تفویض اختیار چه مبانی و اصولی دارد؟

به عنوان یک مدیر مایلم فرصت هایی برای فکر کردن، برنامه ریزی و اتخاذ تصمیمات استراتژیک داشته باشم، اما درگیر شدن در امور جزئی و پرحجم روزمره مرا از این کارها باز می دارد. چگونه می توانم بخشی از وقت محدود خودم را آزاد وصرف این امور مهم کنم؟ تفویض اختیار چه مبانی و اصولی دارد؟ کدام کارها را و چگونه به کارکنانم تفویض کنم؟

یکی از رؤسای جمهوری سابق آمریکا در کتاب ارزشمندی که در باب رهبری و در توصیف رفتار و منش رهبران بزرگ و موفق تدوین کرده، نوشته است: «گرانبهاترین سرمایه یک رهبر وقت اوست. اگر وقتش را با پرداختن به مسائل غیر اصولی بگذراند، شکست خواهد خورد. از مهم ترین گزینشهای او انتخاب مواردی است که انجام دادن آنها را خود باید متقبل شود یا به دیگران واگذارد و نیز گزینش کسانی است که وکالت، نیابت یا نمایندگی خود را به آنان واگذار می کند. رهبر باید توانایی انتخاب مردم خوب و شایسته را داشته باشد.»

در سازمانها اقدامات زیادی انجام و تصمیمات زیادی اتخاذ می شود. منطق حکم می کند که تصمیمات مهم در سطوح استراتژیک اتخاذ شوند و تصمیم گیری های کم اهمیت تر به لایه ها و سطوح پایین تر و اجرایی تر واگذار شوند.

بدیهی است وقتی مدیران یک سازمان، به ویژه مدیران ارشد آن، درگیر اقدامات و تصمیمات روزمره و کم اهمیت باشند، فرصت کافی و لازم را برای پرداختن به امور مهم تر و تصمیمات تعیین کننده و سرنوشت ساز از دست خواهند داد. به همین دلیل، تشخیص مواردی که می توان (باید) آنها را به سطوح پایین تر تفویض کرد از مهم ترین تصمیمات این گروه از مدیران است.

در فرایند تفویض اختیار به سطح پایین تر، توجه به موارد زیر مهم و مفید است :

 تفویض اختیار به معنی تفویض مسئولیت نهایی نیست. در واقع مدیران ضمن آنکه بخشی از اختیار خود را برای تصمیم گیری و اقدام به دیگران واگذار می کنند، اما مسئولیت نهایی همچنان بر عهده آنهاست. یکی از دلایلی که بعضی مدیران در مقابل تفویض اختیار مقاومت می کنند و سرنخ همه اقدامات و تصمیمات را در دست خود نگه می دارند، نگرانی از همین مسئولیت است که آنها را به پاسخگوی اصلی و نهایی تبدیل کرده است. 

 تفویض اختیار مستلزم توانمندسازی کارکنان است؛ یعنی باید به کارکنان اختیار داد تا با اتکا به تشخیص خودشان فکر، رفتار، اقدام، و کنترل کنند و تصمیم بگیرند. به عبارت دیگر، پیش از توانمندسازی کارکنان نمی توان با اطمینان و اعتماد کامل دست به تفویض اختیار زد، اما تناقض بزرگ در اینجا این است که در اغلب موارد، کارکنان قبل از آنکه به آنها اختیار بدهیم و آنها بتوانند با استفاده از این اختیار دست به تمرین و تجربه بزنند، توانمند نمی شوند.

مدیری که میخواهد تفویض اختیار کند (این تفویض اختیار می تواند با هدف توسعه و تقویت شایستگی های کارکنان صورت گیرد یا به قصد جلب مشارکت و همراهی آنها در اجرای برنامه ها یا با هر هدف دیگری) باید ریسک پذیر باشد، شکستها و اشتباهات احتمالی را تحمل کند و گاهی کوتاه مدت را فدای بلندمدت نماید. یکی از شیوه رایج یادگیری در دنیای امروز، به ویژه وقتی در صدد پرورش مدیران آینده سازمان هستیم این است که افراد را در معرض مسئولیت ها و مأموریت های چالشی قرار دهیم و به آنها اختیار تصمیم گیری بدهیم تا از طریق انجام دادن یاد بگیرند. 

همان طور که گفته شد این کار مستلزم وجود روحیه ای در مدیران نیازمند وجود فرهنگی در سازمان است که آن را «فرهنگ پذیرای اشتباه» می نامند.

توانمندسازی و تفویض اختیار به معنی واگذاری هر اختیاری، در هر زمانی و به هر کسی نیست. نظریه اقتصایی در مدیریت حکم می کند که مدیر به اقتضای شرایط رفتار کند. رفتار مدیر در واگذاری بخشی از اختیار خود به کارمندانش هم باید به اقتضای شرایط و با توجه به موقعیت انجام شود و یکی از مهمترین عوامل تعیین کننده موقعیت بلوغ کارکنان» است. به این ترتیب مدیر باید سیاست خود را در تفویض اختیار متناسب با بلوغ کارکنانش تنظیم کند.

