مایکل واتکینز: انتقال یک مهارت اصلی رهبری است
هشت چالش گذار مشترک وجود دارد که بیشتر رهبران در طول زندگی حرفه ای خود با آن روبرو هستند
با توجه به گفته مایکل واتکینز ، بنیانگذار مشاوره توسعه مدیریت ، جنسیس مشاوران و استاد رهبری و تغییر سازمانی در مدرسه تجارت IMD در سوئیس ، انتقال موفقیت آمیز به نقش جدید یک مهارت اصلی رهبری است که سازمان ها باید از مردم پشتیبانی کنند.
واتکینز در سخنرانی در یک رویداد نقد و بررسی کسب و کار در دانشگاه هاروارد گفت: “رهبران انتقال های زیادی را پشت سر می گذارند … بنابراین انتقال این روزها یک مهارت اصلی برای رهبران است و شایسته توجه بسیاری است.”
وی به تحقیقاتی اشاره کرد که نشان می دهد یک رهبر معمولی با ۱۸ سال تجربه سه بار ارتقا یافته است ، دو بار عملکرد کسب و کار را جابجا کرده است ، ۳٫۵ بار به یک شرکت جدید پیوسته ، دو بار بین واحدهای تجاری در همان شرکت دو بار حرکت کرده و دو بار جغرافیا را جابجا کرده است. وی توضیح داد كه این ۱۲٫۵ انتقال بزرگ برای هر رهبر است ، وی افزود: اگر همین تحقیق امروز انجام شود ، این ارقام حتی بیشتر خواهد بود.
وی گفت: "امروز ما در حال گذار در دنیای گذار هستیم - تغییرات زیادی در حال انجام است."
رهبران باید برای دوره اولیه نقش جدید خود را برای برنامه ریزی وقت بگذرانند زیرا “وقتی شما وارد کار جدید می شوید تحت نظارت شدید شما قرار دارد”. وی گفت: “مردم بر اساس داده های بسیار اندكی درباره شما قضاوت می كنند ، بنابراین آنچه كه زود انجام می دهید سیگنال های زیادی را می فرستد.” “واقعیت این است که شما حتی فرصتی برای اولین بار نمی بینید ، زیرا مردم به افرادی که فکر می کنند شما را می شناسند ، زنگ زده اند ، بنابراین شما با شهرت وارد می شوید.”
واتکینز توضیح داد که تأیید تأیید موضوعی خاص است ، “به محض این که کسی ذهن خود راجع به چیزی فکر کند ، داده هایی را پیدا خواهد کرد تا از این عقیده پشتیبانی کنند و داده هایی را که نمی کنند کنار بگذارند.”
و هرچه رهبر هرچه بزرگتر این نظارت بیشتر باشد ، وی افزود: “شما باید به آنچه که در روزها و هفته های اول ادامه می یابد ، توجه زیادی کنید.”
واتکینز توضیح داد ، یک مورد تجارت اصلی برای حمایت از رهبران با انتقال وجود دارد ، با استناد به تحقیقاتی که نشان می دهد باعث بهبود بهره وری می شود ، تأثیر آنها را افزایش می دهد ، احتمال فرار آنها را کاهش می دهد و باعث افزایش حفظ و تعامل می شود.
وی گفت: “با توجه به اینکه جنگ برای استعداد به همان اندازه داغ است ، اکنون زمان آن رسیده است که روی این موضوع تمرکز کنیم.” “پشتیبانی از انتقال خوب و ساختار یافته ، زمان لازم را برای رهبران برای تبدیل شدن به نقشهای جدید در نقشهایشان نصف می کند.”
اگر انتقال ناموفق باشد ، رهبر توسط شرکت “هضم یا اخراج می شود” ، وی افزود: “فرهنگ قوی به شیوه بیولوژیکی برای حمله به افرادی که مناسب نیستند تمایل دارد.”
با این وجود ، انواع مختلفی وجود دارد که رهبران از آن عبور می کنند و نوع انتقال تفاوت می کند تا چگونه رهبر باید پاسخ دهد. مفهومی که واتکینز در آخرین کتاب خود “Master Your Next Move” به کاوش می پردازد.
