تکامل چارچوب ۷S مک‌کنزی به نظام ۱۲عنصری «سازمان‌دهی برای ارزش»
مدل عملیاتی ۱۲عنصری مک‌کنزیهر مدیرعامل بلندپروازی به شما خواهد گفت که راه غلبه بر احتمالات و دستیابی به موفقیت، داشتن راهبرد درست است. دلیلش آن است که راهبردی هوشمندانه و اجراپذیر، مبنای نحوهٔ تخصیص منابع محدود شرکت، از جمله نیروی انسانی، سرمایه و مواد، به شمار می‌رود.
بااین‌حال، حتی بهترین راهبرد هم به‌طور جادویی به عملکردی قدرتمند منجر نمی‌شود. برای تحقق چنین عملکردی، شرکت‌ها به مدل عملیاتی اثربخشی نیاز دارند که عامدانه برای دستیابی به چهار نتیجه‌ای طراحی شده باشد که همهٔ سازمان‌ها خواهان آن‌اند: شفافیت، سرعت، مهارت‌ها و تعهد. مدل عملیاتی درست همان چیزی است که می‌تواند ظرفیت بالقوهٔ راهبرد را به نتایجی برتر از بازار تبدیل کند.
رهبران این موضوع را درک می‌کنند و به همین دلیل اغلب می‌کوشند مدل‌های عملیاتی خود را سازگار کنند. دوسوم سازمان‌های مورد بررسی ما طی دو سال گذشته مدل‌های عملیاتی‌شان را بازطراحی کرده‌اند و نیمی از سازمان‌ها می‌گویند قصد دارند طی دو سال آینده بازطراحی دیگری را آغاز کنند.
چنین اعدادی چالش مداوم ایجاد سازمانی با عملکرد بالا را که به‌صورت پایدار ارزش خلق کند، برجسته می‌سازند. پژوهش مک‌کنزی نشان می‌دهد حتی شرکت‌های دارای عملکرد بالا نیز میان ظرفیت کامل راهبرد خود و آنچه واقعاً محقق می‌شود، شکافی ۳۰درصدی دارند؛ شکافی که می‌توان آن را به کاستی‌های مدل عملیاتی آنها نسبت داد. [۱]
با توجه به ابعاد این شکاف، به این نتیجه رسیدیم که زمان به‌روزرسانی بهترین رویه‌های طراحی مدل عملیاتی فرا رسیده است. [۲] تحلیل ما، متکی بر پژوهش‌های دانشگاهی، مصاحبه با صدها مدیر اجرایی و تجربهٔ گسترده در بازطراحی سازمان‌ها، به رویکردی تازه انجامید: نظامی پویا متشکل از ۱۲ عنصر ـ از جمله مقصود سازمان، استعداد، رهبری و پاداش ـ که می‌توان آن را با شرایط و اهداف ویژهٔ هر سازمان سازگار کرد. ما این نظام را «سازمان‌دهی برای ارزش» (Organize to Value) نامیده‌ایم.
پژوهش جدید، تحولی اساسی نسبت به چارچوب ۷S مک‌کنزی به شمار می‌رود (به بخش «مدل کلاسیک ۷S» مراجعه کنید)؛ چارچوبی که به رهبران کمک می‌کرد مدل‌های عملیاتی را برای جهانی باثبات‌تر طراحی کنند. ازآنجاکه مدیران اجرایی امروز باید با انبوهی از روندهای ژئوپلیتیکی، فناورانه و اجتماعیِ به‌سرعت متغیر مواجه شوند، مدل عملیاتی آنان نیز باید بتواند با همان سرعت تغییر را پیش‌بینی کرده و به آن واکنش نشان دهد.
در این مقاله، اقداماتی را شرح می‌دهیم که مدیران عامل می‌توانند برای طراحی «اثر انگشت» بهینهٔ مدل عملیاتی انجام دهند؛ اثری که به معنای ترکیب منحصربه‌فرد انتخاب‌های طراحی مدیرعامل در هر ۱۲ عنصر است و می‌تواند راهبرد را محقق و ارزش ایجاد کند. پژوهش ما نشان می‌دهد مدل عملیاتی یکی از مهم‌ترین عوامل توانمندساز عملکرد است که مستقیماً در حیطهٔ کنترل مدیرعامل قرار دارد. بااین‌حال، پیش از آغاز این مسیر، مدیران عامل باید علت‌های ریشه‌ای شکاف میان راهبرد و عملکرد را شناسایی کنند، دربارهٔ دامنهٔ بازطراحی مدل عملیاتی بیندیشند و مسیری برای هدایت تغییر عمیق موردنیاز ترسیم کنند.
مدل کلاسیک ۷S
چارچوب ۷S که در اواخر دههٔ ۱۹۷۰ معرفی شد، نقطهٔ عطفی در اندیشهٔ مربوط به اثربخشی سازمانی بود. با بزرگ‌تر و پیچیده‌تر شدن سازمان‌ها، مهم‌ترین مسئله بیش‌ازپیش به هماهنگی تبدیل شد.
این چارچوب که در کتاب «در جست‌وجوی تعالی: درس‌هایی از بهترین شرکت‌های آمریکا» نوشتهٔ توماس جی. پیترز و رابرت اچ. واترمن جونیور، مشاوران پیشین مک‌کنزی، معرفی شد، هفت عاملِ مرتبط با یکدیگر را ترسیم می‌کند: ارزش‌های مشترک، راهبرد، ساختار، سیستم‌ها، سبک، مهارت‌ها و کارکنان. این عوامل بر توانایی سازمان برای تغییر اثر می‌گذارند. فقدان سلسله‌مراتب میان آنها بیانگر آن است که دستیابی به پیشرفتی مهم در یک بخش سازمان، بدون کار کردن روی سایر بخش‌ها دشوار خواهد بود.
پس از پژوهش‌های گسترده، چارچوب ۷S را برای دوره‌ای جدید به‌روزرسانی کرده‌ایم. نظام تازهٔ «سازمان‌دهی برای ارزش» عناصر جدید یا بازتعریف‌شده‌ای را دربرمی‌گیرد که می‌توانند به مدیران اجرایی برای رویارویی با سرعت و بی‌ثباتی تغییرات کسب‌وکار، فناوری و جامعه کمک کنند.
اگرچه اکنون عناصر مدل عملیاتی بیشتر شده و برای هر عنصر انتخاب‌های طراحی متفاوتی وجود دارد، یک اصل تغییر نکرده است: عناصر همچون یک نظام با یکدیگر تعامل دارند. هنگامی که همسو باشند، نظام یکدیگر را تقویت می‌کند؛ و هنگامی که همگی بر ارزش‌آفرینی متمرکز شوند، اثر بزرگی بر عملکرد می‌گذارند.