وقتی کارکنان بالغ ترند، ماهرترند، وفادارترند، آینده نگرترند، مستقل ترند، خلاق ترند و در یک کلام قابل اعتمادترند، استحقاق بیشتری هم دارند تا سهم بیشتری در قدرت و اختیار تصمیم گیری داشته باشند و از خودگردانی و خودمختاری بیشتری در انجام کارها و آزادی عمل بیشتر برنامه ریزی، اجرا و کنترل وظایف خود برخوردار باشند و در نقطه مقابل بدیهی است که نمی توان و نباید در مواقع بحرانی و موارد حساس، اختیار زیادی به کارکنان دادی . ویژگیها و توانایی ها را ندارند.

” تفویض اختیار به کارکنان مستلزم آن است که مدیر نسبت به کارکنا ن و تمایلات آنها خوشبین باشد. باید به کارکنان اعتماد کرد، به آنها اطلاعات داد، در دسترس بود، آنها را تأیید، تشویق و تحسین کرد، با اشتباهات و شکست های آنها رویکردی مثبت و سازنده داشت و به عملکردها و رفتارهای مطلوب پاداش داد.

 پاداش باعث تقویت و تکرار می شود. هر بار که فرایند تفویض اختیار به نتایج مثبت منجر شد هر دو طرف این  فرایند، یعنی مدیری که بخشی از اختیاراتش را واگذار کرده و کارمندی که اختیارات گسترده تری را تجربه کرده است تشویق به ادامه کار می شوند.

و مدیری که می خواهد بخشی از اختیارات خود را به رده های پایین تر واگذار کند، باید درباره محدود شدن اختیار و اقتدار خود نگران نباشد. قدرت و اختیار ابزار مدیریت کردن است و هیچ کس ابزار کارش را به راحتی از دست نمی دهد. مدیران در صورتی تمایل به واگذاری اختیار به دیگران پیدا می کنند و در مقابل این سیاست مقاومت نمی کنند که اطمینان داشته باشند آنچه بعد از تفویض اختیار برایشان باقی می ماند، آن قدر کافی و کارساز است که مانع اعمال مدیریت مؤثر آنها نخواهد شد.

یکی از انواع منابع قدرت هر کسی، از جمله مدیران، قدرت شخصی است. قدرت شخصی ارتباطی مستقیم با مقام و اختیار رسمی ندارد و ناشی از اطلاعات، تخصص، محبوبیت، مرجعیت، مقبولیت و ویژگیهای کاریزماتیک دارنده آن است. هر چه یک مدیر به این منابع شخصی قدرت دسترسی بیشتری داشته باشد، نسبت به واگذاری بخشی از قدرت مقام و اختیار رسمی خود به دیگران مقاومت و نگرانی کمتری خواهد داشت.

و بعضی از مدیران نه تنها از سیاست تفویض اختیار به کارکنان به خوبی استفاده نمی کنند، و به همین دلیل درگیر مسائل روزمره و جزئی زیادی می شوند که آنها را از کارهای اساسی تر باز می دارد، بلکه گاهی گرفتار پدیده منفی دیگری می شوند که آن را تفویض اختیار معکوس» می نامند. در چنین مواردی، کارکنانی که به هر دلیل مسئولیت پذیر نیستند و مایل نیستند مسئولیت اقدامات و تصمیمات خود را به عهده بگیرند و پاسخگوی آن باشند، این مسئولیت ها را به رده های بالاتر تحمیل می کنند و با نوشت جملاتی از قبیل «جهت استحضار و صدور دستور لازم» از خود سلب مسئولیت می نمایند مدیران موفق کاملا مراقب هستند که در دام چنین پدیده ای نیفتند.

مدیری که بتواند با موفقیت و به اندازه مناسب و مطلوب به تفویض اختیار بپردازد، در موضوعاتی مثل مدیریت زمان، مدیریت استرس و امثال آن هم موفق تر است.

و هر کسی مهارتها و شایستگی هایی دارد. هر کسی در انجام کارهایی موفق تر و مؤثرتر است. تفویض اختیار به این معنی است که مسئله و حل آن را به نزدیکترین فرد به مسئله و ماهرترین فرد در حل آن واگذار کنیم. تفویض اختیار ماهیت نظارت و کنترل را تغییر می دهد. مدیری که بخشی از اختیاراتش را تفویض می کند، باید این ظرفیت را هم داشته باشد که از کنترل جزء به جزء اقدامات و عملیات خودداری کند و به جای کنترل فرایند انجام کار، به تدریج به کنترل نتیجه و بازده بپردازد و البته در قبال منافع و امتیازات زیادی که از این کار عاید او و سازمانش می شود، حاضر به پرداخت هزینه های احتمالی، به ویژه در کوتاه مدت، هم باشد.

