۸ مدل منابع انسانی که هر متخصص منابع انسانی باید در سال ۲۰۲۴ بداند

۸ مدل منابع انسانی که هر متخصص منابع انسانی باید در سال ۲۰۲۴ بداند

منابع انسانی باید به خوبی عمل کند تا ارزش واقعی برای یک سازمان ایجاد کند. یک ساختار سنجیده، منابع انسانی را در موقعیت بهتری برای ارائه خدمات موثر و ایجاد تأثیر قرار می دهد. مدل های منابع انسانی به تعریف و توضیح نقش منابع انسانی در کسب و کار کمک می کنند. هنگامی که متخصصان منابع انسانی نحوه عملکرد مدل‌های منابع انسانی را درک می‌کنند و با فلسفه‌های برخی از چارچوب‌های پرکاربرد آشنا هستند، می‌توانند فعالیت های منابع انسانی خود را برای موفقیت راه‌اندازی کنند.

در این مقاله به بررسی هشت مدل کاربردی منابع انسانی خواهیم پرداخت. آماده برای یادگیری؟

مدل HR چیست؟

مدل HR یا مدل مدیریت منابع انسانی، چارچوبی برای بیان نقش و جایگاه منابع انسانی در کسب و کار است. این به عنوان راهنمای مدیریت منابع انسانی عمل می کند و با استراتژی منابع انسانی تلاقی می کند. استراتژی منابع انسانی آینده را تجسم می کند و یک مدل منابع انسانی برنامه رسیدن به آن را بیان می کند.

رهبران منابع انسانی از یک مدل منابع انسانی برای تعریف نحوه انجام منابع انسانی با توضیح موارد زیر استفاده می کنند:

  • عملکردها و فرآیندهای کلیدی منابع انسانی
  • نقش ها و مسئولیت های منابع انسانی مورد نیاز برای مدیریت کار منابع انسانی.
  • اصول اهداف، استانداردها و پاسخگویی منابع انسانی.

همانطور که دنیای کار تکامل یافته است، عملکرد منابع انسانی نیز تکامل یافته است. منابع انسانی که ریشه در مدیریت خط‌مشی دارد، در طول سال‌ها گسترش یافت تا روی شیوه‌های استراتژیک مدیریت منابع انسانی تمرکز کند و جایگاهی در میز مدیریت ارشد کسب کند. یک موقعیت در حال ظهور، منابع انسانی را در دوره جدیدی از معماران تجربه انسانی قرار می دهد.

در سراسر این دوران، مدل‌ها و چارچوب‌های مختلفی پدید آمده‌اند. هدف مدل‌های HRM ارائه دیدگاه‌های متفاوتی است که در هنگام ساختاردهی نقش و ارزش منابع انسانی در نظر گرفته شود

مدل های منابع انسانی توضیح داده شده است

متخصصان منابع انسانی می توانند با یادگیری در مورد مدل های مختلف مدیریت منابع انسانی و تئوری های اساسی آنها، دقت خود را به عنوان بازیگران استراتژیک افزایش دهند. بیایید نگاهی به برخی از شناخته شده ترین مدل های منابع انسانی بیندازیم.

۱٫ مدل علّی استاندارد HRM

مدل علّی استاندارد HRM از بسیاری از مدل‌های مشابه که در دهه‌های ۹۰ و اوایل دهه ۲۰۰۰ منتشر شد، مشتق شده است. بر اساس این مدل، منابع انسانی تنها زمانی مؤثر خواهد بود که استراتژی آن با استراتژی کسب و کار همسو باشد.

مدل علّی استاندارد HRM

این مدل یک زنجیره علّی از چگونگی تأثیر فرآیندهای منابع انسانی بر سازمان را نشان می دهد. این زنجیره با استراتژی تجاری کلی شرکت شروع می شود که بر استراتژی و فرآیندهای منابع انسانی تأثیر می گذارد. این زنجیره با بهبود عملکرد تجاری به پایان می رسد.

