ارائه بازخورد منفی -۵ اشتباهی که مدیران مرتکب می شوند
۵ اشتباهی که مدیران هنگام ارائه بازخورد منفی مرتکب می شوند
Harvard business review
۵ Mistakes Managers Make When Giving Negative Feedback by Steve Vamos
خلاصه.
رویارویی با گزارش های مستقیم در مورد مسائل مربوط به عملکرد می تواند طاقت فرسا باشد، به ویژه برای مدیران تازه کار، که ممکن است نگران باشند که ارائه بازخورد منفی به روابط آنها با کارمند آسیب برساند. اما مکالمات عملکردی، به ویژه در مواردی که نیاز به ارائه بازخورد انتقادی دارید، نباید ترسناک باشد. چند اشتباه رایج وجود دارد که باید هنگام ارائه بازخورد انتقادی از آنها اجتناب کرد. یکی از بزرگترین اشتباهات اجتناب از مکالمه یا صبر زیاد برای انجام آن است.
بسیاری از مدیران جدید نیز قبل از بحث های عملکردی خود به خوبی آماده نمی شوند. اگر وظایف، پروژه ها یا مهارت هایی وجود دارد که کارمند شما در آنها کوتاهی می کند، باید بتوانید توضیح روشنی در مورد اینکه چرا یا کجا انتظارات شما را برآورده نکرده اند، ارائه دهید. برخی نیز در نهایت به جای تمرکز بر خود کار، موضوع را شخصی می کنند. مدیر خوب بودن به معنای دوست بودن یا مورد علاقه همه بودن در تمام مدت نیست – بلکه به این معناست که مدیری باشید که به کارکنان خود اهمیت می دهد و به آنها کمک می کند تا کار خود را انجام دهند.
یکی از سخت ترین مسئولیت هایی که رهبران مردم باید بر عهده بگیرند، رویارویی با گزارش های مستقیم خود در مورد مسائل مربوط به عملکرد است. هنوز به یاد دارم که چقدر مضطرب بودم که به عنوان یک مدیر تازه کار به یکی از اعضای تیم بازخورد اصلاحی می دادم. شب قبل خوابم نبرد و به شدت به یادداشت هایی که بخش منابع انسانی ما به من کمک کرده بود، تکیه کردم.
پنج اشتباه رایج در ارائه بازخورد منفی
در طول دوران حرفه ای خود به عنوان مدیر عامل و رهبر مردم، شاهد بودم که بسیاری از مدیران جدید با این مکالمات دست و پنجه نرم می کنند. ما انسان ها یک میل ذاتی برای دوست داشته شدن و تعلق داشتن داریم. مواجهه از هر نوعی می تواند این موضوع را تهدید کند، و رهبرانی که در مکالمات عملکردی تازه کار هستند، بیشتر این موضوع را احساس می کنند. آنها می ترسند که به ارائه بازخورد منفی ممکن است به روابط گزارش دهی آنها آسیب برساند.
اگر با این تجربه همذات پنداری می کنید، نگران نباشید. در حالی که مکالمات عملکردی به ندرت آسان هستند، با گذشت زمان و تکرار، مهارت های ارتباطی شما و راحتی شما در ارائه بازخورد منفی بهبود می یابد. با این حال، برخی از اشتباهات رایج وجود دارد که افراد هنگام شروع کار مرتکب می شوند. برای کمک به شما در اجتناب از آنها و کسب اطمینان بیشتر در رویکرد خود، بیایید در مورد کارهایی که نباید در مکالمات عملکردی انجام دهید – و کارهایی که باید به جای آنها انجام دهید، صحبت کنیم.
پنج اشتباه متداول در ارائه بازخورد منفی
اشتباه ۱: صبر زیاد برای داشتن مکالمه
اجتناب از مکالمه عملکردی دشوار برای هیچکس خوب نیست. برای یکی از اعضای تیم شما، می تواند عمیقاً آسیب زا باشد، به خصوص اگر به این معنی باشد که آنها فرصت اصلاح اشتباهات را از دست می دهند.
مشکلات عملکردی معمولاً با گذشت زمان بهتر نمی شوند – آنها باید به طور متفکرانه برای رسیدن به یک راه حل مورد بررسی قرار گیرند. بهترین رویکرد، از نظر تجربه من، ارائه بازخورد منفی در زمان وقوع یک مسئله یا تا حد امکان نزدیک به آن است. منتظر نمانید تا مجموعه ای از مشکلات کوچک به یک گلوله برفی تبدیل شوند و به کسی بازخورد اصلاحی بدهید، حتی اگر به معنای رسیدگی به خارج از یک بررسی رسمی باشد.
