جبران خدمات و شرکت های هولدینگ
جبران خدمات و شرکت های هولدینگ
ماهیت تصمیمات جبران خدمات، تخصیص منابع و منافع است.
برای همراستا کردن کارکنان با سازمان، دو نوع همراستایی باید وجود داشته باشد:
- اول همراستایی کنشی که باید اقدامات و کنشها و رفتارهای کارکنان با اهداف و استراتژیهای شرکت همسو شوند.
- دوم همراستایی منافع که باید تمایلات، علایق و ترجیحات فرد و سازمان همسو شوند.
این منافع هر دو مزایای درونی و بیرونی است که از شغل فرد حاصل میشود. در این صورت کارکنان شرکت موجب تحقق استراتژیها و ایجاد ارزش و مزیت رقابتی پایدار خواهند شد. یکی از مسائل جبران خدمات ایجاد تعادل بین شرکت های مختلف یک شرکت هلدینگ (مادر) است.
سؤال هایی که در این باره مطرح می شود آن است که:
- شرکت مادر تا چه اندازه باید استراتژی پرداخت را تعیین کند؟
- تا چه اندازه باید تفاوت در استراتژیها و سیاستهای پرداخت در شرکتهای تابعه رعایت شود؟
- آیا باید استراتژی جبران خدمات در کلیه شرکتهای تابعه یکسان باشد؟
- آیا تصمیمات باید به صورت متمرکز در شرکت مادر اتخاذ و به شرکتها ابلاغ شود؟
مهم ترین تصمیم در این زمینه اتخاذ یک استراتژی پرداخت مشخص است از طرف شرکت مادر است. مسلما این استراتژی باید گزینه های متنوعی را در برگیرد و به عنوان راهنمای کلی شرکتهای تابعه باشد و وارد جزئیات نشود.
در سالهای اخیر، جهانی شدن اقتصاد، تغییرات ساختاری، جذب و ادغام، تیم محور شدن کارها، تغییرات در ترکیب جمعیت در سطح جهان بر سیستم جبران خدمات شرکت ها تأثیر گذاشته است و کیفیت کار شرکتها نیز از این مسئله تأثیر می پذیرد.
شواهد نشان میدهد که یکی از دلایل موفقیت مدیریت کیفیت جامع، همراه شدن آن با استراتژی جبران خدمات مناسب است.
یکی از مباحث اخیر در بحث جبران خدمات به میزان استراتژیک بودن شغل باز می شود؛ یعنی تا چه اندازه آن شغل در تحقق استراتژی شرکت و ایجاد مزیت رقابتی مؤثر است. این مسئله حتی در برون سپاری مشاغل نیز اهمیت دارد.
مسئله دیگر ثبات داشتن استراتژی در طول زمان است. مطالعات نشان میدهد که مدیران از وجود ثبات در استراتژی استقبال می کنند و این امر برای آنان انگیزاننده است؛ چرا که تغییر استراتژی ممکن است استراتژی جبران خدمات را نیز تغییر ده. این امر باید در تعامل شرکت مادر با شرکتهای تابعه نیز مد نظر قرار گیرد.
تأثیر فرهنگ ملی بر جبران خدمات
جهانی شدن اقتصاد، به وضوح بر دنیای امروز تأثیر گذارده است و به تغییرات بسیاری از قبیل رفع موانع مبادله، وابستگی متقابل اقتصادی، انسجام بیشتر افراد و تجانس بیشتر فرهنگ ها منجر شده است. این عوامل همراه با افزایش رقابت بین المللی، بر روش مدیریت سازمانها تأثیر گذاشته است.
نتیجه اصلی چنین فرایندی پیدایش سازمانهای فراملیتی بوده است. این سازمان ها از یک سو ناچارند خود را با بستر فرهنگی و نهادی کشورهایی که در آنها فعالیت می کنند وفق دهند و از سوی دیگر ساختارهای مدیریتی آنها باید همسویی و هماهنگی کافی با کشور مبدأ داشته باشد.
یکی از اصلی ترین ارکان موفقیت سازمان های فراملیتی، پیاده سازی مناسب فعالیت های مدیریت منابع انسانی است که بتواند با به کارگیری مدیریت منابع انسانی بین المللی، خود را با نیازهای فرهنگی و انتظارات همه کارکنان انطباق دهد و همزمان یک استراتژی جهانی نیز در پیش گیرد، تا با احتمال بیشتری به مزیت رقابتی دست یابد.
بنابراین، مدیریت منابع انسانی باید بر مبنای یک نگرش جهانی قادر به انتخاب، ترفیع، پاداش دهی و آموزش کارکنان باشد و بتواند با چالش های بین المللی شدن به درستی برخورد کند. اهمیت مدیریت جبران خدمات در عرصه بین المللی، بدین دلیل است که تصمیمات مرتبط با جبران خدمات تأثیر بسزایی بر کارکنان دارند و حساسیت های اجتماعی و حتی اقتصادی بسیاری ایجاد می کنند.
در این راستا بحث فرهنگ ملی یک نکته کلیدی است که در طراحی سیستم جبران خدمات نمی توان آن را نادیده گرفت.
بلوم و همکارانش (۲۰۰۳) معتقدند، سیستم جبران خدمات در عرصه بین المللی، رویکردی جهانی است که باید دو هدف اصلی را به صورت همزمان دنبال کند:
- ۱) با اهداف استراتژیک سازمان همسویی داشته باشد تا بستری را برای تحقق اهداف سازمان فراهم کند
- ۲) با بستر فرهنگی و نهادی و محیط بومی که سازمان در آن فعالیت می کند نیز خود را وفق دهد.
تعادل میان این دو هدف، منجر به موفقیت سازمان در عرصه بین المللی می شود. بر اساس دیدگاه نهادگرایی نیز سازمانها تحت تاثیر بستر اجتماعی خود بوده، در جستجوی ساختارها و فرایند هایی هستند که به بهترین شکل با استانداردها، ارزش ها و باورهای محیط نهادی انطباق داشته باشد.
بنابراین، رفتار سازمانها معمولا پاسخی به جستجوی مشروعیت، مقبولیت و پذیرش اجتماعی است و با هدف افزایش احتمال بقا شکل می گیرد. با استفاده از نظریه نهادگرایی در چارچوب بحث های مرتبط با مدیریت منابع انسانی می توان به تبیین عواملی پرداخت که بر طراحی سیستم جبران خدمات تاثیر می گذارند.
برای مثال، ادراک جامعه از اقدامات پرداخت سازمانی بر جایگاه آن در محیط و بستری که در آن کارکردهای مالی و منابع انسانی اش را محقق می سازد، تأثیر می گذارد. اگر سازمانی بیش از اندازه در مورد اعضای هیئت مدیره اش بذل و بخشش کند، شاید اعتبار و حمایت اجتماعی خود را از دست بدهد. استفاده از متخصصانی که به طور مستقل و بیطرف به طراحی سیستم جبران خدمات بپردازند، می تواند از این آثار منفی بکاهد و ساز و کاری برای کسب مشروعیت سازمانی باشد.
اس تی- آنگ و همکارانش (۲۰۰۱) طی یک پژوهش تجربی به این نتیجه رسیدند که سیستم های پرداخت انگیزشی مدیران که مبتنی بر گزینه های سهام هستند، نه تنها به همسویی میان منافع اصیل – وکیل کمک می کنند، بلکه همچنین به عنوان یک عامل نمادین میتوانند بیانگر اقداماتی توسط سازمان باشند که برگرفته از سایر سازمان هاست.
بنابراین، سیستم های جبران خدمات مبتنی بر عملکرد نه تنها برای حداقل کردن مشکلات اصیل – وکیل بلکه به عنوان ساز و کاری مطرح اند که سازمانها برای تصویرسازی مطلوب از خود و جذب کارکنان شایسته به کار می برند (در این باره در فصول بعد به تفصیل بحث خواهد شد).
بنابراین، طراحی سیستم جبران خدماتی که با انتظارات فرهنگی کارکنان انطباق داشته باشد، می تواند برای سازمان مزیت رقابتی ایجاد کند. گومز – مجیا و ولبورن (۱۹۹۱) در یک تحلیل نظری، رابطه میان عناصر فرهنگ مطرح شده از سوی هافستد و سیستم جبران خدمات را بررسی کردند.
آنان معتقدند در مورد بعد اول (فاصله قدرت زیاد یا کم)، جوامعی که فاصله قدرت در آنها زیاد است، سیستم های جبران خدمات سلسله مراتبی دارند و اختلاف زیادی در پرداخت ها به چشم می خورد که بیانگر تفاوت در جایگاه و موقعیت میان مافوق و زیردست است.