به عنوان مثال، شیوه های استخدام، آموزش، ارزیابی و پاداش می تواند به نتایجی مانند تعهد، خروجی با کیفیت و مشارکت منجر شود. این نتایج HRM منجر به بهبود عملکرد داخلی می شود که به نوبه خود بر عملکرد مالی (مثلاً سود، گردش مالی، حاشیه بهتر و بازگشت سرمایه) تأثیر می گذارد.

این چارچوب منابع انسانی همچنین نشان می دهد که روابط در مدل همیشه یک طرفه نیستند. برخی از شیوه های منابع انسانی می توانند مستقیماً به بهبود عملکرد داخلی منجر شوند. به عنوان مثال، آموزش خوب می تواند مستقیماً منجر به عملکرد بهتر شود بدون اینکه لزوماً بر نتایج منابع انسانی تأثیر بگذارد.

علاوه بر این، گاهی اوقات یک عملکرد مالی قوی تر منجر به سرمایه گذاری بیشتر در شیوه های منابع انسانی و نتایج بهتر منابع انسانی می شود. وقتی عملکرد قوی باشد، کارمندان اغلب درگیر هستند و مشارکت یک نتیجه منابع انسانی است.

است.

۲٫ مدل ۸ جعبه ساخته شده توسط Paul Boselie

مدل ۸ جعبه ای توسط Paul Boselie هشت عامل خارجی و داخلی را نشان می دهد که بر اثربخشی شیوه های منابع انسانی تأثیر می گذارد.

مدل 8 جعبه توسط Paul Boselie

با شناسایی چهار نیروی خارجی که بر نحوه انجام منابع انسانی سازمان ها تأثیر می گذارند شروع می شود:

  • زمینه بازار عمومی خارجی
  • زمینه بازار جمعیت خارجی
  • زمینه سازمانی عمومی خارجی
  • بافت نهادی جمعیت خارجی

به عنوان مثال، کمبود مهارت‌های خاص در بازار بر نحوه تأمین، جذب و استخدام شرکت‌ها تأثیر می‌گذارد، در مقایسه با زمانی که نیروی کار واجد شرایط فراوانی وجود دارد. در چارچوب نهادی، قوانین، اتحادیه های کارگری و شوراهای کاری کنترل می کنند که منابع انسانی چه کاری انجام می دهد و چگونه آن را انجام می دهد. 

چهار عنصر اصلی پیشرفت تأثیر منابع انسانی بر سازمان را نشان می دهد:

  • پیکربندی – تاریخچه، فرهنگ و فناوری شرکت همگی بر نحوه ارتباط منابع انسانی با آنچه که می‌خواهد به دست آورد و اینکه سیاست‌های منابع انسانی مؤثر هستند، تأثیر می‌گذارند.
  • عنصر استراتژی ها و شیوه های منابع انسانی از چهار بخش تشکیل شده است:
    • شیوه های منابع انسانی در نظر گرفته شده – اهداف برای استخدام، آموزش و غیره. 
    • شیوه های واقعی منابع انسانی – نحوه اجرای شیوه ها.
    • شیوه های ادراک شده منابع انسانی – نحوه درک کارکنان از آنچه در سازمان می گذرد.
    • پیامدهای منابع انسانی – نتایج عملکردهای HR درک شده.  
  • اهداف حیاتی منابع انسانی – استراتژی های فوق به نتایجی مانند مقرون به صرفه بودن، انعطاف پذیری، مشروعیت و غیره منجر می شوند.
  • اهداف نهایی کسب و کار – این نتایج به دوام سازمان کمک می کند، به عنوان مثال، سود، سهم بازار، و سرمایه بازار.

۳٫ زنجیره ارزش منابع انسانی

زنجیره ارزش منابع انسانی یکی از شناخته شده ترین مدل ها در HR است. این بر اساس کار Paauwe و Richardson (1997) است و تفاوت های ظریفی را در مدل های بالا در مورد نحوه عملکرد منابع انسانی ایجاد می کند.