و تفویض اختیار یکی از شیوه های مؤثر آموزش و تربیت مدیران آینده است. این تدبیر به سازمان امکان می دهد تا توانایی های افراد سطوح پایین تر را پیش از انتصاب آنها به مناصب حساس ارزیابی کند. این ارزیابی از ریسک انتصابات می کاهد و از طریق انتخاب و انتصاب شایسته ترین ها سازمان را موفق تر می کند.

: تفویض اختیار با تصمیم گیری هم ارتباط زیادی دارد. چنانچه اتخاذ برخی تصمیمات را به کارکنانی در سطوح پایین تر سلسله مراتب سازمانی واگذار کنیم، از آنجا که آنها تصویری روشن تر از واقعیت ها دارند، احتمالا تصمیمات صحیح تری هم اتخاذ می کنند. تفویض اختیار نماد نوعی مشارکت در تصمیم گیری هاست که اجرای تصمیم را تسهیل می کند و از مقاومت در مقابل آن می کاهد. تفویض اختیار همچنین موجب تسریع در تصمیم گیری می شود و به سازمانها کمک می کند که برای سازگاری با وضعیتهای متغیر محیطی انعطاف بیشتری داشته باشند.

و سازمانها هر روز پیچیده تر می شوند و با مسائل پیچیده تری هم دست و پنجه نرم می کنند. سرعت تغییر در عوامل مؤثر بر سازمانها هم رو به افزایش است، لذا تصمیمات در سازمان باید با سرعت و خلاقیت بیشتری گرفته شود و این کار جز از طریق سیاست عدم تمرکز و تفویض اختیار تصمیم گیری به طیفی وسیع تر از کارکنان مقدور نیست.

اگر نتوانیم سریع تصمیم بگیریم، تصمیمات حکم نوشداروی بعد از مرگ سهراب پیدا می کنند و به تعبیر زیبای راسل ایکاف، «مرده» متولد می شوند. از سوی دیگر کارکنان جدید و جوان سازمان های امروزی هم حاضر نیستند الگوی سنتی تقسیم قدرت را همچنان تحمل کنند؛ الگویی که در آن مدیران همه تصمیمات را می گرفتند و از کارکنان انتظار می رفت فقط مجریان گوش به فرمان و مطیع دستورات و تصمیمات باشند.

کارکنان تحصیل کرده و پرتوقع امروزی مایل اند سهم بیشتری در اختیارات و تصمیم گیری داشته باشند که این کار هم فقط از طریق یک نظام تفویض اختیار خوب و مناسب تحقق خواهد یافت. بنابراین در مورد ضرورت تفویض اختیار تردید نکنید. فقط باید به این فکر کنید که چه کارهایی را چگونه و به چه کسانی واگذار کنم و اختیارات و مسئولیتهای واگذار شده را چگونه نظارت و کنترل نمایم.

یکی از روشهای مؤثر ایجاد انگیزه و القای اشتیاق در کارکنان است. آنها حتما تلاش زیادی می کنند تا کار را در زمانی که تعهد کرده اند تحویل دهند. منابع و امکانات لازم برای انجام کاری که تفویض می کنید باید تعیین و توافق شود.

البته مسئولیت فراهم کردن تمام یا بخشی از امکانات و الزامات انجام کار را هم میتوانید به کارمندتان واگذارید؛ مشروط به آنکه اختیار و امکان این کار را داشته باشد.

 در مورد نتیجه کار هم گفت و گو و توافق کنید. شما و کارمندان باید در این مورد که چه نتیجه ای با چه کیفیتی و چگونه باید تولید و تحویل شود، تفاهم داشته باشید. 

نظارت لازم بر انجام کار را البته با شیوه ای متناسب و متفاوت با قبل فراموش نکنید.

اولا می توانید در مورد زمان مناسب برای کنترل کار در بین راه (مراحل میان انجام کار) هم با یکدیگر توافق کنید و قرار و مدارهای لازم را بگذارید. ثانیا بهتر است بیش از کنترل رفتارها و اقدامات، بر کنترل نتیجه و بازده تمرکز و تأکید داشته باشید تا کارمندتان متناسب با خلاقیت و بر مبنای مهارت و شایستگی های خود از آزادی عمل لازم برخوردار باشد.

 همچنین اگر در مراحل اولیه اجرای سیاست تفویض اختیار هستید، می توانید به کارمندتان بگویید که شما در طی انجام کار چگونه در دسترس او خواهید بود و او چگونه می تواند از راهنمایی و تأیید شما (هروقت به این راهنمایی و تأیید نیاز دارد) برخوردار باشد.

کتاب کلنیک منابع انسانی – دکتر ابوالعلایی – مدیریت صنعتی

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *