توسعه مسیرهای شغلی کارمندان و نردبان.


توسعه مسیرهای شغلی کارمندان و نردبان

دامنه: این مقاله در مورد انواع مسیرهای شغلی و نردبان شغلی که یک کارفرما می تواند برای کمک به کارکنان در پیشرفت شغلی خود در سازمان مورد استفاده قرار دهد ، بحث می کند. در مورد مسیرهای شغلی سنتی و نردبانها ، و همچنین روشهای غیرقابل پیشبرد شغلی که در پاسخ به تغییرات در جامعه ، سازمانها و نیروی کار ایجاد شده است ، بحث شده است. این مقاله به سایر جنبه ها و روش های توسعه کارمندان ، مدیران و رهبران نمی پردازد.

بررسی اجمالی

مسیرهای شغلی و نردبان شغلی دو روش سنتی است که با استفاده از آن یک کارمند می تواند در یک سازمان پیشرفت و پیشرفت کند. نردبان شغلی پیشرفت مشاغل در زمینه های شغلی خاص سازمان است که براساس سطح مسئولیت و دستمزد از بالاترین به پایین ترین درجه رتبه بندی می شود. مسیرهای شغلی شامل اشکال متنوعی از پیشرفت شغلی است ، از جمله نردبان های سنتی حرفه ای عمودی ، نردبان شغلی دوگانه ، مشبک حرفه ای افقی ، پیشرفت شغلی در خارج از سازمان و شغل های مختلف.

کارمندان معمولاً وقتی معتقدند که کارفرمایشان از رشد آنها نگران است احساس اشتغال بیشتری می کنند و ضمن انجام مأموریت شرکت ، زمینه های رسیدن به اهداف شغلی فردی را فراهم می کنند. یک مسیر پیشرفت شغلی مکانیزم مداوم را برای کارکنان فراهم می کند تا مهارت ها و دانش خود را ارتقا دهند که می تواند به تسلط بر شغل فعلی ، تبلیغات و انتقال به سمت های جدید یا متفاوت منجر شود. اجرای مسیرهای شغلی همچنین ممکن است با بهبود روحیه ، رضایت شغلی ، انگیزه ، بهره وری و پاسخگویی در تحقق اهداف دپارتمان و سازمان تأثیر مستقیمی بر کل سازمان داشته باشد.

در این مقاله مباحث زیر در رابطه با مسیرهای شغلی کارمندان و نردبانها شرح داده شده است:

  • توسعه تاریخی مسیرهای شغلی.
  • مورد تجاری ایجاد مسیرهای شغلی و نردبان.
  • نقش منابع انسانی در توسعه و اجرای مسیرهای شغلی.
  • توسعه مسیرهای شغلی و نردبان سنتی.
  • چالش های مشترک با مسیرهای شغلی و نردبان سنتی.
  • روشهای غیرتعالی پیشرفت شغلی.
  • مسیرهای شغلی خارج از سازمان.
  • ارتباطات ، نگرانی های قانونی ، معیارها و موضوعات جهانی مربوط به مسیرهای شغلی و نردبانها.

روش های دیگر توسعه کارمندان در این مقاله برجسته شده است ، اما فقط مربوط به موضوع مسیرهای شغلی و نردبانها می باشد. این مقاله به مباحث مرتبط ، اما مشخص ، مربوط به توسعه رهبران و مدیران سازمان نمی پردازد.

مشاهده کنید :

آشنایی با انضباط منابع انسانی توسعه سازمانی و کارمندان

توسعه رهبران سازمانی

مدیریت در حال توسعه

زمینه

در اوایل قرن بیستم ، انتخاب شغلی و پیشرفت شغلی براساس سنت ، وضعیت اقتصادی – اجتماعی ، خانواده و جنسیت تعیین می شد. برای اکثر مردان ، انتخاب شغلی – و وضعیت موجود در آن مشاغل – با کاری که پدران و سایر اعضای خانواده خانواده قبل از آنها انجام داده بودند ، تعیین می شد. برای زنان ، گزینه های انتخاب شغلی از نظر مشاغل و مشاغل اجتماعی حتی محدودتر بود. پیشرفت شغلی و نردبان شغلی تقریباً وجود نداشت.

در دنیای فوری پس از جنگ جهانی دوم ، سازمان سازمانی به عنوان نیروی محرکه در تجارت ایالات متحده درآمد. هم کارفرمایان و هم کارمندان تحت یک قرارداد ضمنی عمل می کنند: کارمندان وفادار خواهند بود و به نوبه خود ، کارفرمایان تا بازنشستگی اشتغال ایجاد می کنند.

با این حال ، در بخش دوم قرن بیستم ، این مسیر سنتی حرفه شخصی در یک کارفرما به گذشته تبدیل شد. از اواخر دهه ۱۹۷۰ به بعد ، اقتصاد آمریکا چندین چرخه رونق و شلوغ را تجربه کرد و باعث شد بسیاری از سازمانها دست از کار برکنند و بازسازی های گسترده ای داشته باشند ، و حتی در مواقع خوب ، مجدداً نسبت به استخدام مجدد در سطح قبل از شلوغی اقدام کنند. همچنین در این دوره ، تغییر از تولید به یک اقتصاد دانش باعث کاهش عضویت در اتحادیه شد ، و این باعث کاهش بیشتر قرارداد منعقده وفاداری کارکنان برای اشتغال مادام العمر شد. ساختار سازمانی بسیار مسطح تر شد و لایه های مدیریت میانی را کاهش یا از بین برد. برای پیشبرد یا کسب درآمد بیشتر ، کارمندان غالباً باید در جای دیگری جستجو کنند.

بنابراین ، پارادایم جدیدی پدید آمد که افراد مسئول نردبان خود ، مکانی که در آن قرار می گیرند ، چه مدت آن را در جا می گذارند و چقدر بالا می خواهند بروند. نردبان حرفه ای سنتی هنوز در قرن بیست و یکم وجود دارد ، اما آنها در محیطی فعالیت می کنند که:

  • نیروی کار شاهد تغییرات مداوم و چشمگیر است.
  • نحوه سازماندهی و انجام مداوم کار ، تکامل و تغییر می یابد.
  • مسیرهای شغلی سنتی همچنان رو به زوال خواهد بود.
  • مشاغل به عناصر تقسیم می شوند ، که پس از آن برون سپاری می شوند.
  • کارمندان در کنار نیروی کار غیر کارمندی کار می کنند که مسیرهای شغلی یا پیشرفت های کاری منطقی ندارند و ممکن است انگیزه کار سخت تر باشد.
  • کارگران غنی سازی شغل ، انعطاف پذیری و پیشرفت شغلی را بیش از امنیت شغلی و ثبات ارزیابی می کنند.
  • برای جبران نیازهای بیشتر برای انعطاف پذیری ، از قبیل مراکز مخابراتی ، فناوری های آنلاین برای ارتباط با همکاران جهانی و دنیای مجازی ، کار دوباره طراحی شده است.