با توجه به زنجیره ارزش منابع انسانی، هر کاری که منابع انسانی انجام می دهد و اندازه گیری می کند را می توان به دو دسته تقسیم کرد:

  • فعالیت های HRM : فعالیت های روزانه، از جمله استخدام، جبران خسارت، آموزش و برنامه ریزی جانشین پروری . این فعالیت ها اغلب با استفاده از معیارهای HR اندازه گیری می شوند. اینها به اصطلاح معیارهای کارایی هستند. هر چه ارزان‌تر استخدام کنیم و سریع‌تر آموزش دهیم، بهتر است.
  • نتایج HRM : اهدافی که ما سعی می کنیم با فعالیت های HRM به آنها برسیم. ما استخدام می کنیم، آموزش می دهیم و برای رسیدن به اهداف یا نتایج معینی جبران می کنیم. این نتایج شامل رضایت کارکنان ، انگیزه، حفظ و حضور است.
زنجیره ارزش منابع انسانی

اگر فقط بر اندازه‌گیری فعالیت‌های HRM تمرکز کنیم، به‌طور خودکار حداکثر کردن کارایی را برای کاهش هزینه‌ها در اولویت قرار می‌دهیم. با این حال، این ممکن است بهترین نتایج دراز مدت را ایجاد نکند. در عوض، ما باید بر روی اندازه‌گیری نتایج HRM تمرکز کنیم، زیرا این به همسویی فرآیندهایمان با اهدافمان کمک می‌کند.

برای مثال، اگر این فرد در شرکت مناسب‌تر باشد، ترجیح می‌دهیم چند روز بیشتر برای استخدام یک کارمند جدید صرف کنیم ( زمان برای استخدام ، معیار کارایی). هدف باید این باشد که بهترین فرد را در موقعیت مناسب به دست آوریم، نه اینکه دست به کار شویم و کسی را تا جایی که می توانیم ارزان و سریع استخدام کنیم. 

زمانی که فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی و نتایج HRM به نتایج مطلوب برسد، باید به عملکرد بهتری منجر شود. این بدان معناست که وقتی افراد مناسب را جذب می کنیم، افراد را به برنامه های آموزشی مناسب می فرستیم و بازیکنان کلیدی خود را حفظ می کنیم، عملکرد شرکت افزایش می یابد.

همچنین یک اثر متفاوت وجود دارد. زمانی که عملکرد شرکت بالاتر باشد، فعالیت های HRM نیز افزایش می یابد. این به این دلیل است که شرکت‌های سودآورتر معمولاً روی برنامه‌های منابع انسانی، از جمله نرم‌افزار منابع انسانی و فرصت‌های تحقیق و توسعه برای افراد خود، سرمایه‌گذاری بیشتری می‌کنند.

۴٫ زنجیره ارزش منابع انسانی پیشرفته

منبع اصلی مدل پیشرفته زنجیره ارزش منابع انسانی نامشخص است. این بسیار شبیه به زنجیره ارزش منابع انسانی است اما با دو تفاوت کلیدی.

زنجیره ارزش منابع انسانی پیشرفته

ابتدا عملکرد سازمانی در کارت امتیازی متوازن تعریف می شود . کارت امتیازی متوازن شامل شاخص های کلیدی عملکرد از منظر مالی، دیدگاه مشتری و دیدگاه فرآیند است. اینها در زنجیره ارزش منابع انسانی ادغام شده اند. کارت امتیازی به همسوسازی و نشان دادن ارزش افزوده منابع انسانی برای کسب و کار کمک می کند.

دوم، مدل با تعدادی توانمندساز HR شروع می شود. این توانمندسازها کلید کاری هستند که منابع انسانی در کسب و کار انجام می دهند. این شامل سیستم های منابع انسانی، بودجه منابع انسانی ، متخصصان توانمند و سایر عناصر کلیدی است. تفکر این است که این توانمندسازها باید حضور داشته باشند تا زنجیره ارزش به طور موثر عمل کند.

اگر منابع انسانی فاقد افراد حرفه‌ای آموزش‌دیده باشد، اگر بودجه کم باشد، یا اگر سیستم‌ها قدیمی هستند و مانع نوآوری می‌شوند، منابع انسانی در دستیابی به نتایج منابع انسانی و نتایج تجاری کارآمدی کمتری خواهند داشت.