جدول ۱. گذار از چارچوب ۷S به نظام «سازمان‌دهی برای ارزش» (صفحهٔ ۳ منبع)
| عنصر در ۷S | تعریف در چارچوب اصلی | تحول ناشی از روندهای جدید | عناصر متناظر در مدل ۱۲عنصری |
| ارزش‌های مشترک | آنچه سازمان برای تحقق آن تلاش می‌کند یا مجموعهٔ اهداف عالی و فراگیر آن | در دنیای پیچیدهٔ امروز، مقصود سازمان مانند قطب‌نما عمل می‌کند و افراد و تیم‌ها را در چالش‌های ناشی از تغییر مستمر هدایت می‌کند. | مقصود سازمان |
| راهبرد | آنچه شرکت برای دستیابی به مزیت نسبی در برابر رقبا انجام می‌دهد. | اکنون دستورکار ارزش برای تعریف قواعد تخصیص جسورانهٔ منابع به کار می‌رود؛ تخصیصی که متناسب با نیازها و اولویت‌های در حال تغییر، پویا مدیریت می‌شود. | دستورکار ارزش |
| ساختار | نمودار سازمانی و روابط گزارش‌دهی شفاف مرتبط با آن در محورهای گوناگون کسب‌وکار. | ساختار تکامل یافته و عناصری پیچیده‌تر را دربرگرفته است؛ از جمله روش‌های کار تخت، سریع و انعطاف‌پذیر در تیم‌ها و توجه به چگونگی خلق ارزش مشترک با شرکا در اکوسیستم. | ساختار؛ اکوسیستم |
| سیستم‌ها | فرایندهای سازمان یا شیوه‌های اصلی انجام کار. | از تمرکز صرف بر فرایندها و رویه‌ها به الگوی جامع حکمرانی، نقش‌های روشن در تصمیم‌گیری (رهبری) و اجرای کارآمد فعالیت‌ها، با اتکا به فناوری‌های پیشرفته از جمله هوش مصنوعی، تغییر یافته است. | رهبری؛ حکمرانی؛ فرایندها؛ فناوری |
| سبک | فرهنگ سازمان یا «شیوه‌ای که اینجا کارها را انجام می‌دهیم»، شامل قواعد غیررسمی رفتار. | سبک اکنون رفتارهای موردانتظار از همهٔ کارکنان برای پیشبرد عملکرد و نیز پاداش‌هایی را دربرمی‌گیرد که این رفتارها را برمی‌انگیزند و تشویق می‌کنند. | رفتارها؛ پاداش‌ها |
| مهارت‌ها | مهارت‌های نهادی و فردی کارکنان، شامل گستره و عمق مهارت‌های موردنیاز و راهبرد کسب مهارت. | تعریف مهارت‌ها به قابلیت‌های دیجیتال گسترش یافته و روش‌های تازهٔ تأمین مهارت، مانند برون‌سپاری یا راهکارهای برون‌مرزی، را نیز دربرمی‌گیرد. | پراکندگی و استقرار جغرافیایی (Footprint) |
| کارکنان | افراد سازمان از نظر ویژگی‌ها، استعدادهای ذاتی، جمعیت‌شناسی و نحوهٔ توسعهٔ آنها. | تمرکز از صرفِ نگهداشت کارکنان به مدل متمایز مدیریت افراد منتقل شده است؛ مدلی که برای موفقیت در بازار پویای رقابتی استعدادها طراحی می‌شود. | استعداد |
فراتر از ساختار سازمانی سنتی چه قرار دارد؟
هنگام بازاندیشی دربارهٔ مدل‌های عملیاتی، بسیاری از رهبران کار را با تمرکز بر ساختار آغاز می‌کنند. این رویکرد در گذشته، با توجه به ساختارهای سلسله‌مراتبی سنتی و محیط باثبات‌تری که بیشتر مدیران اجرایی برای فعالیت در آن آموزش دیده بودند، منطقی بود. ساختار اهمیت دارد، زیرا به مدیران عامل نشان می‌دهد راهبرد چگونه اجرا می‌شود. ساختار همچنین باید پاسخ‌گویی و مبنایی برای مدیریت عملکرد ایجاد کند.
اما ساختار به‌تنهایی ارزش ایجاد نمی‌کند. شرکت‌ها باید ساختار را تنها یکی از ۱۲ عنصر طراحیِ درهم‌تنیده بدانند که در ادامه بررسی می‌کنیم و مجموع آنها یک نظام جامع را می‌سازد.
طراحی مدل عملیاتی طی دههٔ گذشته دگرگونی چشمگیری یافته است؛ زیرا سازمان‌ها ناچار بوده‌اند به روندهای ژئوپلیتیکی، فناورانه و اجتماعیِ سریع واکنش نشان دهند. مدل عملیاتی متناسب و میزان تغییری که برای اجرای آن لازم است، تاحدی به نحوهٔ مواجههٔ سازمان با این روندها و انتخاب‌های طراحی ناشی از آنها بستگی دارد.
در پژوهش خود، از مدیران اجرایی خواستیم مجموعهٔ گسترده‌ای از تحولات را ارزیابی کنند تا هم مثبت‌ترین عوامل و هم بزرگ‌ترین چالش‌هایی که بر کسب‌وکار و رویکردشان به ساختار سازمانی اثر می‌گذارند شناسایی شوند (بخش «روش‌شناسی پژوهش» را ببینید).
در صنایع مختلف، مدیران اجرایی گفتند فرصت‌های اصلی به فناوری مربوط است؛ به‌ویژه گسترش مقیاس هوش مصنوعی و خودکارسازی، شتاب‌بخشی به دیجیتالی‌شدن و افزایش ارزش داده‌ها. همچنین ۳۸ درصد پیشنهاد کردند برای پاسخ‌گویی به این فرصت‌ها، سمت «مدیر ارشد هوش مصنوعی» را ایجاد کنند. دربارهٔ چالش‌های ژئوپلیتیکی، مدیران اجرایی افزایش پیچیدگی مقرراتی و کاهش اعتماد به کسب‌وکار را مهم‌ترین نگرانی‌ها دانستند؛ درحالی‌که تغییر جمعیت‌شناسی نیروی کار، از جمله از دست رفتن مهارت‌ها به‌سبب سالمندی در اقتصادهای توسعه‌یافته، در صدر موانع اجتماعی مهم قرار داشت (نمودار ۱).
روش‌شناسی پژوهش
برای به‌روزرسانی درک خود از عناصر کلیدی طراحی مدل عملیاتی و بررسی اینکه مدل‌های مختلف تا چه اندازه برای مواجهه با روندهای مهم آماده‌اند، یک برنامهٔ پژوهشی چندبخشی طراحی کردیم.
ابتدا از آوریل تا مه ۲۰۲۴، مصاحبه‌های عمیق و پیمایشی با ۷۵۷ مدیر ارشد شرکت‌های جهانی انجام دادیم تا عوامل پیش‌بینی‌کنندهٔ عملکرد کسب‌وکارشان را شناسایی کنیم. شرکت‌کنندگان از پیش غربال شدند تا اطمینان حاصل شود منطق زیربنای مدل عملیاتی خود را عمیقاً درک می‌کنند. صنایع مورد بررسی شامل محصولات مصرفی، فناوری، رسانه، بخش عمومی، خدمات مالی و انرژی بود؛ ارزش بازار دوسوم شرکت‌ها از ۵ میلیارد دلار فراتر می‌رفت.