به کار در سال ۲۰۲۰ مراجعه کنید و اهداف شغلی برای بسیاری از مجریان ظاهراً در حال تغییر است.

مورد تجاری

عوامل زیادی بر لزوم سازمان برای پذیرش مسیرهای رسمی حرفه ای و نردبان های شغلی تأثیر می گذارد ، از جمله:

  • عدم توانایی در یافتن ، استخدام و قرار دادن افراد مناسب در مشاغل مناسب.
  • معافیت کارمندان.
  • کارکنان خواستار انعطاف پذیری بیشتر در محل کار هستند.
  • عدم تنوع در بالا.
  • نیروی کار چند نسلی.
  • فرصت محدود برای پیشرفت در سازمانهای چاپلوسی یا کوچکتر.
  • فرهنگ سازمانی تغییر می کند.

شاید بزرگترین نقطه فروش مدیران برای ایجاد مسیرهای شغلی رسمی و نردبان ، بحران استعداد باشد. مطابق گزارش بررسی جامع جهانی گروه مشاوره SHRM / Boston، Creative People Advantage ، ۲۰۱۵ پاسخ دهندگان رهبری ، مدیریت استعداد و برنامه ریزی نیروی کار استراتژیک را به عنوان سه مورد از شش موضوع برتر که فوراً نیاز به اقدام سازمانهایشان دارند ، شناسایی کردند. ایجاد مسیرهای شغلی و نردبان های پیشرو برای حفظ و توسعه استعداد می تواند به مقابله با این چالش ها کمک کند.

اولویت ساخت کارکنان

اگرچه بیشتر مدیران عامل اهمیت توسعه کارکنان را درک می کنند ، اما اکثر آنها اعتراف می کنند که زمان و منابع لازم را به این فعالیت اختصاص نمی دهند. در مطالعه ای که توسط شرکت جهانی کارکنان Randstad انجام شده است ، ۷۳ درصد کارفرمایان گفتند که توسعه کارکنان مهم است ، اما تنها ۴۹ درصد از کارمندان گفتند که رهبری به این عمل پایبند هستند.

به طور مشابه ، یک مطالعه دیگر نشان داد ۸۵ درصد از مدیران عاملان گفتند که مدیریت استعداد به همان اندازه یا مهمتر از سایر اولویت های تجاری است. اما فقط دو نفر از ۱۰ رهبر مورد بررسی ، گفتند که آنها اغلب وقت خود را صرف مدیریت استعداد می کنند و فقط از هر ۱۰ نفر یک بار اغلب مدیریت استعداد را با هیئت مدیره شرکت مرور می کنند.

بیشتر سازمانها می توانند با افزایش تلاشها برای ایجاد راهکارهای روشن برای رشد استعداد از درون ، سود ببرند. مسیرهای شغلی و نردبان می توانند ابزاری استراتژیک مؤثر برای دستیابی به نتایج سازمانی مثبت باشند. آنها می توانند وسیله ای برای اطمینان از رشد و پیشرفت مداوم سازمان باشند.

منافع سازمان

تراز کردن اهداف شغلی کارکنان با اهداف استراتژیک سازمان نه تنها به سازمان در دستیابی به اهداف خود کمک می کند بلکه به روش های زیر به سازمان کمک می کند:

خود را از رقبای بازار کار متمایز کند. تحقیقات انجام شده توسط WorldatWork نشان می دهد که سازمانهایی که در آموزش و توسعه سرمایه انسانی خود سرمایه گذاری نمی کنند ، کارمندان با ارزش را در رقابت خود از دست می دهند. کارفرمایان می توانند با سرمایه گذاری در پیشرفت شغلی کارکنان خود ، به راحتی خود را از رقبا متمایز کنند. حتی یک سرمایه گذاری نسبتاً کوچک کارفرما نیز در وفاداری تأثیر مثبت دارد. به وفاداری افراد حرفه ای پاداش (خودشان) به توسعه شغلیو چگونگی ایجاد فرهنگ یادگیری مراجعه کنید.

کارگران کلیدی را حفظ کنید. مدیریت ادراک کارکنان از فرصت های توسعه شغلی ، کلیدی در تقویت تعامل و وفاداری در بین کارمندان است. سازمان ها باید کارگرانی را که در اجرای استراتژی تجاری مهم هستند ، شناسایی کنند و سپس برنامه های حفظ را برای پاسخگویی به نیازها و انتظارات این کارمندان تهیه و یا به روز کنند. کارگران منتخب شامل کسانی هستند که سهم نامتناسب از نتایج کلیدی تجارت را تحت تأثیر قرار می دهند ، به طور قابل توجهی روی زنجیره ارزش سازمان تأثیر می گذارند یا در بازار کار کمبود دارند. ارائه مسیرهای شغلی قابل شناسایی از مهمترین جنبه های برنامه های حفظ ، همراه با مربیگری و مربیگری کارمندان با پتانسیل بالا و حرکت مجریان اثبات شده در نقش های جدید متناسب با مهارت های توسعه یافته با گذشت زمان است. به عنوان بهبود اقتصادی ، حفظ مسیرهای شغلی نگاه کنید .

کارگران جوانتر را نگه دارید. نظرات کارمندان از فرصت های کار و رشد ، متفاوت است. به عنوان مثال ، کارگران نسل Y (کسانی که بین سالهای ۱۹۸۰ و ۱۹۸۷ به دنیا آمده اند) کمترین علاقه ای به افزایش دستمزد دارند و به احتمال زیاد علاقه مند به یادگیری مهارت های جدید هستند. آنها همچنین بیشتر از سایر نسل ها به یک مسیر شغلی اهمیت می دهند. رندستاد همچنین دریافت که درصد بالایی از نسل های Y و X (کسانی که بین سال های ۱۹۶۵ تا ۱۹۷۹ متولد شده اند) مسیرهای رشد شخصی را می خواهند. به تصرف حکمت چهار نسل مراجعه کنید

کاهش گردش مالی پس از رکود اقتصادی. کارفرمایان در ایالات متحده با “پارادوکس استعداد” روبرو هستند. با وجود بیکاری نسبتاً زیاد ملی از سال ۲۰۰۸ ، بسیاری از سازمان ها در مناطقی که بیشتر آنها نیاز به جذب و حفظ کارگران با تجربه دارند ، با کمبود مواجه هستند. با رونق اقتصاد از رکود ، کارفرمایان باید نگران از دست دادن استعدادهای مهم و بالقوه باشند. سنگر گردش مالی داوطلبانه معمولاً پس از رکود رخ می دهد. هزینه گردش مالی داوطلبانه می تواند قابل توجه باشد و شامل از بین رفتن بهره وری ، از دست رفتن دانش و روابط سازمانی و اضافه شدن بارهای بر کارمندان است که باید بقیه را انتخاب کنند.

