیم. کارکنان باید به اندازهای مشتاق مشارکت در تحول باشند که از خیر بعضی از دلبستگی ها و منافع کوتاه مدت خود بگذرند. هرگز نمی توان بدون ارتباط مکرر و در خور اعتماد، دل و جان کارکنان را تسخیر کرد و آنها را با برنامه های تحول، به ویژه برنامه های دشوار و بلندمدت، همراه کرد.
منبع: کلینیک منابع انسانی – دکتر ابوالعلایی – سازمان مدیریت صنعتی