می توانید با دادن یک هشدار در مورد بحث، عضو تیم خود را برای موفقیت آماده کنید. به عنوان مثال: “من متوجه شدم که آخرین مهلت خود را در پروژه از دست داده اید. می خواهم در اواخر این هفته با شما ملاقات کنم تا در مورد اینکه چه اتفاقی افتاده و چگونه می توانیم از بروز آن در آینده جلوگیری کنیم، صحبت کنیم.” به این ترتیب، آنها از موضوع بحث غافلگیر نمی شوند و هر دوی شما می توانید از قبل آماده شوید.
اشتباه ۲: آماده نشدن به اندازه کافی
بسیاری از مدیران جدید قبل از بحث های عملکردی خود به خوبی آماده نمی شوند. اما آماده سازی برای یک مکالمه سازنده بسیار مهم است. این امر به ویژه اگر قصد دارید بازخورد انتقادی را به اشتراک بگذارید، صادق است.
شما باید با درک مسئولیت های کارمند خود و همچنین انتظارات خود در مورد چگونگی و زمان دستیابی آنها به اهداف خود وارد مکالمه شوید. شما باید بتوانید هم نقاط قوت و هم زمینه های توسعه آنها را نام ببرید. اگر وظایف، پروژه ها یا مهارت هایی وجود دارد که کارمند شما در آنها کوتاهی می کند، باید بتوانید توضیح روشنی در مورد اینکه چرا یا کجا انتظارات شما را برآورده نکرده اند، ارائه دهید.
به همین دلیل است که آمادگی بسیار مهم است. قبل از جلسه از خود بپرسید:
- انتظار دارم این کارمند در این سه ماهه در نقش خود به چه چیزی دست یابد؟
- آیا انتظارات من منطقی است و آیا آنها ابلاغ شده است؟
- آیا می توانم توضیح دهم که چگونه کار آنها به اهداف بزرگتر تیم کمک می کند؟
- اگر معتقدم که آنها کوتاهی می کنند، چه شواهدی برای پشتیبانی از آن دارم؟
- آیا می توانم نمونه هایی از کارهایی که درست انجام نمی شوند به آنها ارائه دهم؟
- چه راهنمایی هایی به آنها کمک می کند تا به مسیر خود بازگردند؟
ارائه مثال‌های عملی به عضو تیم خود در مورد اینکه انتظارات برآورده نمی‌شوند و اینکه چگونه این موضوع بر اهداف تیم یا سازمان تأثیر می‌گذارد، به آنها کمک می‌کند تا دلیل مطرح کردن این موضوع را درک کنند. تمرکز توضیح خود بر روی کار – و نه ویژگی های فردی شخص – بیشتر احتمال دارد که یک پاسخ محترمانه (در مقابل پاسخ دفاعی) دریافت کنید. به جای اینکه بگویید، “شما تمام تلاشتان را در پروژه X نکردید. من از شما بسیار ناامید شده ام”، می توانید بگویید، “من احساس می کنم که شما می توانستید تحلیل روند پروژه X را بهتر انجام دهید. اگر داده ها را عمیق تر بررسی می کردیم، شکاف در پیشنهاد خود را متوجه می شدیم و تیم ما می توانست مناقصه را برنده شود. می دانم که شما می توانید بهتر عمل کنید، بنابراین از نحوه ارائه آن گزارش ناامید شدم.”
اشتباه ۳: نپرسیدن سوالات درست
گفتگوی عملکردی شما باید یک خیابان دو طرفه باشد، به ویژه زمانی که نوبت به ارائه بازخورد منفی می رسد. برای ارائه راهنمایی های مفید به کارمند خود، باید دریابید که چه چیزی باعث عملکرد ضعیف آنها شده است. پرسیدن سوالات درست به شما در این کار کمک می کند.
به جای اینکه مکالمه را با اظهارات قطعی مانند، “شما این روزها کاملاً روی کار خود متمرکز نیستید” شروع کنید، سؤالات باز مانند، “در مورد کار خود چه احساسی دارید؟” یا “اوضاع در نقش شما چگونه پیش می رود؟” بپرسید. سؤالاتی مانند این می تواند به شما کمک کند تا دیدگاه فرد مقابل، از جمله هر گونه نگرانی یا چالشی که ممکن است با آن دست و پنجه نرم کند را درک کنید. دانستن اینکه آنها از کجا می آیند به شما این امکان را می دهد که به جای چیزی که فکر می کنید مشکل است، توصیه ای ارائه دهید که به مشکل واقعی بپردازد.
هنگامی که کارمند شما صحبت می کند، قضاوت را به تعلیق درآورید و به طور فعال گوش دهید. دلایل احتمالی زیادی برای عملکرد ضعیف وجود دارد و هر کدام نیازمند یک دوره اقدام متفاوت هستند. به تجربه من، برخی از دلایل رایج عبارتند از:
- مسائل شخصی مانند سلامت ضعیف یا مشکلات خانوادگی
- فقدان مهارت یا تجربه مورد نیاز برای انجام کار
- فقدان مسیر روشن در مورد انتظارات شما
- نگرش ضعیف یا فقدان انگیزه
در نهایت، به یاد داشته باشید که سؤالات باز می توانند به شما در ایجاد اعتماد با گزارش مستقیم شما کمک کنند. با این حال، اگر رابطه شما در طرف جدیدتر است، صبور باشید. ممکن است چندین بحث طول بکشد تا به یک صفحه برسید و مراحل بعدی را تعیین کنید.