برعکس، در کشورهایی که فاصله قدرت پایین است، سیستم های تساوی گرای بیشتری وجود دارند که منعکس کننده تفاوت های اندک در پرداخت هاست و از پرداخت های انگیزشی جمعی (تسهیم سود زیاد استفاده می شود.
در مورد بعد دوم (اجتناب از عدم اطمینان بالا یا پایین)، کشورهایی که اجتناب از عدم اطمینان یا ابهام گریزی در آنها بالاست، معمولا برای پرداخت ثابت اهمیت زیادی قائل بوده، سیستم های جبران خدمات متمرکزی دارند و به برابری درونی پرداختها ارزش زیادی می دهند. در کشورهایی که اجتناب از عدم اطمینان پایین است، پرداخت متغیر، عاملی کلیدی در ترکیب جبران خدمات بوده، سیستم جبران خدمات نامتمرکز و انعطاف پذیر است و بیش از برابری درونی پرداخت ها به برابری بیرونی توجه می شود.
در مورد بعد سوم (فردگرایی در برابر جمع گرایی)، کشورهایی که فرهنگ فردگرایی در آنها حاکم است، از پاداشهای بیرونی بیشتری استفاده کرده و به برابری بیرونی پرداختها اهمیت زیادی می دهند. از سوی دیگر، در کشورهایی که فرهنگ جمع گرا دارند، جبران خدمات بر اساس عملکرد گروهی، استفاده از پاداش های درونی (به اندازه پاداش های بیرونی) و تأکید بر برابری درونی پرداختها متداول است.
در نهایت در مورد بعد چهارم (زن خویی در برابر مردخویی)، در کشورهایی که فرهنگ مرد خو دارند، در استراتژی های جبران خدمات نابرابری های جنسیتی وجود دارد و معمولا مردان بیشتر از زنان دریافت می کنند. در مقابل، کشورهایی که فرهنگ زن خویی در آنها حاکم است، سیستم های جبران خدمات بیشتر تساوی گراست و تبعیض های ناشی از جنسیت در پرداخت و ترفیع افراد وجود ندارد.
به عنوان مثال در جدول ۲-۵، به ارتباط بین فرهنگ سنتی روسیه و سیستم جبران خدمات اشاره شده است. می توان ارتباطی میان فرهنگ ایران و سیستم جبران خدمات ملازم آن در شرکتهای خصوصی و دولتی نیز یافت.
مدیریت جهانی
امروزه سازمان ها از شکل بین المللی و چند ملیتی در حال تبدیل شدن به سازمانهای جهانی اند. منظور از سازمان جهانی، سازمانی است که بر اساس اثربخشی، کارایی و انعطاف پذیری، کالاها و خدماتی را ارائه و با استفاده از مزایای تنوع فرهنگی، مکان های متفاوتی را در سطح جهان برای این کار انتخاب می کند.
در کنار اتخاذ رویکرد استراتژیک مدیریت منابع انسانی، توجه همزمان به مدیریت جهانی منابع انسانی نیز حائز اهمیت است که به استقرار مدیریت منابع انسانی جهان محور اشاره دارد. در شرکتهای چندملیتی، یکی از مشکلات بزرگ جبران خدمات، تعیین حقوق و مزایای مدیران اعزامی به سایر کشورهاست که از کشور اصلی به شعبه های فرعی شرکتها در سایر کشورها اعزام می شوند .
مثل اعزام چند مدیر ارشد شرکت زیمنس از آلمان به ایران. این مدیران باید هوش فرهنگی بالایی داشته باشند تا منافع شرکت را در کشورهای مختلف تضمین کنند
جدول ۲-۶ ویژگیهای ضروری برای مدیران اعزامی را فهرست کرده است.
جبران خدمت مدیران اعزامی باید متفاوت از بقیه باشد. علاوه بر حقوق و مزایای مالی، مرخصی استراحت، آموزش زبان کشور مقصد، آموزشهای فرهنگی، استقرار در خانه سازمانی، تأمین مراقبت از کودکان، ایجاد اشتغال برای همسران مدیران اعزامی و یافتن مدرسه مناسب برای فرزندان آنها ضروری است.
برای مثال در سال ۲۰۰۷ مسکو، لندن، سئول، توکیو و هنگ کنگ، پنج شهر گران جهان گزارش شده اند و در صورت عدم ارائه مزایای ویژه به مدیران اعزامی، حقوق آنها حتی برای تأمین مسکن و تجهیزات درون منزل در این شهرها کافی نیست. از آنجا که هزینه مدیران اعزامی پنج برابر بقیه مدیران است، شرکت ها ترجیح میدهند از این مدیران به صورت کوتاه مدت استفاده کنند تا برخی از هزینه های خانوادگی را در پی نداشته باشد.
شکاف بین حقوق و دستمزد پرداختی به افراد کشور میزبان و حقوق و دستمزد پرداختی به افراد کشور مبدا همواره بحث برانگیز بوده است. به طور معمول، حقوق افراد در کشور مبدأ از حقوق افراد در کشور میزبان یا کشور سوم که همان شغل را بر عهده دارند، بالاتر است.
افراد دو گروه اخیر به چنین اختلافی، واکنش منفی نشان خواهند داد. برای حل این مشکل باید خط مشی های جبران خدمات با خط مشی های استخدامی بین المللی سازمان ها متناسب نشوند. یکی از روشها برای پرداخت در شرکتهای چندملیتی، طراحی سیستم جبران خدمات شغل محور است که همزمان مسائل سیاسی، اجتماعی و اقتصادی را در سطح محلی و جهانی در نظر میگیرد.
یکی از راهکارهای کاهش هزینه در مدیریت جهانی، استفاده از کارکنان اعزامی مجازی است. این کارکنان فعالیتهایی را در خارج از کشوری محل استقرار خود به صورت مجازی هدایت می کنند و به صورت مستمر در کشور مقصد حضور ندارند.
برای مدیریت اثربخش منابع انسانی، توجه به قوانین و مقررات حکومتی و درک صحیح آنها، به ویژه قانون اساسی و قوانین کار، برای موفقیت مدیران منابع انسانی حیاتی است. قوانین بیمه ای و مالیاتی کشورها، سطح پرداخت و شاخص هزینه های زندگی در کشورهای مختلف نیز باید مد نظر قرار گیرد. شرکت ها در پرداخت به ماموران اعزامی نباید دچار سطحی نگری شوند و باید با انجام مطالعات تطبیقی گسترده بتوانند سیستم رقابتی تنظیم کنند.
در آمریکا قوانینی همچون فرصت یکسان برای استخدام، اقدامات مثبت، عدم تبعیض سنی، حمایت از معلولین، حقوق شهروندی، ضد تبعیض نژادی و جنسی، پرداخت یکسان برای کار یکسان، اصل ضد تبعیض بارداری و ضد آزار و اذیت جنسی برای سازمانها لازم الاجراست.
یکی از موارد بسیار مهم در کشور مقصد، ارتکاب فساد است. در سال ۱۹۷۷ ایالات متحده قانونی را علیه ارتکاب فساد در کشورهای خارجی تصویب کرد که بر اساس آن پرداخت رشوه، استفاده از نفوذ خود برای کسب مزیت رقابتی غیرمنصفانه و اغوای شهروندان کشور مقصد ممنوع است.
بر اساس اصول سولیوان در مدیریت استراتژیک منابع انسانی، سازمان باید حقوق بشر را رعایت کند؛ برای همه کارکنان فرصت های برابر فراهم نماید؛ به حق آزادی کارکنان احترام بگذارد؛ محیط کار ایمن و بهداشتی فراهم کند؛ نیازهای اساسی کارکنان را برطرف کند؛ رقابت منصفانه ایجاد کند؛ از فساد و رشوه خواری بپرهیزد و به بهبود کیفیت زندگی در جامعه کمک کند. سولیوان اولین آمریکایی آفریقایی تبار بود که به هیئت مدیره جنرال موتورز راه یافت.
توجه به قوانین کار هر کشوری پیش نیاز اولیه فعالیت در آن کشور است. هر چند تفاوت های زیادی در روابط کار وجود دارد ولی روز به روز حکومتها و اتحادیه ها تمهیدات بیشتری برای حمایت از کارگران فراهم می کنند.
منبع» مدیریت منابع انسانی – دکتر قلیپور دکتر عسل آغاز – سازمان مدیریت صنعتی