یک بررسی Deloitte در سال ۲۰۱۲ ، Talent 2020 ، دریافت که وقتی از کارمندان خواسته شد عوامل اصلی را که باعث می شود آنها در طی ۱۲ ماه آینده به دنبال اشتغال باشند ، نشان دهند ، عدم پیشرفت شغلی در صدر این لیست قرار دارد ، در حالی که عدم چالش در شغل به وجود آمده است. در شماره ۵ ، نیاز به برنامه های پیشرفت شغلی را نشان می دهد. طبق این نتایج نظرسنجی ، دستمزد قابل توجه است. با این حال ، اهمیت ارتقاء و پیشرفت شغلی ، به ویژه در بین کارگران نسل Y و نسل X ، توسط مدیران کم ارزیابی می شود. کارشناسان می گویند کارمندانی که معتقدند کارفرمایانشان از استعدادها و توانایی های خود استفاده مؤثری می کنند ، بیشتر متعهد به ماندن در کار هستند. 

نقش HR

متخصصان منابع انسانی نقش جدید و متنوعی در توسعه و اجرای مسیرهای شغلی دارند.

متخصصان منابع انسانی دیگر هیچ پایگاه اسیر کارمندانی ندارند که بتوانند از نردبان خود بالا بروند. علاوه بر این ، HR دیگر قادر به وعده موقعیت بر روی نردبان یا صعود به بالا نیست. با درک اینکه الگوی جدیدی برای پیشرفت شغلی در قرن بیست و یکم وجود دارد ، HR باید کارمندان را ترغیب کند که نردبان خود را به دست بگیرند. اگرچه یک سازمان می تواند منابع و ابزارهایی را برای کمک به کارکنان در توسعه مهارت ها و توانایی های خود فراهم کند ، اما این سازمان دیگر تنها گزینه ای نیست که کارمندان داشته باشند.

چالش برای منابع انسانی نه تنها فراهم کردن فرصت های شغلی برای کارمندان بلکه فراهم کردن فرصت های شغلی و گسترش شغل است. آموزش و توسعه باید در تهیه کارمند برای یک عمر اشتغال در مقابل یک عمر اشتغال شرکت متمرکز شود. به یک پله پله مراجعه کنید .

جاه طلبی و تلاش برای پیگیری در این مسیر متعلق به هر فرد است ، اما راهنمایی و پشتیبانی لازم برای حرکت در مسیر از سوی مدیران حاصل می شود. مدیران وظیفه دارند تعریف سازمان از موفقیت را در بازخورد ، ارزیابی و برنامه های توسعه کارکنان درج کنند. کمک به مدیران برای توسعه مسیرهای شغلی برای کارمندان خود زمینه دیگری است که متخصصان منابع انسانی می توانند این امر را به عهده بگیرند. متخصصان منابع انسانی باید به مدیران کمک کنند تا کارمندان را نه به عنوان منابع اختصاصی خود بلکه به عنوان منابع سازمانی مشاهده کنند. وقتی مدیران به این روش فکر می کنند ، آنها بیشتر تشویق می کنند تا کارمندان را ترغیب کنند تا خود را در مناطقی خارج از بخش های موجود خود توسعه دهند تا به سود کل سازمان باشد. وقتی کارمندان از طریق تبلیغات داخلی نردبان حرفه ای داخلی را بالا می برند ،

  • تدوین سیاست ها و رویه های تبلیغاتی منصفانه ، قابل اجرا و پیوسته. این شامل ایجاد سیاست هایی برای ارسال یا ارسال نکردن موقعیت های موجود و محتوا و زمان اعلامیه های تبلیغاتی است.
  • تسهیل تبلیغات در سازمان خود با ارائه مربیگری شغلی به کارکنان ، کمک به مدیران در تدوین معیارهای واضح انتخاب و ضرب و شتم ضربه برای کسانی که برای ارتقاء انتخاب نشده اند.
  • کمک به کارمندان تازه تبلیغ شده یک انتقال راحت.
  • کمک به کاندیداهای غیر منتخب به تقویت مهارت های خود در انتظار فرصت های آینده در سازمان ادامه می دهد. به کمک به کارمندان در مرحله بعد مراجعه کنید.

اگرچه متخصصان منابع انسانی مسئولیت های زیادی در رابطه با طراحی و اجرای مسیرها و روشهای شغلی برای رشد و پیشرفت کارکنان دارند ، اما باید خودشان نیز در هدایت و پیشبرد مشاغل شخصی خود راهنمایی دریافت کنند. مشاهده  مسیر به بالا 

توسعه مسیرهای شغلی سنتی و نردبان

ابتکارات شرکتی در مورد برنامه ریزی شغلی می تواند به آسانی نقش بازی با مدیران در مورد چگونگی بحث در مورد منافع شغلی یا استفاده از نقشه برداری شغلی با کارمندان خود باشد. ابتکارات پیچیده تر شامل توسعه مسیرهای رسمی شغلی برای کلیه موقعیتهای سازمان است. نردبان حرفه ای حرفه ای مبتنی بر این فرض است که فرد مایل به ادامه صعود از نردبان تا زمانی که قادر باشد باشد و کارفرما همچنان به ارائه فرصت ها ادامه می دهد.

نقشه برداری شغلی

ابزاری که مدیران و متخصصان منابع انسانی می توانند از طریق مباحث مربوط به برنامه ریزی شغلی با کارمندان استفاده کنند ، نقشه برداری شغلی است. نقشه های شغلی به کارکنان کمک می کند تا به فکر استراتژیک در مورد مسیرهای شغلی خود و چگونگی دستیابی به اهداف شغلی خود در سازمان بجای گذاردن این فرصت برای پیشرفت پیش رو باشند.

نقشه برداری شغلی شامل سه مرحله است:

  1. خود ارزیابی یک مدیر با کارمند درگیر می شود تا دانش ، مهارت ها و توانایی های خود و همچنین تجربیات ، دستاوردها و علایق گذشته را کشف کند.
  2. نقشه شغلی جداگانه. ایجاد نقشه شغلی فردی مستلزم شناسایی موقعیتهای دیگر در سازمان است که منافع کارکنان را برآورده می کند. این موقعیت ممکن است یک حرکت جانبی به یک خانواده شغلی متفاوت یا ارتقاء باشد. در هر دو صورت ، این موقعیت باید از تجربیات ، علاقه ها و انگیزه های گذشته کارکنان برخوردار باشد و در عین حال کارمند را ملزم به توسعه درجه خاصی از دانش ، مهارت ها و توانایی های جدید (KSA) کند تا بتواند کاری را برای او انجام دهد و مشغول بمان
  3. کاوش در فرصتهای دیگر. مرحله آخر در نقشه برداری شغلی ، کشف سایر فرصتهای شغلی در سازمان در صورت دسترسی آنهاست.

برای اینکه مدیران و کارمندان بتوانند با موفقیت نقشه نویسی شغلی را انجام دهند ، منابع انسانی باید منابع لازم را برای تسهیل روند ایجاد کنند.

نردبان حرفه ای سنتی و استراتژی های پیشرفت حرفه ای

در یک سیستم نردبان حرفه ای سنتی ، فرد استخدام می شود و از طریق ترکیبی از تجربه ، تحصیلات و فرصت ، به سطحی ارتقا می یابد که مسئولیت اضافی و جبران همزمان را شامل می شود. این پیشرفت در داخل یک سازمان ادامه می یابد تا زمانی که فرد کارفرما را برای فرصت دیگری ترک کند ، بازنشسته می شود ، به حدی می رسد که در آن هیچ فرصت تبلیغاتی دیگری وجود ندارد ، تصمیم می گیرد تا فرصت های تبلیغاتی بعدی را کاهش دهد یا خاتمه یابد.

رسیدن به سطح بعدی در سازمانی که دارای نردبان شغلی سنتی است اغلب به معنای داشتن تجربیات مناسب است. با این حال ، بسیاری از کارگران نمی دانند چه تجربیاتی برای آماده سازی آنها برای تحرک رو به جلو بهترین کار خواهد کرد. افرادی که تجربیاتی دارند که “شتاب دهنده” پتانسیل هستند ، احتمال موفقیت بیشتری خواهند یافت. 

مطالعه Pulse on Leaders در سال ۲۰۱۲ توسط شرکت مشاوره پرسنل تصمیم گیری های بین المللی (PDI) انواع تجربیات را برای پیش بینی موفقیت در سطوح مختلف رهبری با ارزش ترسیم کرد. تجارب لازم برای تبلیغات در سطح رهبری متفاوت است زیرا چالش های تجاری در هر سطح متفاوت است. طبق داده های PDI ، رهبران سطح اول اگر تجربه های متقابل عملکردی داشته باشند ، بیشتر به موفقیت می رسند. اگر تجربه هایی در زمینه برخورد با چالش های دشوار مانند وضعیت دشوار کارمندان داشته باشند ، احتمالاً رهبران میان دوره ای موفق می شوند. و رهبران جدید اجرایی اگر تجربه هایی با ریسک بالا و دید بالا داشته باشند به احتمال زیاد موفق می شوند. به عوامل موفقیت مراجعه کنید .

گزارش سال ۲۰۱۱ ، Bottom Line ، توسط کاتالیست نیز اثربخشی استراتژی های مختلف شغلی را روشن می کند. این گزارش حاکی از آن است که پیشرفت شغلی برای پیشرفت افراد نیاز به “انجام همه کارها” دارد. “کارگران ایده آل” کسانی هستند که:

  • تکالیف پرفروش را جستجو کنید.
  • شانه ها را با رهبران با نفوذ مالش دهید.
  • در مورد آرزوهای شغلی صریح و مستقیم ارتباط برقرار کنید.
  • به دنبال دستاوردهای خود بگردید.
  • بگذارید سرپرستان خود از مهارت و تمایل خود برای مشارکت مطلع شوند.
  • به طور مداوم فرصتها را جستجو کنید.
  • چشم انداز سیاسی یا قوانین نانوشته سازمان را بیاموزید.
  • از درخواست کمک نمی ترسند.

با این وجود ، ممکن است مشکلاتی برای HR ایجاد شود ، زیرا این صفات تمایل به تسلط مردان دارند. اطمینان از دستیابی به مشاغل فوقانی با رویکردهایی که زنان و مردان از آن استفاده می کنند ، از منظر حقوقی و تجاری از سازمان سود می برد. کاتالیست چهار پروفایل استراتژی پیشرفت حرفه ای را بر اساس روش هایی که افراد برای پیشبرد آن استفاده می کنند ، شناسایی کرد. این پروفایل ها عبارتند از:

  • کوهنوردان افرادی که با درخواست تکالیف متنوع ، ساعات طولانی کار ، شبکه سازی و جستجوی دید بیشتر ، در سازمان خود به دنبال پیشرفت در سازمان خود هستند.
  • جوجه کشی افرادی که از تمام تاکتیک های شغلی موجود برای پیشرفت در داخل و خارج از سازمان های فعلی خود استفاده می کنند.
  • اسکنر افرادی که بازار کار را از نزدیک رصد می کنند و به دلیل ایجاد فرصت ها ، مایل به تغییر شغل هستند ، اگر نه سازمانی.
  • ساحل افرادی که برای جستجوی پیشرفت شغلی کارهای اندکی انجام می دهند.

کاتالیست دریافت که مردان بیشتر از زنان به مقامهای ارشد اجرایی و مدیرعامل رسیده اند و به این نتیجه رسیدند که زنان برای دستیابی به اهداف شغلی باید از استراتژی های مختلف استفاده کنند. از بین تمام راهکارهای مورد استفاده زنان ، مشخص کردن دستاوردهای آنها تنها استراتژی مرتبط با رشد جبران بود. مردان بیشتر از دسترسی مالی به افراد با نفوذ یا ساعات طولانی کار کردن برخوردار بودند. به مطالعه: تأثیرات جنسیتی تأثیر استراتژی های شغلی مراجعه کنید.

چالش های مشترک با نردبان ها و مسیرهای سنتی

در یک نردبان شغلی سنتی ، چندین مسئله به وجود می آید ، از جمله موارد زیر.

برای مدیریت یا عدم مدیریت.در بسیاری از سازمان ها ، اولین چند مرحله از نردبان شغلی یک فرد ، مشارکت کننده فردی است. با این وجود یک مشکل ذاتی در بسیاری از سازمانها این است که به محض رسیدن فرد به یک فرد با تجربه ترین فرد ، باید برای “پیشبرد” به نظارت درجه اول حرکت کند. اگر فرد علاقه مند به انجام این مرحله بعدی باشد و توانایی به دست آوردن صلاحیت های نظارتی و مدیریتی را داشته باشد ، این پیشرفت خوب است. اگرچه ، اگر شخص نمی خواهد به سمت مدیریت برود اما هنوز می خواهد جبران اضافی دریافت کند ، مشکلی پیش می آید. هنگامی که این وضعیت رخ دهد ، یک واکنش معمولی برای فرد است که به دنبال اشتغال در خارج از شرکت باشد تا درآمد بیشتری کسب کند. بدیهی است ، اگر فرد مجری قدرتمندی باشد ، این حرکت به عهده سازمان نیست ” مزیت در پاسخ به این سناریو ، برخی از کارفرمایان مسیرهای شغلی دوگانه را ایجاد کرده اند که در بخش بعدی این مقاله مورد بحث قرار می گیرد.

در سازمان نردبان حرفه ای حرفه ای ، افراد ممکن است بدون میل یا مهارت انجام کار به سمت مدیریت رانده شوند. فرد نه تنها از چالش های جدیدی که برای آن مجهز نیست ، ناامید می شود ، بلکه سازمان ناامید می شود زیرا کسی را در موقعیتی قرار می دهد که به اندازه بالقوه کار نمی کند.