هم‌زمان، ادبیات دانشگاهی را مرور کردیم و با دانشگاهیان برجستهٔ حوزه‌های کسب‌وکار و اقتصاد مصاحبه انجام دادیم. همچنین تجربهٔ مک‌کنزی در صدها پروژهٔ تحول مدل عملیاتی را بررسی کردیم.
در پژوهش، مجموعه‌ای از گزینه‌های متداول مدل عملیاتی را آزمودیم تا دریابیم چه عواملی موجب موفقیت آنها می‌شود و مدیران اجرایی برای پیاده‌سازی صحیح آنها باید چه انتخاب‌هایی انجام دهند. با تکیه بر اصول «اقتصاد نهادی جدید» و «نظریهٔ هزینه‌های مبادله»، ابزارهایی برای پیوند دادن مدل عملیاتی به ارزش تدوین کردیم. [پانوشت روش‌شناسی]
در پایان، مطالعه‌های موردی عمیقی را توسعه دادیم تا «اثر انگشت‌های» مدل عملیاتیِ با عملکرد بالا، از جمله انتخاب‌های مشخصی را که شرکت‌ها برای تحقق اهداف راهبردی و ارتقای عملکرد کسب‌وکار خود انجام می‌دهند، بهتر درک کنیم.
نمودار ۱. روندهای ژئوپلیتیکی، فناورانه و اجتماعی: تهدیدها و فرصت‌ها (صفحهٔ ۵ منبع)
انتظار از تأثیر معنادار اَبَرروندها بر سازمان؛ درصد پاسخ‌دهندگانی که هر مورد را در میان سه عامل مهم انتخاب کرده‌اند (۷۵۷ نفر). دو ستون به‌ترتیب «مانع/عامل بازدارنده» و «فرصت/عامل پیش‌برنده» را نشان می‌دهند.
| دسته | ابرروند | مانع (%) | فرصت (%) |
| ژئوپلیتیکی | دسترسی به بازارهای جدید رشد | ۱۵ | ۲۹ |
| ژئوپلیتیکی | تغییر شکل جهانی‌شدن | ۲۰ | ۱۲ |
| ژئوپلیتیکی | فرسایش اعتماد | ۲۹ | ۹ |
| ژئوپلیتیکی | افزایش پیچیدگی مقررات | ۵۷ | ۱۳ |
| فناورانه | گسترش مقیاس هوش مصنوعی و خودکارسازی | ۲۰ | ۴۶ |
| فناورانه | شتاب گرفتن دیجیتالی‌شدن | ۱۷ | ۴۰ |
| فناورانه | افزایش ارزش داده‌ها | ۱۳ | ۳۹ |
| اجتماعی | پذیرش شیوه‌های جدید کار | ۲۱ | ۲۲ |
| اجتماعی | سرمایه‌گذاری در گذار سبز | ۱۵ | ۲۳ |
| اجتماعی | تضمین نیروی کار سالم | ۱۴ | ۱۷ |
| اجتماعی | گسترش اقتصاد کارهای موقت و پروژه‌ای (گیگ) | ۶ | ۸ |
| اجتماعی | مدیریت قطبی‌شدن | ۱۴ | ۶ |
| اجتماعی | مواجهه با تغییر نیروی کار | ۳۲ | ۱۴ |
پرسش پیمایش: «به نظر شما کدام اَبَرروندها تأثیر معناداری بر سازمانتان خواهند گذاشت؟ لطفاً حداکثر سه عامل بازدارنده و سه عامل پیش‌برنده را انتخاب کنید.» منبع: پیمایش مدل عملیاتی آیندهٔ مک‌کنزی، ۱۰ آوریل تا ۲۱ مه ۲۰۲۴.
ساختارهای گوناگون مدل عملیاتی چگونه به این روندها واکنش نشان می‌دهند؟ بسیاری از رهبران به دنبال راه‌های تازه‌ای برای اثربخش‌تر کردن ساختارهای سنتی، مانند مدیریت ماتریسی، بوده‌اند. گروهی دیگر ساختارهای جدیدی مانند «چابکی در سطح کل بنگاه» (Enterprise Agile) را پذیرفته‌اند که برای تمرکز بر سرعت، سرمایه‌گذاری فناورانه و به‌کارگیری بهتر مهارت‌های دیجیتال کمیاب طراحی شده است.
از مدیران اجرایی خواستیم از میان شش پیکربندی متداول ساختار، گزینه‌ای را که بیشترین شباهت را به طراحی کنونی سازمانشان دارد مشخص کنند. یافته‌ها نشان می‌دهد ۸۹ درصد سازمان‌های نمونه همچنان عمدتاً از ساختار سلسله‌مراتبی سنتی استفاده می‌کنند؛ یعنی رویکرد واحد کسب‌وکار/شرکت مادر، مدیریت ماتریسی یا سازمان وظیفه‌ای. بقیهٔ سازمان‌ها یکی از سه ساختار نوظهور ـ مدل پلتفرم محصول، مدل چابک در سطح بنگاه یا شبکهٔ غیرمتمرکز ـ را مبنای بازطراحی قرار داده‌اند (نمودار ۲).
نمودار ۲. ساختارهای مدل عملیاتی برای رویارویی با روندهای جدید تحول یافته‌اند (صفحهٔ ۶ منبع)
ترکیب ساختارهای سازمان‌های پاسخ‌دهنده، درصد از کل ۷۵۷ شرکت‌کننده:
| گروه | ساختار | سهم (%) | تعریف |
| نوظهور | شبکهٔ غیرمتمرکز | ۱ | سازمان‌دهی حول تیم‌های بسیار خودمختار؛ رهبران اختیار دارند هدف‌ها را تعیین و پروژه‌هایی را اجرا کنند که از نظرشان مهم‌تر است. |
| نوظهور | چابکی در سطح بنگاه | ۴ | سازمان‌دهی حول شبکه‌ای از تیم‌های چابک با پاسخ‌گویی سرتاسری؛ رهبران تیم در قبال تحقق نتایج موردتوافق پاسخ‌گو هستند. |
| نوظهور | پلتفرم‌های محصول و فناوری | ۵ | مدیران محصول مالک سود و زیان حوزه‌های محصول خود هستند؛ رهبران پلتفرم، عملیات و فناوری مشترک را در مقیاس بزرگ برای محصولات فراهم می‌کنند. |
| سنتی | سازمان وظیفه‌ای | ۱۷ | رهبران مسئول تعالی وظیفه‌ای و همکاری برای تحقق اولویت‌های سازمانی و مدیریت سود کل بنگاه هستند. |
| سنتی | ماتریسی | ۲۲ | چند بُعد مدیریتی مانند واحد کسب‌وکار، منطقهٔ جغرافیایی یا وظیفه دارد؛ مسئولیت‌های سود و زیان هم‌پوشان و تصمیم‌گیری مشارکتی است. |
| سنتی | سلسله‌مراتبی/واحد کسب‌وکار | ۵۰ | رهبران واحدهای کسب‌وکار مسئول تصمیم‌گیری‌اند و از خدمات مرکز شرکت استفاده می‌کنند. |
یادداشت: به دلیل گرد کردن اعداد، مجموع درصدها دقیقاً ۱۰۰ نمی‌شود. منبع: پیمایش مدل عملیاتی آیندهٔ مک‌کنزی، ۱۰ آوریل تا ۲۱ مه ۲۰۲۴.
سپس از مدیران اجرایی خواستیم آمادگی سازمان خود را برای مواجهه با روندهایی ارزیابی کنند که امروزه مهم‌ترین فرصت‌ها و چالش‌های خود می‌دانند. پژوهش تأیید کرد هیچ ساختار واحدی به‌تنهایی اثربخشی مدل عملیاتی را تضمین نمی‌کند؛ سازمان‌های با عملکرد بالا را می‌توان در هر شش ساختار یافت. بااین‌حال، سازمان‌هایی که یکی از سه ساختار نوظهور را به کار می‌برند، معمولاً در آمادگی برای مواجهه با روندهای کلیدی از سازمان‌های دارای ساختار سنتی پیشی می‌گیرند. به‌ویژه سازمان‌های دارای ساختار نوظهور بیشتر احتمال دارد نوآوری، فناوری و داده را در اولویت قرار دهند و برای مواجهه با اثر گسترش هوش مصنوعی و دیجیتالی‌شدن آماده باشند (نمودار ۳).
نمودار ۳. سازمان‌های دارای ساختار نوظهور آمادگی بیشتری برای مواجهه با روندهای کسب‌وکار دارند (صفحهٔ ۷ منبع)
سهم پاسخ‌دهندگانی که سازمان خود را برای مواجهه با روند آماده می‌دانند، برحسب ساختار سنتی یا نوظهور (۷۵۷ نفر). در شکل اصلی، دو گروه با نوار مقایسه شده‌اند و محور افقی از صفر تا ۱۰۰ با فاصله‌های ۲۰ واحدی نشان داده شده است؛ داده‌های عددیِ صریح نمودار، اختلاف برحسب «واحد درصد» است:
| روند کسب‌وکار | برتری آمادگی ساختار نوظهور نسبت به سنتی (واحد درصد) |
| گسترش مقیاس هوش مصنوعی و خودکارسازی | ۲۵ |
| پذیرش شیوه‌های جدید کار | ۲۴ |
| شتاب گرفتن دیجیتالی‌شدن | ۲۳ |
| افزایش ارزش داده‌ها | ۱۱ |
| دسترسی به بازارهای جدید رشد | ۱۰ |
منبع: پیمایش مدل عملیاتی آیندهٔ مک‌کنزی، ۱۰ آوریل تا ۲۱ مه ۲۰۲۴. توجه: در نمودار اصلی، درصد دقیق هر یک از دو گروه به‌صورت عددی درج نشده و تنها اختلاف واحد درصد برچسب‌گذاری شده است؛ ازاین‌رو عدد دیگری به ترجمه افزوده نشده است.
این پژوهش دربارهٔ ساختار و مزایای بالقوهٔ رویکردهای نوظهور، توضیح می‌دهد چرا بسیاری از رهبران بر بازطراحی ساختار تمرکز می‌کنند. تحلیل ما همچنین آشکار می‌سازد که ساختار به‌تنهایی تعیین نمی‌کند سازمان در شرایط پرنوسان کنونی تا چه اندازه برای تحقق راهبرد کسب‌وکار آمادگی دارد. عوامل دیگری فراتر از ساختار، برای ساخت مدل عملیاتی آمادهٔ آینده ضروری‌اند.
۱۲ عنصر طراحی یک مدل عملیاتی پویا
هنگامی که پژوهش خود را از ساختار فراتر بردیم، کوشیدیم درک خود را از عوامل سازمانی کلیدی که مدیران عامل باید هنگام طراحی مدل عملیاتی در نظر بگیرند به‌روزرسانی کنیم. دهه‌ها تجربهٔ همکاری با سازمان‌ها و داده‌های تازه‌ای که دربارهٔ مدل‌های عملیاتی با عملکرد بالا گردآوری شده، به نظام به‌روز‌شده‌ای متشکل از ۱۲ عنصر انجامیده است؛ عناصری که در کنار یکدیگر بهترین دستاوردهای طراحی نوین مدل عملیاتی را نمایندگی می‌کنند. افزون بر ساختار، این عناصر عبارت‌اند از: مقصود سازمان، دستورکار ارزش، اکوسیستم، رهبری، حکمرانی، فرایندها، فناوری، رفتارها، پاداش‌ها، پراکندگی و استقرار جغرافیایی، و استعداد.
جدول ۲. دوازده عنصر نظام «سازمان‌دهی برای ارزش» و پیوند آنها با عملکرد (صفحهٔ ۸ منبع)
| عنصر | تعریف | پیوند با عملکرد |
| مقصود سازمان (Purpose) | نحوهٔ تعریف دلیل بنیادین وجود سازمان. | مقصود روشن به کارکنان و ذی‌نفعان کمک می‌کند در شرایط عدم‌قطعیت مسیر خود را پیدا کنند. |
| دستورکار ارزش (Value agenda) | نحوهٔ خلق ارزش توسط سازمان. | شفافیت دستورکار ارزش، تخصیص بهینهٔ منابع را ممکن می‌سازد. |
| ساختار (Structure) | نحوهٔ طراحی واحدهای پاسخ‌گو و تیم‌های مأموریت‌محور. | سازمان‌دهی داخلی در خدمت راهبرد، اولویت‌گذاری و پاسخ‌گویی را تقویت می‌کند. |
| اکوسیستم (Ecosystem) | نحوهٔ همکاری سازمان با شرکا برای خلق ارزش. | مشارکت‌های بیرونی فراتر از مرزها و قابلیت‌های سازمان ارزش ایجاد می‌کنند و در آن سهیم می‌شوند. |
| رهبری (Leadership) | نحوهٔ تصمیم‌گیری رهبران و برانگیختن اقدام. | نقش‌ها و رویکرد غالب تصمیم‌گیری روشن‌اند و به‌طور منسجم اجرا می‌شوند. |
| حکمرانی (Governance) | نحوهٔ تعیین اولویت‌ها، تخصیص منابع و مدیریت عملکرد کسب‌وکار. | اطمینان می‌دهد منابع بنگاه به‌شکل سازگار و یکپارچه و همسو با راهبرد مدیریت می‌شوند. |
| فرایندها (Processes) | نحوهٔ طراحی جریان‌های کاری. | رویکرد به فعالیت‌های ارزش‌آفرین در سراسر بنگاه روشن و منسجم است. |
| فناوری (Technology) | نحوهٔ توانمندسازی ارزش‌آفرینی با فناوری دیجیتال، داده و هوش مصنوعی. | داده و هوش مصنوعی برای افزایش بهره‌وری و ایجاد منابع جدید ارزش‌آفرینی به کار گرفته می‌شوند. |
| رفتارها (Behaviors) | نحوهٔ پرورش فرهنگ در سراسر سازمان. | «چاشنی محرمانه» منحصربه‌فرد سازمان برای کارکنان و مشتریان ارزش ایجاد می‌کند. |
| پاداش‌ها (Rewards) | نحوهٔ پاداش‌دهی به افراد در قبال عملکرد. | پاداش‌ها رفتارها و رویه‌های مطلوبِ ارزش‌افزا را پشتیبانی می‌کنند. |
| پراکندگی و استقرار جغرافیایی (Footprint) | نحوهٔ مکان‌یابی و به‌کارگیری استعدادها در سازمان. | مهارت‌های درست در مکان‌های درست و همسو با نیازها و اولویت‌های کسب‌وکار در دسترس‌اند. |
| استعداد (Talent) | نحوهٔ جذب و توسعهٔ استعداد در سازمان. | قابلیت‌های درست برای تحقق اهداف ارزش‌آفرینی در دسترس‌اند. |
این عناصر با یکدیگر به‌صورت نظامی عمل می‌کنند که سازمان را قادر به اجرای راهبرد می‌سازد. رهبران با نگاشت انتخاب‌های سازمانی موجود در هر ۱۲ عنصر می‌توانند «اثر انگشت» منحصربه‌فرد مدل عملیاتی سازمان خود را بهتر درک کنند و بسنجند آیا هر انتخاب با اهداف راهبردی همسو است یا خیر. این نظام به رهبران امکان می‌دهد یا به «اثر انگشت» نزدیک دیگری حرکت کنند و فقط عناصری را بهبود دهند که بیشترین اهمیت را برای تحقق راهبرد دارند، یا هر ۱۲ عنصر را تغییر دهند و به «اثر انگشت» کاملاً تازه‌ای برسند. هر دو انتخاب می‌توانند شکل منحصربه‌فردی از مزیت رقابتی پدید آورند.
نمونهٔ یک شرکت هواپیمایی با عملکرد برتر نشان می‌دهد «اثر انگشت» مدل عملیاتی که با قصد و آگاهی طراحی شده باشد، چگونه می‌تواند از عملکرد پشتیبانی کند. این شرکت بر دستیابی به دو نتیجهٔ کسب‌وکاری متمرکز بود: ارائهٔ تجربه‌ای استثنایی به مسافران و تحقق کارایی و تاب‌آوری مالی پیشرو در صنعت.
برای دستیابی به این اهداف، شرکت هواپیمایی در هر یک از ۱۲ عنصر انتخاب‌های مشخصی انجام داد. برای نمونه، به‌منظور حمایت از تجربهٔ مسافر، مقصود خود را بر شهرت سازمان و منفعت مشتری بنا کرد. برای اطمینان از رعایت استانداردهای بالای یکسان برای همهٔ مسافران، رویکردی یکپارچه به استقرار مکانی خود حفظ کرد؛ یعنی نیروی کار پراکندهٔ جهانی آن مستقیماً در استخدام شرکت بودند. برای افزایش کارایی و تاب‌آوری، از اکوسیستم زنجیرهٔ ارزش سنتی بهره گرفت؛ و برای آنکه ساختار ماتریسی‌اش کارآمد باشد، بر رهبری قاطع تأکید کرد تا شفافیت و سرعت تصمیم‌گیری تضمین شود. سرانجام، با توجه به اهمیت هزینه‌ها و ایمنی در این صنعت، بر فرایندهای کنترل‌محور تکیه کرد.
در مجموع، انتخاب‌های شرکت هواپیمایی در این عناصر و سایر عناصر، «اثر انگشت» منحصربه‌فرد مدل عملیاتی آن را ساخت. این شفافیت به رهبران کمک می‌کند راهبرد شرکت را در زمینهٔ تجربهٔ مسافر، کارایی و تاب‌آوری مالی اجرا کنند.
این شرکت هواپیمایی با انتخاب‌های آگاهانه در طراحی مدل عملیاتی خود، در مقایسه با رقبایش به عملکرد بالاتری دست یافته است. عملکرد بهتری در رعایت زمان‌بندی پروازها دارد، حاشیهٔ سود EBITDA آن چند واحد درصد بالاتر از شرکت‌های همتای خود است و امتیاز رضایت مشتری آن بالاتر از میانگین صنعت قرار دارد.
آماده‌سازی مدل عملیاتی برای آینده
رهبرانی که از عملکرد سازمانشان ناراضی می‌شوند، اغلب به بازطراحی روی می‌آورند. اما باز هم بیش از همه بر ساختار تمرکز می‌کنند، نه بر ۱۲ عنصر و نظامی که این عناصر تشکیل می‌دهند. طبق پژوهش مک‌کنزی، همین موضوع یکی از دلایل فراوانی بازطراحی‌ها و نیز باقی‌ماندن فرصت‌های ارزش‌آفرینیِ استفاده‌نشده است. [۳] چهار اقدام می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند از این چرخهٔ مداوم تغییر دور بمانند.
گام نخست، همان‌طور که پیش‌تر اشاره شد، شناخت «اثر انگشت» منحصربه‌فرد مدل عملیاتی سازمان است؛ یعنی ترکیب انتخاب‌های طراحی آن در هر ۱۲ عنصر. در گام بعد، رهبران می‌توانند «اثر انگشت» و نتایج سازمان خود را با نمونه‌های بسیار موفق مدل‌های عملیاتی در صنایع مختلف مقایسه کنند. سپس تصمیم بگیرند که آیا بهترین مسیر، حرکت به یک «اثر انگشت» مجاور از راه بهبود چند عنصر منتخب است یا گذار به «اثر انگشت» کاملاً جدید. در پایان، باید خود را به نتایج عملکردی مشخص و مسیری برای تحقق آنها متعهد کنند.
شرکت جهانی ارائه‌دهندهٔ زیرساخت خدمات مالی را در نظر بگیرید (نمودار ۴). این شرکت از طریق تملک شرکت‌های دیگر رشد کرده بود، اما رشد ارگانیک آن نسبت به رقبا کند می‌شد؛ بخشی از علت، پایهٔ هزینه‌ای بالای آن بود. این هزینه‌ها بازتاب سرمایه‌گذاری‌های تکراری در کارکردهایی مانند بازاریابی و فناوری و نبود زیرساختی یکپارچه و مقیاس‌پذیر بود.
نمودار ۴. نمونهٔ توضیحی بازبینی مدل عملیاتی در شرکت خدمات مالی (صفحهٔ ۱۰ منبع)
شرکت میان دو گزینه تصمیم می‌گرفت: بهبود چند عنصر منتخب یا تغییر کامل «اثر انگشت» مدل عملیاتی. ستون آخر، منطق گذار به اثر انگشت کاملاً جدید را نشان می‌دهد؛ در شکل اصلی خانه‌های رنگی، موارد تغییر رویکرد را مشخص می‌کنند.
| عنصر | وضعیت آغازین | گزینهٔ ۱: بهبود منتخب | گزینهٔ ۲: تغییر کامل | منطق گذار کامل |
| مقصود سازمان | منفعت مشتری | عملکرد رقابتی | عملکرد رقابتی | تمرکز بر بالاترین استانداردهای عملکرد، همراه با ارائهٔ تجربهٔ مشتری بسیار متمایز. |
| دستورکار ارزش | تمایز | نوآوری | نوآوری | امکان نوآوری سریع‌تر با تأکید بر محصولات نرم‌افزار به‌عنوان خدمت (SaaS). |
| ساختار | گزارش‌دهی ماتریسی | گزارش‌دهی ماتریسی | چابکی در سطح بنگاه | بهبود زمان عرضه به بازار و سطح خدمات از راه گذار به چابکی در سطح بنگاه. |
| اکوسیستم | زنجیرهٔ ارزش سنتی | زنجیرهٔ ارزش سنتی | پلتفرم باز | دسترسی بیشتر مشتریان به APIها و داده‌های قابل‌سفارشی‌سازی متناسب با نیازهای خاص آنها. |
| رهبری | قاطع | قاطع | توانمندساز | امکان تصمیم‌گیری مستقل مدیران محصول و افزایش سرعت تصمیم‌گیری. |
| حکمرانی | بودجه‌های ثابت سالانه | بودجه‌های ثابت سالانه | مبتنی بر نتایج فصلی | امکان اصلاح سریع‌تر مسیر. |
| فرایندها | رویکرد کنترل‌محور | رویکرد کنترل‌محور | رویکرد چابک | حمایت از گذار به نیروی فروش واحد، ایجاد نقش استاندارد مدیر محصول و فاصله گرفتن از مدیریتِ عمدتاً مبتنی بر انطباق. |
| فناوری | تحلیل داده‌ها | تحلیل داده‌ها | دستیارهای هوشمند همیار | استفاده از ظرفیت هوش مصنوعی برای پشتیبانی از تصمیم‌گیری و تجربهٔ مشتری. |
| رفتارها | پاسخ‌گویی | پاسخ‌گویی | همکاری | پشتیبانی از اشتراک داده، مقیاس‌دهی فناوری و تجربهٔ یکپارچهٔ مشتری در تیم‌های محصول. |
| پاداش‌ها | عملکرد فردی | عملکرد فردی | عملکرد جمعی تیم | تشویق همکاری حول اهداف مشترک برای رهبران ارشد. |
| استقرار جغرافیایی | یکپارچهٔ داخلی | یکپارچهٔ جهانی | یکپارچهٔ جهانی | دسترسی به مجموعهٔ متنوع‌تری از استعدادها و نیروی کار در دفاتر مختلف، متناسب با پایگاه جهانی مشتریان. |
| استعداد | مبتنی بر عملکرد | مبتنی بر عملکرد | مبتنی بر مهارت | پاسخ به نیاز حضور همکارانی دارای مهارت‌های وظیفه‌ای مشخص برای تحقق نتایج کسب‌وکار. |
هنگام آغاز بازطراحی مدل عملیاتی، تیم رهبری ارشد شرکت این فرایند چهارمرحله‌ای را طی کرد.
۱. مستندسازی اثر انگشت موجود
نخست، رهبران «اثر انگشت» فعلی مدل عملیاتی خود را ارزیابی کردند. نقاط قوت تاریخی آن شامل مقصود سازمان با تمرکز بر منافع مشتری و دستورکار ارزش مبتنی بر محصولات متمایز بود. این انتخاب‌ها تمرکز شرکت را بر بیرون از سازمان حفظ کرده بودند، اما توجه را از ایجاد شیوه‌های کار اثربخش و کارایی عملیاتی منحرف می‌کردند. رهبران همچنین دریافتند ساختار گزارش‌دهی ماتریسی شرکت بیش‌ازحد پیچیده شده است؛ زیرا تملک‌ها مدیران ارشد را مجبور می‌کرد تصمیم‌های بسیار زیادی بگیرند و این وضعیت نوآوری را کند می‌کرد.
۲. مقایسهٔ عملکرد مدل عملیاتی با اثر انگشت‌های موفق
در مرحلهٔ بعد، تیم رهبری گزینه‌های افزایش رشد را بررسی کرد: یا تکامل چند عنصر منتخب یا حرکت به «اثر انگشت» کاملاً جدید. در گزینهٔ نخست، تیم بررسی کرد که با تأکید بیشتر بر عملکرد رقابتی و نوآوری و هم‌زمان تمرکز بر کاهش هزینه از طریق اتخاذ استقرار یکپارچهٔ جهانی، چگونه می‌توان سرمایه‌گذاری در توسعهٔ محصولات جدید را ممکن ساخت.
گزینهٔ دوم از شرکت‌های فناوریِ فعال با مدل «نرم‌افزار به‌عنوان خدمت» الهام می‌گرفت. تیم رهبری با آموختن از نمونه‌های برتر دریافت جهشی در عملکردِ ابعاد حیاتی، مانند نوآوری، زمان عرضه به بازار و بازده سرمایه‌گذاری در فناوری، امکان‌پذیر است. این نتایج جذاب بودند، اما برای حرکت به «اثر انگشت» کاملاً جدید، تغییر در همهٔ عناصر مدل عملیاتی ضرورت داشت. از جمله، یک تغییر ساختاری بزرگ از گزارش‌دهی ماتریسی به ساختار چابک در سطح بنگاه لازم بود. برای اثربخش شدن ساختار جدید، سبک رهبری باید از حالت قاطع (رویکرد بالا به پایین) به توانمندساز تغییر می‌کرد و پاداش‌ها نیز باید از مشارکت فردی به عملکرد جمعی انتقال می‌یافت.
۳. انتخاب میان بهبود یا بازآفرینی اثر انگشت مدل عملیاتی
تیم رهبری، ارزشی را که در معرض تحقق بود مشخص و ریسک‌های دو گزینه را با استفاده از دو روش بررسی کرد. نخست، با مقایسهٔ نتایج خود با عملکرد شرکت‌های فناوری نمونه، سطح بلندپروازی کلی تغییر را تعیین کرد. سپس اهداف مشخصی برای قابلیت‌های کلیدی ـ در این مورد، افزایش اثربخشی کارکرد مدیریت محصول ـ در نظر گرفت. ترکیب تحلیل بالا به پایین و پایین به بالا، توجیه کسب‌وکاری استواری برای هر گزینه ایجاد کرد.
هرچند گزینهٔ نخست در کوتاه‌مدت ریسک کمتری داشت، زیرا عمدتاً بر آزادسازی منابع مالی از محل کاهش هزینه و سرمایه‌گذاری مجدد آنها در نوآوری متمرکز بود، تیم تصمیم گرفت گزینهٔ دوم را انتخاب کند: حرکت به «اثر انگشت» کاملاً جدید مبتنی بر ساختار چابک در سطح بنگاه. استدلال این بود که ارزش بسیار بالاتر، دامنه و عمق تغییر لازم را بیش‌ازحد جبران می‌کند.
۴. تعهد به نتایج عملکردی مشخص و مسیر تحقق آنها
با تعریف کامل «اثر انگشت» هدف مدل عملیاتی شرکت، تیم کار را با گروه بزرگ‌تری شامل ۵۰ مدیر اجرایی پیش برد و به آنها فرصت داد شیوهٔ اجرای اثر انگشت و نحوهٔ اتخاذ تصمیم‌های مرتبط با استعداد را دقیق‌تر کنند. آنان با همکاری یکدیگر برنامه‌ای اجرا کردند که طی ۱۲ ماه بعد تغییرات بنیادین ایجاد کرد. این تغییرات نه‌فقط عناصر «سخت» مدل عملیاتی از نگاه بعضی مدیران ـ مانند ساختار، فرایندها و فناوری ـ بلکه عناصر «نرم» از جمله سبک رهبری، فرهنگ (برای نمونه، نقش‌ها، رفتارها و پاداش‌های جدید) و توسعهٔ استعداد را نیز دربرگرفت.
تیم رهبری همچنین عملکرد تاریخی و برنامه‌های آتی شرکت را با معیارهای مرجع شرکت‌های دیجیتال‌بومی مقایسه کرد. این امر به آنها کمک کرد اهداف بسیار بلندپروازانه‌تری برای رشد درآمد، تجربهٔ بهتر مشتری و شتاب‌بخشی به توسعهٔ محصول جدید تعیین کنند؛ از جمله افزایش تا ۴۰ واحد درصدی سرعت عرضه به بازار و افزایش ۲۵درصدی بازده سرمایه‌گذاری در فناوری. رهبران پس از تکمیل گذار نیز ارزیابی «اثر انگشت» مدل عملیاتی جدید خود را ادامه دادند و در صورت نیاز آن را برای همسویی با آرمان‌های راهبردی اصلاح کردند.
نتایج مثبت و بهبود عملکرد
تجربهٔ ما از کمک به رهبران برای اجرای مدل‌های عملیاتی جدید نشان می‌دهد مدیران عامل و تیم‌های آنان اغلب نمی‌دانند آیا مدل‌هایشان به بهترین شکل ممکن عمل می‌کند یا خیر. هنگامی که تصویری از گسترهٔ کامل ساختارهای ممکن و ۱۲ عنصری که می‌توانند عملکرد را بهبود دهند در اختیار نداشته باشند، ممکن است در چرخه‌ای ناکام‌کننده از بازطراحی‌هایی با نتایج کمتر از انتظار گرفتار شوند.
در عوض، سودمند است به یاد داشته باشیم که «اثر انگشت‌های» موفق متعددی وجود دارد؛ همان‌طور که در نمونه‌های شرکت هواپیمایی و خدمات مالی دیدیم. استحکام این اثر انگشت‌ها تا حد زیادی به راهبرد، زمینهٔ کسب‌وکار و روندهایی بستگی دارد که سازمان با آنها روبه‌روست. مدیران عامل می‌توانند متناسب با سازمان و آنچه می‌خواهند محقق کنند، اثر انگشتی منحصربه‌فرد خلق کنند.
در نهایت، مدل عملیاتیِ متناسب با مقصود که ارزش‌آفرینی را به حداکثر می‌رساند، مدیران عامل را قادر می‌سازد به چهار نتیجهٔ قابل‌اندازه‌گیری برسند: شفافیت، سرعت، مهارت‌ها و تعهد.
شفافیت: همسویی منابع و پاسخ‌گویی با راهبرد
در دوران پرنوسان، ضروری است مدیران عامل بتوانند خود ببینند منابع و تیم‌های مستقر در سراسر سازمان چگونه اولویت‌های راهبردی را منعکس می‌کنند. با روشن‌کردن اینکه چه کسی در قبال دستورکار ارزش پاسخ‌گوست، کل سازمان می‌تواند تغییر را هدایت کند و لایه‌های بوروکراتیک را با تیم‌های انعطاف‌پذیری جایگزین سازد که درک روشنی از مقصود دارند. ایجاد دامنه‌های نظارت مطلوب و مسطح‌سازی سازمان اهمیت حیاتی دارد. ارزش شفافیت از مرزهای سنتی سازمان نیز فراتر می‌رود و توسعهٔ اکوسیستمی از شرکا را ممکن می‌کند. این همسویی باید پویا نیز باشد، زیرا زمینه و شرایط در جریان اجرای راهبرد همچنان تغییر خواهد کرد.
سرعت: جریان‌های کاری سریع، فناورانه و بدون اصطکاک
درست‌کردن تخصیص منابع و پاسخ‌گویی اهمیت دارد، اما این تنها نخستین گام در تبدیل راهبرد به عملکرد است. اجرای سریع یک راهبرد عالی اغلب دشوار است: یا رهبران برای تصمیم‌گیری زمان زیادی صرف می‌کنند یا حکمرانی ضعیف حتی اجازه نمی‌دهد تصمیم‌های درست شناسایی شوند. همچنین هنگامی که کارها در جزیره‌های جداگانه و با تحویل‌دادن‌های مکرر میان بخش‌ها، به‌جای جریان‌های کاری ساده و یکپارچه، انجام می‌شوند، بهره‌برداری از ارزش فناوری‌های نوظهور، از جمله هوش مصنوعی مولد، دشوار می‌شود. برای رهبرانی که نیازمند حرکت سریع‌اند، صرفاً رسمی‌کردن حقوق تصمیم‌گیری و بهبود تدریجی فرایندها برای خودکارسازی فعالیت‌های تکراری دیگر کافی نیست. آنان باید شیوه‌هایی برای بهره‌گیری از فناوری در جهت تقویت خلاقیت انسانی نیز توسعه دهند؛ از جمله تعیین اینکه انسان‌ها و هوش مصنوعی چگونه در کنار یکدیگر کار می‌کنند.
مهارت‌ها: تجهیز نیروی کار آمادهٔ آینده برای خلق بالاترین ارزش
ژئوپلیتیک و فناوری‌های جدید، مفروضات دیرپای مربوط به شیوهٔ تأمین استعداد و این پرسش را که مهارت‌ها باید در داخل سازمان توسعه یابند یا با همکاری دیگران، به چالش کشیده‌اند. رهبران می‌توانند از برنامهٔ ایستای نیروی کار فراتر روند و با ارتقای مداوم استعدادها و بازنگری در تصمیم‌های مربوط به موقعیت جغرافیایی و برون‌سپاری، خود را با بازار کاری هماهنگ کنند که با سرعتی چشمگیر در حال تغییر است. اگر «اثر انگشت» مدل عملیاتی نادرست باشد، خطر آن است که بازار مهارت‌ها سریع‌تر از توان سازمان برای یافتن، استخدام، توسعه و به‌کارگیری استعداد تغییر کند.
تعهد: ایجاد فرهنگ عملکردمحور
اجرای راهبرد، به‌ویژه در دوره‌ای پرنوسان، به نیروی کاری بسیار متعهد و فرهنگی انگیزش‌بخش نیاز دارد. سازمان‌ها با ایجاد مجموعه‌ای از رفتارهای مشترک ـ همان «چاشنی محرمانهٔ» فرهنگی ـ می‌توانند سریع‌تر حرکت کنند و همکاران را به‌شکلی اثربخش درگیر سازند. نظام‌های پاداش را می‌توان طوری طراحی کرد که این رفتارها را تشویق کنند، از شیوهٔ تصمیم‌گیری پشتیبانی کنند و اطمینان دهند کار درست انجام می‌شود. هنگامی که کارکنان رفتارهای مشترکی را می‌پذیرند، فرهنگ سازمانی سالمی شکل می‌گیرد که می‌تواند اثر تکاثری بر عملکرد داشته باشد؛ منابع را بیش‌ازپیش متمرکز کند و به اجرای راهبرد شتاب دهد.
وقتی سازمان‌ها چنین رویکرد جامعی را در بازطراحی مدل عملیاتی پیش می‌گیرند، در نتایج مالی خود انتظار چه چیزی را می‌توانند داشته باشند؟ پژوهش ما نشان می‌دهد یک مدل عملیاتی عالی می‌تواند تا حد زیادی به بستن شکاف میان راهبرد و عملکرد کمک کند.
برای نمونه، شرکت خدمات مالی یادشده پس از گذار از ساختار سنتی به ساختار نوظهور و بازطراحی ۱۱ عنصر دیگر نظام، در چندین شاخص به جهش‌های عملکردی دست یافت. پژوهش مک‌کنزی نشان می‌دهد دستاوردهای چنین تغییراتی شامل افزایش ۱۰ تا ۳۰درصدی رضایت مشتری، عملکرد عملیاتی و کارایی؛ افزایش پنج تا ده‌برابری سرعت پیشبرد تغییر و تصمیم‌گیری؛ و افزایش ۱۰ تا ۳۰ واحد درصدی اشتیاق کارکنان است. [۴]
تصویر کلان: پنج پرسش کاربردی برای مدیران عامل
مدیران عامل پیش از آغاز بازطراحی مدل عملیاتی باید پیامدها و ریسک‌های تکامل تدریجی مدل یا بازطراحی بنیادی‌تر آن را شناسایی کنند. بسیاری از رهبران، نتایج تغییر دادن تک‌تک عناصر مدل، به‌ویژه ساختار، را بیش‌ازحد برآورد می‌کنند؛ درعین‌حال دشواری اجرای تغییری جامع‌تر را دست‌کم می‌گیرند. ازاین‌رو، رویکرد عملی برای بهبود و تکامل مدل به‌مثابه یک نظام، با طرح پنج پرسش کلیدی آغاز می‌شود:
۱. شکاف میان دستورکار ارزش و عملکرد محقق‌شدهٔ شما چقدر است؟ برنامه‌های راهبردی اخیر را ارزیابی کنید، زمینه‌هایی را شناسایی کنید که در آنها اهداف به‌طور کامل تحقق نیافته‌اند و علت‌های ریشه‌ای احتمالی این شکاف‌ها را مشخص کنید.
۲. مدل عملیاتی شما برای تحقق دستورکار ارزش باید کدام نتایج حیاتی را ایجاد کند؟ عملکرد آیندهٔ مطلوب را در چهار نتیجهٔ کلیدی تعریف کنید؛ برای مهم‌ترین ابتکارها و شاخص‌های عملکردی مشخصی که باید به دست آورید پاسخ‌گویی ایجاد کنید.
۳. مدل عملیاتی شما چگونه به‌عنوان یک نظام برای خلق ارزش کار می‌کند؟ ۱۲ عنصر مدل عملیاتی را بررسی کنید تا انتخاب‌های طراحی‌ای انجام دهید که در کنار هم کار کنند و توان سازمان برای تحقق نتایج کسب‌وکار و راهبرد را تقویت کنند. این کار شامل شناسایی ناسازگاری‌های آشکار میان ۱۲ عنصر و حوزه‌هایی نیز می‌شود که اجرای ضعیف، اثربخشی انتخاب‌های طراحی را محدود کرده است.
۴. بده‌بستان‌های میان بهبود مدل عملیاتی کنونی و گذار به طراحی جدید چیست؟ میزان تغییر لازم برای تحقق ظرفیت ارزش‌آفرینی مدل جدید را ارزیابی کنید و عوامل سخت و نرمی را تعیین کنید که ممکن است مانع اجرای اثربخش آن شوند.
۵. رهبران برای توانمندسازی مدل عملیاتی در مقیاس گسترده چگونه باید شیوهٔ مشارکت و نقش‌آفرینی خود را تغییر دهند؟ بررسی کنید رهبران، از جمله مدیران میانی، چگونه می‌توانند به شیوه‌های موردنیاز مدل عملیاتی جدید رهبری کنند و تغییر نگرش و رفتار لازم برای موفقیت مدل را نشان دهند.
سازمان‌هایی که به دنبال اثربخش‌تر کردن مدل‌های عملیاتی خود هستند، می‌توانند با شناسایی علت‌های شکاف راهبرد تا عملکرد آغاز کنند و سپس تصمیم بگیرند چند عنصر از ۱۲ عنصر یا همهٔ آنها را بازطراحی کنند. هر انتخابی که انجام دهند، نگاه‌کردن به این عناصر به‌عنوان نظامی جامع می‌تواند به رهبران کمک کند در محیط پیچیدهٔ کسب‌وکار به اهداف راهبردی برسند و عملکرد را تقویت کنند.
ارجاعات، پانوشت‌ها و اطلاعات انتشار مقالهٔ اصلی
ارجاع [۱] ـ «Losing from day one: Why even successful transformations fall short»، مک‌کنزی، ۷ دسامبر ۲۰۲۱.
ارجاع [۲] ـ این مقاله که بر «چه چیزی» در بازطراحی مدل عملیاتی تمرکز دارد، نخستین قسمت از مجموعهٔ «Organize to Value» است که برای کمک به رهبران در بازطراحی سازمان‌ها و بیشینه‌کردن عملکرد و ارزش‌آفرینی تدوین شده است. مقالهٔ بعدی این مجموعه بر «چگونگی» اجرای بازطراحی مدل عملیاتی تمرکز می‌کند.
پانوشت روش‌شناسی ـ برای مطالعهٔ بیشتر دربارهٔ «اقتصاد نهادی جدید»: Douglass C. North، «The new institutional economics and development»، Economic History، University Library of Munich، آلمان، ۱۹۹۳، شمارهٔ ۹۳۰۹۰۰۲٫ دربارهٔ «نظریهٔ هزینه‌های مبادله»: Ronald Coase، «The nature of the firm»، Economica، نوامبر ۱۹۳۷، جلد ۴، شمارهٔ ۱۶؛ و Oliver E. Williamson، Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications، نیویورک: Free Press، ۱ ژانویهٔ ۱۹۷۵.
ارجاع [۳] ـ Steven Aronowitz، Aaron De Smet و Deirdre McGinty، «Getting organizational redesign right»، McKinsey Quarterly، ۱ ژوئن ۲۰۱۵.
ارجاع [۴] ـ Wouter Aghina، Christopher Handscomb، Olli Salo و Shail Thaker، «The impact of agility: How to shape your organization to compete»، مک‌کنزی، ۲۵ مه ۲۰۲۱.
منبع اصلی و وضعیت حقوق نشر
عنوان اصلی: A new operating model for a new world
نویسندگان: Alexis Krivkovich, Amadeo Di Lodovico, Brooke Weddle, Dana Maor, Deepak Mahadevan, Richard Steele.
نشریه: McKinsey Quarterly؛ ناشر: McKinsey & Company؛ تاریخ: ۱۸ June 2025؛ نسخهٔ پی‌دی‌اف: June 2025، ۱۴ صفحه.
نشانی مقالهٔ اصلی: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organization/our-insights/a-new-operating-model-for-a-new-world
نحوهٔ ارجاع پیشنهادی: Krivkovich, A., Di Lodovico, A., Weddle, B., Maor, D., Mahadevan, D., & Steele, R. (2025, June 18). A new operating model for a new world. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organization/our-insights/a-new-operating-model-for-a-new-world