وی به تشریح هشت چالش گذار مشترک که اکثر رهبران در طول زندگی حرفه ای خود با آن روبرو می شوند اشاره کرد: تبلیغات ، رهبری همسالان پیشین ، دیپلماسی شرکت ها ، ورود به سیستم ، حرکت های بین المللی ، چرخش ، مجدد و سبد تجارت.
تحقیقات اخیر نشان داد که دلیل اصلی پیوستن رهبران یک شرکت جدید در ورود به سیستم ، درک ضعیف از نحوه عملکرد سازمان ، عدم تناسب مناسب با فرهنگ سازمان و دشواری در ایجاد اتحاد با همسالان است. وی گفت: “هیچ یک از اینها مربوط به توانایی رهبری نیست.”
با این حال ، توضیح داد که ، هنگام ورود افراد به یک شرکت جدید ، ورود به سیستم فقط یک چالش نیست.
وی با استناد به تحقیقاتی كه نشان می دهد حداقل ۷۰ درصد است به اندازه یك حركت به نقش رهبری از خارج از شركت سخت است ، گفت: “جابجایی بین واحدهای همان شركت به همان سختی است.” “برای بعضی از سازمان ها دشوار خواهد بود … زیرا شما فرض می کنید که شباهت هایی بین نقشها وجود خواهد داشت ، در حالی که شخصی از خارج فکر نمی کند.”
در مورد همسالان پیشرو پیشین واتکینز از لزوم برقراری توازن جدید بین “نداشتن یک فرد فوق العاده از یک طرف یا دوست از طرف دیگر ، و همچنین عدم توجه به نارضایتی ها یا مسائل” صحبت کرد.
“گناه بازمانده” نیز نقش مهمی در این وضعیت دارد زیرا رابطه ای که رهبر با همسالان سابق داشت نمی تواند به همان شیوه پایدار باشد ، که می تواند حس “ضرر” را برای هر دو طرف ایجاد کند.
واتکینز ادامه داد ، وضعیت کسب و کار همچنین تفاوت زیادی در نحوه انتقال چالش برانگیز ایجاد می کند ، و این مثال را برای اینکه آیا یک شرکت نیاز به چرخش دارد یا مجدداً تعیین کرده است ، تغییر می دهد.
به عنوان مثال ، وقتی یک رهبر برای چرخش معین شده است ، فوریت در حال حاضر ساخته شده است ، او گفت ، آن را به یک “ساختمان سوزان” تشبیه می کند. با این حال ، هنگامی که با تغییر وضعیت مجدد روبرو هستید ، سازمان هنوز دچار بحران نشده است ، بنابراین رهبر باید به مردم آموزش دهد مشکلی وجود دارد.
وی پرسید: “برنامه ریزی مجدد ابر طوفانی در افق است اما طوفان هنوز روی شما نیست ، بنابراین چگونه مردم را بسیج می کنید و این طرز فکر را ایجاد می کنید که وقتی یک بستر سوز برای تغییر وجود ندارد ، تغییر ضروری است؟”
واتکینز رهبران را ترغیب کرد که “استراتژی شما با اوضاع را مطابقت دهند” زیرا نوع انتقال “در یک چرخش در مقابل یک استارتاپ” بسیار متفاوت است. وی قیاس STARS (راه اندازی ، چرخش ، سرعت بخشیدن به رشد ، تغییر مجدد ، موفقیت پایدار) را برای نوع وضعیت تجارت ارائه داد که رهبران باید آن را تشخیص دهند و مطابقت دهند.
با این حال واتکینز اضافه کرد که رهبران غالباً با بیش از یک چالش انتقالی همزمان روبرو خواهند شد.
وی گفت: “واقعیت این است كه بیشتر رهبران ارشد نقش های جدید آمیزه ای از این چیزها را به ارث می برند.” “و هر چه تعداد بیشتری از رهبران گذار به طور همزمان تجربه کنند ، این ریسک بیشتر است.”