تمایلی برای صعود نیست. برای برخی از افراد ، وصفی که در آن به سازمان می روند ، حواشی است که در آن مایل به ماندن هستند. کسی که از سطح فعلی خود خوشحال است ، آرزوی پیشرفت ندارد و یک مجری محکم است نباید برای بالا رفتن از نردبان تحت فشار قرار گیرد. تشویق سرپرستان به بحث و گفتگوهای دوره ای شغلی با کارمندان برای ارزیابی آرزوهای فعلی و آینده همه کارکنان مهم است و به شناسایی افرادی که مایل به ماندن در جایگاه خود هستند و کسانی که به دنبال گام بعدی در نردبان های شغلی خود هستند ، کمک می کند.

موانع ارتفاعات شغلی و رکود شغلی همچنین می تواند در نردبان حرفه ای سنتی اتفاق بیفتد و توانایی فرد را در صعود از نردبان مسدود می کند. فلات شغلی رخ می دهد هنگامی که کارمندان رسیدن به یک سطح در یک سازمان که در آن آنها یا درک به حد خود از پیشرفت و یا سازمان رسیده اند برای فرصت هایی برای پیشرفت آینده ارائه نمی دهد. این وضعیت ممکن است باعث شود که کارمندان در خارج از شرکت به دنبال فرصتهای سطح بالاتر باشند. رکود شغلی زمانی اتفاق می افتد که فرد دیگر از لحاظ روانشناختی مشغول کار یا شغل خود نباشد و به تبع آن ، کمتر مؤثر باشد. فردی که یک فلات شغلی را تجربه کرده است در صورت عدم انجام فعالیتی برای جابجایی از فلات ممکن است با رکود روبرو شود.

روشهای غیرمستقیم پیشرفت شغلی

در محیط کسب و کار امروز ، بسیاری از سازمان ها به دلیل گردش مالی کم ، رشد محدود یا محدودیت های مالی قادر به پیشبرد همه کارکنان در نردبان های حرفه ای سنتی نیستند. در چنین شرایطی ، انواع دیگر فرصت های توسعه راه هایی برای حفظ و درگیر کردن کارکنان از جمله طراحی مجدد شغل ، چرخش شغل ، نردبان شغلی دوگانه ، مسیرهای شغلی افقی ، مسیرهای شغلی شتاب و “شماره گیری شده” و ایجاد مسیرهای شغلی فراهم می کند.

طراحی مجدد شغل

از آنجا که سازمانها کاهش ، فن آوری های جدید و تغییرات جمعیتشناختی را تجربه کرده اند ، نتیجه سازمان های شفاف تر است که امکان کمتری برای پیشرفت شغلی از طریق پیشرفت فراهم می کنند. طراحی مجدد شغل عنصر مهمی در ادامه چالش کارکنان برای انجام بهترین کارها است.

طراحی مجدد شغلی می تواند چالش ها و فرصت های بیشتری را برای کارکنان فراهم کند تا ضمن ماندن در همان نردبان خود ، از شغل خود خارج شوند. استراتژی های طراحی مجدد شغل که معمولاً مورد استفاده قرار می گیرد ، افزایش شغل و غنی سازی شغل است.

گسترش شغل شامل گسترش دامنه شغل با تغییر تعداد کارهای مختلفی است که باید انجام شود. غنی سازی شغلی شامل افزایش عمق نقش با اضافه کردن مسئولیت کارکنان برای برنامه ریزی ، سازماندهی و کنترل وظایف شغلی است.

از این راهکارها می توان برای افزودن تنوع و چالش به شغل استفاده کرد و در عین حال به فرد می آموزد که مهارتهای جدید را نیز بیاموزد و مهارتهای موجود را نیز بیشتر اصلاح و توسعه دهد تا در صورت وقوع ، آمادگی بهتری برای فرصتهای پیشرفت پیدا کند. با این حال ، وقتی شغل ها بزرگ شده اند اما غنی نمی شوند ، مزایای انگیزشی بعید است. اگرچه تمایز بین افزایش شغل و غنی سازی کاملاً واضح است ، اما ممکن است کارکنان تغییرات را به عنوان غنی سازی یا به عنوان بزرگ شدن درک نکنند. به رضایت شغلی کارمندان و تعامل مراجعه کنید.

چرخش کار

چرخش شغل روشی مؤثر برای تأمین غنی سازی شغل از دیدگاه یک کارمند است. این شامل حرکت منظم کارکنان از شغل به شغل درون سازمان است. به طور معمول ، برنامه های رسمی چرخش شغل ، وظایف سفارشی را برای وعده دادن به کارکنان در تلاش برای نمایش دادن کلی از مشاغل ، ارائه می دهند. تکالیف معمولاً برای یک سال یا بیشتر انجام می شود. بسته به سازمان ، برنامه های چرخشی می توانند در اندازه و تشریفات متفاوت باشند.

چرخش شغل چیز جدیدی نیست ، اما می توانند بسیار مؤثر باشند. کارگران سطح پایین در چرخش شغل می توانند تنوع و دیدگاه به دست آورند ، بنابراین حوصله نمی گیرند. برای مدیران ، چرخش ها بطور معمول برای گسترش تخصص خود و آمادگی بهتر برای انتقال به سطح بعدی طراحی شده اند. از آنجا که مشاغل مدیریت میانی در سالهای اخیر ناپدید شده اند ، چرخش برای مدیران مهم تر شده است.

اما برنامه های چرخش شغلی روند نزولی دارد. چنین برنامه هایی ممکن است بار کار را افزایش داده و بهره وری را برای کارمند دوار و سایر کارمندان کاهش دهد. علاوه بر این ، مدیران خط ممکن است در برابر کارکنان با عملکرد بالا شرکت کنند در برنامه های چرخش شغلی مقاوم باشند. سرانجام ، هزینه ها با منحنی یادگیری در مورد مشاغل جدید همراه است.

آمادگی یک کلید موفقیت در هر برنامه چرخش شغلی است. با تجزیه و تحلیل دقیق امکان سنجی ، پیش بینی مسائل مربوط به اجرای ، برقراری ارتباط با و اطمینان از حمایت مدیران ارشد و خط و تعیین برنامه های واقع بینانه برای هر موقعیت ، هر دو سازمان بزرگ و کوچک می توانند از برنامه چرخش شغلی ارزش دریافت کنند. ببینید چگونه می توانم برنامه چرخش شغلی را در شرکت خود پیاده سازی کنم؟ چرخش شغلی و L’Oreal بیش از عمق پوست هستند.

نردبان شغلی دوگانه

نردبان شغلی دوگانه یک برنامه توسعه شغلی است که امکان تحرک رو به بالا برای کارمندان را فراهم می کند بدون اینکه نیازی به قرار گرفتن در سمت های نظارتی یا مدیریتی باشد. این نوع برنامه به طور معمول به عنوان روشی برای پیشبرد کارمندان که ممکن است مهارت های فنی خاصی داشته باشند یا دارای آموزش هستند اما علاقه ای ندارند و مناسب مدیریت نمی باشند.

مزایای نردبان شغلی دوگانه به شرح زیر است:

  • آنها به جای تبلیغات سنتی به سمتهای نظارتی یا مدیریتی ، به کارمندان یک مسیر شغلی ارائه می دهند.
  • آنها می توانند با ارائه فرصتهای شغلی گسترده و افزایش دستمزدها ، گردش مالی را در بین کارمندان با ارزش کاهش دهند.
  • اگر به خوبی مدیریت شود ، این نوع برنامه می تواند کارمندان را ترغیب کند تا به طور مداوم مهارت های خود را توسعه داده و ارزش خود را برای سازمان تقویت کنند.

برنامه های نردبان شغلی دوگانه در زمینه های علمی ، پزشکی ، فناوری اطلاعات و مهندسی یا در زمینه هایی که به طور معمول یک یا چند مورد از ویژگی های زیر را نشان می دهند متداول است:

  • آموزش فنی و حرفه ای اساسی و تخصص فراتر از سطح پایه.
  • نوآوری سریع
  • اعتبارنامه یا مجوزها

برای اثربخشی ، یک برنامه نردبان شغلی دوگانه باید به خوبی مدیریت شود ، زیرا این برنامه می تواند برای “مدیران پایین رده” به یک “زمین دفع” تبدیل شود. علاوه بر این ، ممکن است نارضایتی از کارمندان انتخاب نشده برای این برنامه یا از مدیرانی که احساس می کنند کارمندان شغلی دوگانه دریافت می کنند ، مانند مدیران بدون دریافت هزینه های اضافی نظارت بر کارمندان ، دستمزدی مشابه دریافت کنند. توسعه شغلی را ببینید : “نردبان شغلی دوگانه” چیست؟

مسیرهای شغلی افقی

مفهوم مسیرهای شغلی افقی (همچنین به آن “مشبک شغلی” نیز گفته می شود) در بسیاری از سازمانهای بزرگ در اواسط اواخر دهه ۱۹۹۰ معرفی شد. در سازمانهایی با تعداد محدودی از سمتهای مدیریتی و رهبری ، کارمندان تشویق می شوند که از مسیرهای شغلی هم به صورت افقی و هم به صورت عمودی فکر کنند.

مزایای بالقوه مسیرهای رسمی حرفه ای افقی شامل موارد زیر است:

  • برای مشاغل با بسیاری از کارکردهای متمایز ، کارمندان می توانند کار چالش برانگیز و پاداش دهند ، مهارت های خود را گسترش داده و هنگام حرکت جانبی به روش های جدید مشارکت کنند.
  • برای سازمان ، موقعیتهای کلیدی را می توان با مجریان نشان داده پر کرد.
  • مسیرهای افقی می توانند به کارمندانی که می خواهند در یک زمینه مرتبط آزمایش کنند ، کمک کنند. برنامه های ساخت یافته همچنین به کارکنان کمک می کند تا به سرعت درک کنند که چگونه شغلشان در موفقیت کلی سازمان و چگونگی دستیابی به اهداف حرفه ای خود در محل کار فعلی خود جای می گیرد.
  • مسیرهای جانبی حرفه ای ممکن است به جذب و حفظ کارمندان از نسل های جوان کمک کند.

یک استراتژی شبکه شغلی باید توسط مدیران و کارمندان درک شود ، و برای تقویت رفتار مورد نظر باید انگیزه های مناسب وجود داشته باشد. سازمانهایی که دارای برنامه های شغلی جانبی موفق هستند ، چندین ویژگی مشترک دارند ، از جمله:

  • توسعه کارکنان بخشی از فرهنگ و فراتر از دوره های آموزشی است که شامل تکالیف چرخشی یا تکالیف موقت در سایر کارکردها ، نقش ها یا مکان ها می شود.
  • میزان جبران خسارت از سطح فعلی کاسته نمی شود ، اما ممکن است کارمندان در نقش های توسعه ای همان موقع انجام حرکت جانبی همان مزایا و مزایا را دریافت نکنند. مدل های شایستگی به خوبی توسعه یافته مهارت ها و تجربیات لازم را برای موفقیت در نقش های ارشد تر نشان می دهد.

به مسیرهای افقی نگاه دارید که کارمندان را درگیر خود می کند.

مسیرهای شغلی شتاب و “پایین شماره گیری شده”

چند سازمان تشخیص داده اند که کارکنان می خواهند صدای خود را برای تطبیق مسیرهای شغلی خود به مراحل زندگی خود و اینکه آیا آنها می خواهند در مسیری شتاب زده باشند یا در یک مسیر خاص “شماره گیری شده” در مرحله خاصی قرار دارند ، بخواهند.

برخی از پروژه های سازمانی نیاز به شدت بالایی دارند و برخی دیگر نه ، اما همه برای سازمان مهم هستند. کارمندی که در مرحله شتاب قرار دارد ، ممکن است در پروژه های با شدت بالا ، مثلاً یک پروژه ادغام و دستیابی که به ساعت و مسافرت زیادی نیاز دارد ، میزان موفقیت بهتری داشته باشد. از طرف دیگر ، اگر شخصی به دلایل شخصی در حالت dial-down قرار دارد ، یک پروژه با شدت کمتر مناسب تر خواهد بود.

در مدل مسیر شغلی شتاب یا شماره گیری شده ، بعد کار باید به عنوان جبران شود. بنابراین ، اگر یک کارمند تا ۸۰ درصد از زمان کار عادی شماره گیری کرده باشد ، جبران خسارت باید به ۸۰ درصد کاهش یابد.

اجرای مسیرهای شغلی شتاب و شماره گیری شده منجر به موارد زیر می شود:

  • بهبود رضایت کارکنان در وضعیت شغلی / زندگی.
  • افزایش انتظارات برای رضایت در آینده از شغل و زندگی مناسب.
  • کاهش استرس با دانستن گزینه موجود است.
  • حفظ نوازندگان برتر.

به گزینه های شغلی مشتری مراجعه کنید .

مسیرهای شغلی را رمزگذاری کنید

مفهوم کار هدفمند در نیمه دوم زندگی فقط اخیراً به یک موضوع تبدیل شده است. شغل رمزگذاری فرصتی برای فرد است که بتواند کارهایی انجام دهد که تأثیر اجتماعی پس از کار در میانسالی دارد. کارشناسان معتقدند که تأثیر مشاغل کاردانی ممکن است شبیه به خانمهایی باشد که در دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ وارد نیروی کار می شوند.

نتایج حاصل از بررسی نتایج شغلی Encore 2008 توسط بنیاد MetLife و Civic Ventures نشان داد که به طور غیر منتظره تعداد زیادی از کودکان Boomers به ​​دنبال شغلهایی هستند که بتوانند “معنی و معنی” برای آنها فراهم کنند. این افراد در درجه اول مشاغل حرفه ای و یقه سفید داشته اند ، حداقل تحصیلات دانشگاهی دارند ، اغلب در هفته ۴۰ یا بیشتر ساعت کار می کنند و معمولاً در شهرها یا نزدیکی های خود زندگی می کنند. یافته های این بررسی شواهدی از پدیده رو به رشد اجتماعی را ارائه می دهد که فرصت هایی برای افراد غیرانتفاعی ایجاد می کند.

بسیاری از سازمان های غیر انتفاعی به طور سنتی برای انجام کارهای داوطلبانه یا پاره وقت که فقط با دریافت حق الزحمه متوسط ​​انجام شده است ، به Baby Boomers تکیه کرده اند. این فرصت ها کمتر جذاب خواهند بود زیرا مردم طولانی تر زندگی می کنند و برنامه های بازنشستگی سنتی ناپدید می شوند. وظایف منابع انسانی در بخش غیرانتفاعی باید تطبیق سیاست های استخدام را برای کارمندان علاقه مند به کار در زمینه کار فراهم سازند علاوه بر این ، کارفرمایان غیرانتفاعی ممکن است بخواهند توصیفات شغلی را برای ارائه گزینه های کار نیمه وقت و انعطاف پذیر تغییر دهند ، از منابع آنلاین استفاده کنند تا پیدا کردن شغل های ساده تر را پیدا کنند و آموزش و آموزش لازم را برای رفع نیازهای شغلی جدید ارائه دهند.

مشاهده کنید :

علاقه به “مشغول کردن شغلها” رو به رشد است

شغل حرفه ای را با پول و معنا ازدواج کنید 

مسیرهای شغلی خارج از سازمان

در چند دهه گذشته ، تغییر ساختار شرکت ها و رکود اقتصادی به طور دوره ای منجر به از دست رفتن صدها هزار شغل در برخی از صنایع ، سازمان های چاپلوسی با پتانسیل تبلیغاتی کمتر و ایجاد انواع جدیدی از مشاغل در صنایع دیگر شده است. این تغییرات منجر به افزایش تعداد مشاوران و گسترش چشمگیر “نیروی کار احتمالی” شده است.

مشاوره

سازمانهای بزرگ مشاوره سالهاست که فعالیت می کنند و تقریباً مانند هر شرکت دیگری نردبان شغلی و فرصتهای تبلیغاتی را ارائه داده اند. با این حال ، نوع جدیدی از مشاور ایجاد شده است که قبلاً در این شرکت کار کرده است. این خروج از سازمان می تواند به دلایل مختلفی از جمله سبک زندگی و ملاحظات خانوادگی ، عدم چالش و پیشرفت شغلی داخلی ، بازنشستگی زودرس ، کاهش سرمایه شرکت یا انتخاب شخصی اتفاق بیفتد.

صرف نظر از دلیل ، مشاور مستقل کسی است که در یک منطقه تعریف شده تخصص دارد و این تخصص را به مشتریان بالقوه ، در درجه اول کارفرمای قبلی ، بازاریابی می کند. به طور کلی ، این نوع مشاور با استفاده از یک مدل تجاری مبتنی بر یک سازمان اندازه محدود و در یک منطقه جغرافیایی محدود فعالیت می کند. اگرچه نقش مشاور خود به خود ممکن است نردبان شغلی را فراهم نکند ، حرکت از یک سازمان به نقش مشاور ، حرکتی در نردبان شغلی است که بسیاری از افراد از نظر شخصی و هم از نظر مالی رضایت بخش می دانند.

کار احتمالی

“نیروی کار احتمالی” شامل افرادی است که به عنوان کارگران موقت ، کارگران پیمانکاری یا کارگران پروژه کار می کنند. تمام این نقش ها به گونه ای طراحی شده اند که کار لازم را برای مدت زمان محدودی به سازمان ارائه دهند. دلایلی که مردم برای انجام کارهای احتمالی انتخاب می کنند به همان اندازه تنظیمات کاری که در آن کار انجام می شود متفاوت است. برخی افراد آن را راهی برای اشتغال دائمی تمام وقت می دانند. برای دیگران ، این یک تصمیم سبک زندگی است که به آنها اجازه می دهد تا زمانی که می خواهند کار کنند. برای سایرین ، کار قراردادها تنوع و چالش را در هنگام حرکت از محوطه کاری به محل کار فراهم می کند.

برای کارگر مشروط ، رابطه سنتی کارفرما و کارگر دیگر وجود ندارد ، و افراد به این معنا که خود کنترل کنند چه موقع ، کجا و چگونه کار می کنند ، خود اشتغالی دارند. این تغییر در الگوهای کار نیاز به قابلیت حمل مهارت و یادگیری مادام العمر دارد ، زیرا افراد برای حفظ بازار پذیری خود در بازار تجارت به چالش کشیده می شوند. از دیدگاه نردبان شغلی ، افراد در نیروی کار مشروط محل انتخاب نردبان خود را انتخاب می کنند. اگرچه آنها توانایی صعود از نردبان خود را محدود کرده اند ، اما این انتخاب را انتخاب کرده اند که ترجیح می دهند از نردبان خود گاه به گاه حرکت کنند نه اینکه نردبان خود را در یک مکان نگه دارند و از آن بالا بروند.

ارتباطات

مدیران و متخصصان منابع انسانی باید در ارتباطات خود با کارمندان در مورد مسیرهای شغلی سازمان و فرصتهای شغلی مؤثر باشند. کارفرمایان باید مکالمات مربوط به مباحث بالقوه “پیچیده” زیر را با دقت و صادقانه و بدون ایجاد توقعات و یا تعهدی که سازمان ممکن است قادر به تحقق آنها نباشد ، انجام دهند:

  • محاسبه علاقه یک کارمند به ارتقاء بدون قول و شغل خاص.
  • گفتن یک کارمند است که یک کارمند با پتانسیل بالا است.
  • به کارمند اطلاع دهید که او یک کارمند با پتانسیل محسوب نمی شود.

کارمندان باید بدانند که چگونه مورد توجه قرار می گیرند تا بتوانند هنگام افتتاح شغل تصمیم بگیرند که آیا برای ارتقاء اقدام کنند. به فرد باید اطلاعات دقیقی و سازنده در مورد درک عملکرد یا آمادگی خود برای نقش های خاص داده شود.

مشاهده کنید :

کمک به کارمندان در مرحله بالاتر

عدم پاسخگویی ، توانایی چالش های کلیدی مدیریت استعدادها است

آشکار ساختن پتانسیلهای بالا به استراتژی ارتباطی نیاز دارد

مسائل حقوقی

کارفرمایان و متخصصان منابع انسانی باید از موضوعات حقوقی بالقوه که می توانند در زمینه مسیرهای شغلی و نردبانهای شغلی ایجاد شوند ، آگاهی داشته باشند ، از جمله کلیشه های جنسیتی ، تبلیغات تبعیض آمیز و پرداخت تبعیض.

کلیشه جنسیتی

بعضی اوقات زنان به دلیل کلیشه های جنسیتی و فرهنگی که به رفتار و استراتژی هایی که در درجه اول توسط یک جنسیت استفاده می شود ، در محیط کار با موانعی روبرو هستند. علاوه بر خطر دادخواستها یا توجه رسانه های ناخواسته ، کلیشه های جنسیتی ممکن است باعث شود استعدادهای ارزشمندی برای پیگیری گزینه های دیگر سازمان را ترک کنند.

کارفرمایان و متخصصان منابع انسانی باید سؤالاتی را در نظر بگیرند که می تواند فرصتهای پیشرفت زنان در سازمانهایشان را تحت تأثیر قرار دهد ، از جمله:

  • آیا در صورت کاندیداتوری زن یا مرد ، مهارت ، دانش و تجربه استخدام کنندگان متفاوت ارزیابی می شود؟
  • چگونه افراد می توانند انتظارات خود را برقرار کنند و یا باید ارتباط برقرار کنند و چگونه این اطلاعات جمع آوری می شود تا سازمان ها بتوانند پروفایل های استعدادیابی خود را به روز کنند تا برنامه ریزی های جانشینی را شکل دهند؟
  • چگونه می توان شیوه های مدیریت استعداد را طراحی کرد تا تأثیر جنسیت و کلیشه های سایر گروههای محافظت شده در تصمیم گیریهای استخدام ، توسعه ، پیشرفت و جبران خسارت به حداقل برسد؟

به مطالعه: تأثیرات جنسیتی تأثیر استراتژی های شغلی مراجعه کنید.

تبلیغات تبعیض آمیز

اگر تعداد زیادی از زنان یا اقلیت ها موقعیت های سطح بالایی را در یک سازمان ندارند ، منابع انسانی و مشاوران حقوقی باید نردبان شرکت ها را بررسی کنند تا ببینند چه موقع بازنمایی نامتناسب از یک جنس یا قومیت رخ می دهد. این شرکت می تواند به ویژه در صورت ارتقاء شرکت از درون دارای اهمیت باشد زیرا نشان می دهد جنسیت یا قومیت کمتر نماینده را نمی فهمد یا به مسیرهای شغلی سازمان دسترسی ندارد.

برای جلوگیری از دعاوی تبعیض آمیز در ارتقاء کارمندان ، کارفرمایان برای هرگونه تبلیغ باید یک دلیل منطقی داشته باشند. علاوه بر این ، کارفرمایان باید توجه داشته باشند که چگونه فرصت های ارتقاء ارسال می شود – به طور خاص ، آیا این کار را همزمان و در خارج از کشور انجام دهند. مانند سایر سیاست های منابع انسانی ، سیاست ها و شیوه های تبلیغاتی باید واضح و منسجم باشند.

پرداخت تبعیض

اگر موقعیت های یک کارفرما باندهای بانکی را تعیین کرده باشد ، آنگاه کارمندان غیر تبلیغی ممکن است به حداکثر دستمزد کار برسند. معمولاً ، زنان و اقلیت ها تقریباً مشابه سایر افراد در موقعیت های مشابه پرداخت می شوند ، اما ممکن است تعداد کمی از اقلیت ها و زنان در مشاغل با درآمد بالاتر ارتقا پیدا کنند.

شاخص های نابرابری در پرداخت بین حقوق اعضای گروه اکثریت و اعضای سایر محافظت از حقوق ، فراتر از نابرابری های پرداختی در همان مواضع است. سایر علائم مربوط به تبعیض بالقوه در پرداخت ممکن است شامل موارد زیر باشد:

  • گردش مالی قابل توجه در یک بخش.
  • احتباس که بعد از یک ، دو یا سه سال بین گروه های اقلیت یا گروه های جنسیتی به طور قابل توجهی پایین است.
  • اتهامات مربوط به کمیسیون فرصت شغلی برابر (EEOC) که بر یک بخش خاص تأثیر دارد.
  • تفاوت های قابل توجهی از معیارهای پرداخت کلی در کارفرمایان دیگر.

یک قدم برای جلوگیری از تبعیض در پرداخت ، نگاهی جدی به تبلیغات است. این شامل بررسی میزان ارتقاء کلاس های محافظت شده و مکانیسم سازمان برای ارائه اطلاعات در مورد تبلیغات می باشد. گزارش EEO-1 همچنین می تواند برای تعیین کمبود تعداد خاصی از کارمندان مفید باشد.

معیارهای

متخصصان منابع انسانی باید معیارهای کلیدی مربوط به برنامه های پیشرفت شغلی را برای تعیین بازده سرمایه گذاری (ROI) به سازمان تجزیه و تحلیل کنند.

یک روش برای محاسبه ROI برای برنامه های پیشرفت شغلی ، تعیین این مسئله است که چگونه این ابتکارات بر گردش مالی سازمانی یا نرخهای نگهداری تأثیر می گذارد و سپس تعیین میزان تأثیر آنها از نظر مالی. به عنوان مثال ، سازمانی که دارای نرخ گردش گردش متوسط ​​بالاتر از متوسط ​​برای کارمندان دارای سه تا پنج سال سابقه تصدی در این شرکت باشد ، ممکن است تصمیم بگیرد تا نقشه های شغلی فردی را به عنوان روشی برای تقویت حفظ استفاده کند. اگر برنامه نرخ گردش مالی را کاهش دهد ، پس انداز هزینه های جایگزینی مانند استخدام ، جهت گیری و بهره وری از دست رفته قابل محاسبه است.

مرحله آخر در محاسبه ROI ، مقایسه هزینه های توسعه و اجرای ابتکارهای پیشرفت شغلی از نظر زمان کارکنان یا هزینه های مشاور با پس انداز ناشی از کاهش گردش مالی است. برای مثال ، اگر هزینه ابتکار پیشرفت شغلی ۴۵۰۰۰ دلار بود ، اما تلاشها ۷۵۰۰۰ دلار پس انداز هزینه گردش مالی داشتند ، پس ROI 30،۰۰۰ دلار بود.

مشاهده کنید :  گزارش سالیانه آموزش بازگشت سرمایه برنامه های شما به رهبران کلیدی را اعلام می کند

مشکلات جهانی

متخصصان HR HR با بسیاری از چالش های مدیریت استعداد مشابه با پزشکان داخلی ، اما به طور کلی در مقیاس بزرگتر برخورد می کنند. تحقیقات جهانی نشان می دهد که افراد تمایل به ماندن در سازمانهایی دارند که به عنوان “استعداد دوستانه” و مترقی دیده می شوند – یعنی سازمانهایی که دارای محیط کار برجسته و افراد متداول هستند. به آموزش جهانی خواسته شده برای رهبران تیم های چند فرهنگی مراجعه کنید

سطح بندی جهانی – فرایند ایجاد منظم ارزش نسبی مشاغل و دامنه های مربوط به دستمزد آنها در سراسر جهان – چارچوبی را برای سازمان های چند ملیتی فراهم می کند تا استعداد و مدیریت جبران خسارت را به طور مؤثر در سراسر مرزها پیاده کنند. براساس بررسی سطح جهانی سطح جهانی Mercer 2011 ، اهداف اصلی برای ارزیابی مشاغل و اجرای یک ساختار درجه جهانی پشتیبانی از پیشرفت و مسیرهای شغلی کارمندان و تسهیل اجرای برنامه جهانی دستمزد یا پاداش است. به رغم چالش ها ، کارفرمایان دنبال ساختارهای درجه جهانی بگردند.

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.