۵٫ مدل هاروارد HRM

مدل هاروارد از مدیریت منابع انسانی به مایکل بیر در سال ۱۹۸۴ و مشارکت های پائو و ریچاردسون در سال ۱۹۹۷ نسبت داده شده است. این مدل رویکرد جامع تری به منابع انسانی دارد و سطوح مختلفی از نتایج را در بر می گیرد.

مدل هاروارد HRM

این مدل شامل پنج جزء زیر است:

  • از سمت چپ، با علاقه ذینفعان شروع می شود . این سهامداران شامل سهامداران، مدیریت، گروه های کارمند، دولت و غیره هستند. این منافع سیاست های HRM را تعریف می کنند.
  • در عین حال، عوامل موقعیتی بر این علایق تأثیر می گذارد. عوامل موقعیتی شامل ویژگی‌های نیروی کار، اتحادیه‌ها و همه عوامل دیگری است که بخشی از مدل ۸ جعبه بودند.
  • عوامل موقعیتی و منافع ذینفعان بر سیاست های مدیریت منابع انسانی تأثیر می گذارند . اینها شامل فعالیت‌های اصلی منابع انسانی، مانند استخدام، آموزش و سیستم‌های پاداش است.
  • هنگامی که سیاست های HRM به خوبی انجام شود، منجر به نتایج مثبت HRM می شود . این موارد شامل حفظ، مقرون به صرفه بودن، تعهد و شایستگی است.
  • این نتایج مثبت HRM منجر به پیامدهای بلندمدت می شود . اینها می توانند فردی، سازمانی و اجتماعی باشند.

۶٫ مدل مهمان

مدل مهمان در اواخر دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ توسط دیوید گست، استاد دانشکده تجارت کینگ در بریتانیا توسعه یافت. این مدل نقش استراتژیک منابع انسانی را تعیین می کند و مدیریت منابع انسانی استراتژیک را از فعالیت های مدیریت پرسنل سنتی متمایز می کند.

این یکی از اولین مدل هایی بود که هر دو دیدگاه “سخت” و “نرم” مدیریت منابع انسانی را در خود جای داد. این مدل همچنین تأثیر HRM را بر عملکرد کسب‌وکار نشان می‌دهد و نقش حیاتی رفتار سازمانی را در دستیابی به نتایج عملکرد تأیید می‌کند. 

مدل مهمان منابع انسانی را در قالب شش بعد تحلیلی مرتبط با یکدیگر که با یک استراتژی تجاری خاص همسو هستند، توصیف می کند:

مدل مهمان

(۱) فرض بر این است که مدیریت منابع انسانی با استراتژی‌های خاصی شروع می‌شود که با هدف تجاری همسو می‌شوند. (۲) که به نوبه خود شیوه ها و سیاست های HRM را آگاه می کند، (۳) که منجر به نتایج HRM خاصی می شود، که منجر به (۴) رفتارهای مورد نظر کارکنان مانند تعهد و انگیزه می شود، که به طور جمعی (۵) نتایج عملکرد را هدایت می کند، (۶) ) که منجر به نتایج مالی می شود.

عکس این مدل مدیریت منابع انسانی نیز صادق است. نتایج مالی تحت تأثیر عملکرد خواهد بود که توسط رفتار فردی و سازمانی هدایت می شود. این رفتارها ناشی از نتایج خاص منابع انسانی در نتیجه شیوه‌ها و سیاست‌های هدفمند منابع انسانی مبتنی بر استراتژی منابع انسانی خاص است.

۷٫ مدل وارویک

مدل قابل توجه دیگری از HRM توسط محققین هندری و پتیگرو از دانشگاه وارویک در اوایل دهه ۱۹۹۰ ایجاد شد. این مدل، اگرچه شبیه به هر دو مدل مهمان و هاروارد است، اما دیدگاه دیگری در راستای همسویی شیوه‌های مدیریت منابع انسانی با زمینه‌های خارجی و داخلی دارد.

چارچوبی را برای بررسی چگونگی تأثیرپذیری HRM از نیروهای محیطی خارجی که بر واقعیت داخلی سازمان تأثیر می‌گذارند، ارائه می‌کند.