اشتباه ۴: شخصی کردن موضوع
وقتی وارد یک مکالمه عملکردی می شوید، آیا شما به عنوان یک دشمن آنجا هستید یا یک متحد؟ مدیری که با لحن خصمانه وارد بحث می شود. به عنوان مثال، با گفتن “شما انتظارات من را برآورده نمی کنید” یا “شما این را خراب کرده اید و اکنون پروژه آسیب خواهد دید” – در حال مقابله با کارمند است.
در عوض، روی خود کار تمرکز کنید – نه روی شخص. خود را به عنوان یک تسهیل کننده بین نیازهای شرکت و نیازها، توانایی و عملکرد کارمند خود قرار دهید. شما می توانید این کار را با اتخاذ رویکرد شخص ثالث انجام دهید. به عنوان مثال، می توانید یک مشاهده عینی و صادقانه با گفتن چیزی شبیه این داشته باشید، “تیم باید در این پروژه پیشرفت کند و مهارت های شما برای دستیابی به آن برای ما مهم است. اما من همچنین متوجه شده ام که شما در دستیابی به اهداف مورد نظر خود تا مهلتی که در مورد آن بحث کرده ایم، با چالش هایی روبرو هستید.” سپس، با سوال باز خود پیگیری کنید: “می توانید به من بگویید که از دیدگاه خودتان چگونه است؟”
پذیرفتن نقش یک تسهیل کننده به طور قابل توجهی فشار عاطفی را که ممکن است در طول مکالمات دشوار احساس کنید، کاهش می دهد. همچنین احتمال اینکه کارمند شما بازخورد شما را به صورت شخصی مورد حمله قرار دهد، کاهش می دهد. اگر شما علاقه واقعی به پیشرفت فرد مقابل نشان دهید، آنها معمولاً آن را حس می کنند و درک می کنند که شما در تلاش برای کمک به آنها برای بهبود هستید.
اشتباه ۵: ایجاد نکردن یک نقشه راه برای بهبود
بازخورد انتقادی با ارائه دستورالعمل های ساده به پایان نمی رسد. پس از شناسایی عوامل مؤثر بر عملکرد یک کارمند، با آنها در مورد برنامه ای برای رسیدگی به مسائل مطرح شده کار کنید. رد شدن از این مرحله کارمند شما را بدون یک نقشه راه برای بهبود و بدون هیچ چیز برای اندازه گیری پیشرفت خود رها می کند.
با مستندسازی زمینه های نگرانی و اقداماتی که باید برای بهبود عملکرد آنها انجام شود، شروع کنید. این کار باید با مشورت با کارمند انجام شود تا آنها درک کنند که چه انتظاری از آنها می رود و ممکن است چند جلسه طول بکشد تا به سرانجام برسد. نقاط عطف و تاریخ های بررسی را در جایی که می توانید با آنها ملاقات کنید تا در مورد پیشرفت آنها بازخورد دهید و یاد بگیرید که چگونه از دیدگاه آنها پیش می رود، درج کنید.
اگر آنها با موانعی روبرو می شوند، می توانید از این بررسی ها برای رسیدگی به آنها و اصلاح برنامه در صورت لزوم استفاده کنید. یک تاریخ توافق شده و معقول برای پایان دادن به روند تعیین کنید، که بسته به پیشرفتی که انجام می شود متفاوت خواهد بود.
جمع بندی
در نهایت، به یاد داشته باشید که نحوه بیان شما و کلماتی که برای بیان بازخورد و نیات خود استفاده می کنید، تفاوت زیادی ایجاد می کند. اگر فکر می کنید کمک به رشد کارمند خود است، می توانید دشوارترین یا سخت ترین بازخورد را به روشی انسانی و دلسوزانه ارائه دهید. با این حال، افرادی وجود خواهند داشت که نمی پذیرند که مشکلات عملکردی دارند و از رویارویی با آنها خوشحال نخواهند شد. مشکلی ندارد.
متاسفانه، مدیر خوب بودن به معنای دوست بودن یا مورد علاقه همه بودن در تمام مدت نیست. مردم به رئیسانی نیاز دارند که به آنها اهمیت می دهند و به آنها کمک می کنند تا کار خود را انجام دهند. یک مدیر خوب می تواند نیت استراتژیک سازمان خود و چگونگی کمک کار اعضای تیم را به آن اطلاع دهد.
مجله مدیریت دانشگاه هاروارد
۷ ژانویه ۲۰۲۵