مدل وارویک

مدل از عناصر زیر تشکیل شده است: 

  • زمینه بیرونی – عوامل کلان محیطی (سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، تکنولوژیکی، قانونی، محیطی) که بر سیاست های منابع انسانی تأثیر می گذارد. 
  • زمینه درونی – عناصر داخلی مانند فرهنگ سازمانی ، فناوری و رهبری که بر سیاست و عملکرد منابع انسانی تأثیر می‌گذارند و تحت تأثیر بافت بیرونی قرار خواهند گرفت.
  • استراتژی کسب‌وکار – هدف استراتژیک کسب‌وکار که در اهداف و اهداف کسب‌وکار بیان می‌شود، که تحت تأثیر بافت درونی سازمان، بر اساس زمینه بیرونی قرار می‌گیرد و به نوبه خود بر زمینه مدیریت منابع انسانی تأثیر می‌گذارد.
  • محتوای HRM – نقش، تعاریف کار، و خروجی های منابع انسانی بر اساس استراتژی کسب و کار و تحت تأثیر زمینه HRM
  • زمینه مدیریت منابع انسانی – جریان کار منابع انسانی و جنبه هایی مانند سیستم های پاداش، روابط کارکنان و سیستم های کاری که تحت تاثیر استراتژی کسب و کار قرار دارند.

این مدل بر اهمیت HRM استراتژیک تاکید دارد. به عبارت دیگر، منابع انسانی باید این عوامل را درک و پیش‌بینی کند و بتواند در پاسخ به تأثیرات آن‌ها با استراتژی‌های مؤثر تجاری سازگار و تغییر کند.

۸٫ مدل اولریش

مدل اولریش در کتاب قهرمانان منابع انسانی دیوید اولریش در سال ۱۹۹۶ پیشنهاد شد که چهار نقش کلیدی را که عملکرد منابع انسانی باید برعهده بگیرد، بیان می کند:

  • کارشناس اداری : با نظارت بر فرآیندها و استراتژی های منابع انسانی برای مدیریت افراد، عملیات داخلی را مدیریت می کند.
  • قهرمان کارمند : شایستگی های نیروی کار و سطوح مشارکت کارکنان را برای بهبود بهره وری مدیریت می کند. بر حفظ یک رابطه سالم کارفرما و کارمند تمرکز می کند.
  • عامل تغییر : با مدیران و کارمندان برای راه‌اندازی ابتکاراتی کار می‌کند که فرهنگ شرکت را بهبود می‌بخشد و کسب‌وکار را پیش می‌برد.
  • شریک استراتژیک : استراتژی های منابع انسانی را با اهداف تجاری شرکت هماهنگ می کند. بهترین روش ها را برای توسعه و مدیریت نیروی کار به منظور حمایت از موفقیت ایجاد می کند.
مدل شریک تجاری اولریش منابع انسانی

این مدل به مدل شریک تجاری اولریش منابع انسانی نیز معروف شده است. این چهار نقش نباید عناوین شغلی خاصی باشند و متخصصان منابع انسانی می توانند یک یا چند نقش را در محدوده مسئولیت خود بر عهده بگیرند. 

نقش شریک استراتژیک در این مدل به پیشرفت منابع انسانی از یک نقش کاملاً اداری و معاملاتی به یک مشارکت کننده معنادار در دستیابی به اهداف سازمانی کمک کرد. در این وابستگی شریک تجاری استراتژیک، منابع انسانی با رهبری ارشد مرتبط است و سیاست های افراد در استراتژی کلی کسب و کار ادغام می شود.

اولریش مدل چهار نقشی شریک تجاری خود را در سال ۲۰۰۵ بازبینی کرد و کارکردها را گسترش داد و نقش پنجم را اضافه کرد. این پنج نقش عبارتند از: وکیل کارمند، توسعه دهنده سرمایه انسانی، کارشناس عملکردی، شریک استراتژیک و رهبر منابع انسانی.

کتاب قهرمانان منابع انسانی اولریش همچنین الهام‌بخش تفسیر دیگری از مدل منابع انسانی برای سازمان‌های بزرگ است. اغلب به عنوان “مدل مدفوع سه پا” و گاهی اوقات “مدل اولریچ” نامیده می شود. فرض آن این است که منابع انسانی در چهار نقش کلیدی عمل می کند:

  • خدمات مشترک – یک تیم متمرکز که توسط کارمندان و مدیران قابل دسترسی است که خدمات و سوالات اداری معمول را مدیریت می کند. 
  • مراکز تعالی – متخصصانی که به موقعیت ها و درخواست های پیچیده تر رسیدگی می کنند. آنها از مدیریت در اجرای برنامه ها و سیاست های منابع انسانی پشتیبانی می کنند. 
  • شرکای تجاری منابع انسانی – متخصصان استراتژیک منابع انسانی که با مدیریت کار می کنند تا راهنمایی های تاکتیکی در مورد مسائل افراد ارائه دهند. 
  • تیم رهبری منابع انسانی – تیمی از رهبران منابع انسانی که عملکرد منابع انسانی را برای تحقق اهداف و اولویت‌های خود طراحی می‌کنند.

اصطلاح “چارپایه سه پا” به این ایده اشاره دارد که رهبری بالاترین جایگاه است و خدمات مشترک، مراکز تعالی و شرکای تجاری سه پایه آن هستند.

در سال ۲۰۰۸، اولریش به همراه جان یونگر و وین براکبانک، این مدل از ارائه خدمات منابع انسانی را گسترش دادند و پنج نقش را شناسایی کردند: مراکز خدمات، منابع انسانی شرکت، مراکز تخصص، منابع انسانی جاسازی شده، و منابع انسانی عملیاتی.

انتخاب مدل منابع انسانی

هر سازمان، نیروی کار و تیم منابع انسانی منحصر به فرد است و نیازها و اهداف متفاوتی دارد. هنگام انتخاب مدل مناسب مدیریت منابع انسانی برای کسب و کار خود، چندین فاکتور وجود دارد که باید در نظر بگیرید:

  • استراتژی کسب و کار – استراتژی کسب و کار شما باید نقطه شروعی باشد که در نظر بگیرید کدام مدل منابع انسانی تلاش شما را به بهترین شکل هدایت می کند.
  • طراحی و ساختار سازمانی – طراحی، اندازه و ساختار سازمان شما می‌تواند تأثیر بگذارد که کدام مدل منابع انسانی مؤثرترین است.
  • صنعت و رقابت – ویژگی‌های صنعتی که شما آن را اداره می‌کنید، و همچنین چشم‌انداز رقابتی، نقش مهمی در طراحی موقعیت منابع انسانی در کسب‌وکار دارند.
  • قابلیت‌های تیم منابع انسانی – هنگام مقایسه مدل‌های مختلف مدیریت منابع انسانی، باید قابلیت‌های تیم منابع انسانی خود را در نظر بگیرید و مطمئن شوید که آنها مهارت‌ها و منابع لازم را برای ارائه مؤثر خدمات منابع انسانی دارند.
  • مقرون به صرفه بودن – کدام یک از مدل های منابع انسانی بازده سرمایه گذاری خوبی را برای سازمان شما فراهم می کند؟ شما باید نگاهی به هزینه خدمات منابع انسانی در رابطه با تاثیر آنها بر عملکرد و نتیجه سازمان بیندازید.

نکته پایانی در مورد مدل های منابع انسانی

آشنایی با این تئوری ها و مدل های منابع انسانی دانش شما را گسترش می دهد و می تواند به شما کمک کند تا در نقش و تیم خود مشارکت بیشتری داشته باشید. با این حال، درک این نکته مهم است که مدل‌ها ساده‌سازی واقعیت هستند و نمی‌توانند تصویر کاملی از نحوه عملکرد منابع انسانی را ترسیم کنند.

علاوه بر این، هیچ مدل ایده آل HR وجود ندارد. هر سازمان و نیروی کاری ترکیب و نیازهای متفاوتی دارد. بنابراین، قبل از اینکه بهترین مدل منابع انسانی را برای اهداف و نتایج دلخواه خود کشف کنید، ممکن است کمی زمان و آزمایش طول بکشد

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *