مدیریت بر خویشتن
مدیریت بر خویشتن
پیتر اف. دراکر
در دنیای امروز، هر فردی — حتی کسانی با استعدادهای معمولی — باید یاد بگیرد که خود را مدیریت کند. برخلاف گذشته که افراد در موقعیتهای از پیش تعیینشده زندگی میکردند، امروزه ما انتخاب داریم. اما این آزادی، مسئولیتی بزرگ است: باید بدانیم کجا تعلق داریم و چگونه بیشترین تأثیر را بگذاریم. برای این کار، سه سؤال کلیدی باید پاسخ داده شوند:
۱. نقاط قوت من چیست؟
۲. من چگونه عملکرد دارم؟
۳. ارزشهای من چیست؟
۱. نقاط قوت من چیست؟
بیشتر مردم درباره نقاط قوت خود اشتباه میکنند. تنها راه مطمئن برای شناخت آنها، تحلیل بازخورد است: هر بار که تصمیم یا اقدام مهمی انجام میدهید، انتظارات خود را یادداشت کنید و ۹ تا ۱۲ ماه بعد، نتایج واقعی را با آن مقایسه نمایید. این روش ساده، ظرف ۲–۳ سال به شما میگوید که در چه زمینههایی واقعاً توانایی دارید، کجا ضعف دارید، و کجا کاملاً ناتوان هستید.
از این دانش چهار درس عملی میگیریم:
– بر نقاط قوت خود تمرکز کنید و خود را در جایی قرار دهید که بتوانید نتیجه تولید کنید.
– نقاط قوت خود را تقویت کنید؛ شکافهای دانشی را پُر کنید (هر کسی میتواند مثلثات یاد بگیرد، حتی اگر ریاضیدان نباشد).
– غرور فکری خود را شکست بدهید؛ جهلِ مباهاتشده در حوزههای دیگر، خودشکن است.
– عادتهای بد خود را اصلاح کنید — مانند عدم پیگیری برنامهها یا نداشتن نزاکت. نزاکت، روغن روانکننده همکاری است.
نکته حیاتی: به حوزههایی که در آنها حتی به سطح متوسط هم نمیرسید، نپردازید. انرژی را صرف تبدیل یک فرد شایسته به ستاره کنید، نه تبدیل یک فرد ضعیف به معمولی.
۲. من چگونه عملکرد دارم؟
شیوه عملکرد هر فرد منحصربهفرد است و ریشه در شخصیت دارد. سؤال «من چگونه کار میکنم؟» گاهی از «نقاط قوت من چیست؟» هم مهمتر است.
دو سؤال اولیه:
– آیا من خواننده هستم یا شنونده؟
دوایت آیزنهاور (خواننده) در کنفرانسهای مطبوعاتی بدون آمادگی شکست خورد؛ لیندون جانسون (شنونده) با نگه داشتن تیم نویسندگان کندی، ریاستجمهوریاش را به خطر انداخت. کسی که خلاف ذات خود کار کند، بدون دستاورد میماند.
– من چگونه یاد میگیرم؟
برخی با نوشتن (مثل چرچیل)، برخی با یادداشتبرداری (مثل بتهوون)، برخی با صحبت کردن (مثل بسیاری از مدیران موفق) یاد میگیرند. مدارس فرض میکنند یک راه یادگیری وجود دارد، اما در واقع راههای متعددی هستند. اگر بر اساس شیوه یادگیری خود عمل نکنید، به شکست محکومید.
سوالات دیگری که باید پرسید:
– آیا بهترین عملکرد را بهعنوان زیردست، رهبر، یا عضو تیم دارم؟ (ژنرال پاتون عالیترین زیردست، ولی بدترین فرمانده بود.)
– آیا بهعنوان تصمیمگیرنده عمل میکنم یا مشاور؟
– آیا در استرس خوب عمل میکنم یا به محیط ساختاریافته نیاز دارم؟
– آیا در سازمان بزرگ یا کوچک مؤثرترم؟
> نتیجه: سعی نکنید خود را تغییر دهید — بعید است موفق شوید. اما شیوه عملکرد خود را بهبود بخشید و از موقعیتهایی که با ذات شما در تعارض است، اجتناب کنید.
۳. ارزشهای من چیست؟
این سؤال اخلاقی نیست، بلکه درباره سیستم ارزشی شخصی است. آزمون سادهاش این است:
> «من چه نوع انسانی را میخواهم صبحها در آینه ببینم؟» («آزمون آینه»)
کار در سازمانی که ارزشهایش با شما ناسازگار است، شما را هم به ناامیدی و هم به عدم عملکرد محکوم میکند.
مثال: مدیری که معتقد بود شرکت باید اول از میان کارکنان داخلی انتخاب کند، در شرکتی که «خون تازه» میخواست، پس از چند سال ناامیدی استعفا داد.
تعارض ارزشی در همه جا دیده میشود:
– بین «بهبودهای تدریجی» و «اکتشافات انقلابی» در شرکتهای دارویی،
– بین تمرکز بر نتایج کوتاهمدت یا رشد بلندمدت،
– بین دو کلیسا که یکی رشد را با تعداد تازهواردان و دیگری با عمق روحی اندازه میگیرد.
> نتیجه: ارزشهای شما و سازمان باید همخوان باشند — نه لزوماً یکسان، اما بهاندازهای نزدیک که بتوانید با هم زیست کنید.
من به کجا تعلق دارم؟
تا ۲۵ سالگی، بیشتر مردم نمیدانند جایشان کجاست. اما با پاسخ به سه سؤال بالا، میتوانید تصمیم بگیرید که به کجا تعلق دارید — و مهمتر، به کجا تعلق ندارید.
این دانش به شما قدرت میدهد که به یک فرصت بگویید:
> «بله، این کار را انجام میدهم — اما این روشی است که من باید آن را انجام دهم.»
افراد موفق برنامهریزی نمیکنند؛ آنها وقتی فرصت میآید، آمادهاند — چون خودشان را میشناسند.
چه نقشی باید ایفا کنم؟
در گذشته، نقشها به ما داده میشد. امروز، باید از خود بپرسیم:
> «چه نقشی باید ایفا کنم؟»
برای پاسخ، سه سؤال بپرسید:
۱. وضعیت نیازمند چیست؟ (نه اینکه من چه کاری میتوانم انجام دهم.)
۲. با توجه به نقاط قوت، شیوه کار و ارزشهای من، چگونه میتوانم بیشترین مشارکت را داشته باشم؟
۳. نتایجی که تفاوت ایجاد میکنند، باید چه باشند؟
هری ترومن با این سؤالات، از یک رئیسجمهور «ضعیف» به یکی از مؤثرترین رهبران آمریکا تبدیل شد.
مدیر عاملی که شرکتش خریداری شد، با همین رویکرد فهمید که جایش آنجا نیست — و با استعفا، هم به خود و هم به شرکت خدمت کرد.
مسئولیت روابط
اگر با دیگران کار میکنید (که اکثر ما اینگونهایم)، باید مسئولیت روابط را بپذیرید:
– دیگران هم انسان هستند: نقاط قوت، شیوه کار و ارزشهای خاص خود را دارند. رؤسا باید از زیردستان بپرسند: «تو چگونه کار میکنی؟» و زیردستان هم باید رئیس خود را درک کنند.
– ارتباط را مدیریت کنید: هر تصمیمی که بر دیگران تأثیر میگذارد، باید توضیح داده شود — چه کار میکنم، چرا، چه انتظاری دارم، و چه چیزی از شما نیاز دارم تا مؤثرتر باشم.
امروزه، ارتباطات دیگر خودبهخود نیستند؛ دوطرفه و آگاهانه هستند و برای موفقیت حیاتیاند.
نیمه دوم زندگی
امروز، کارآفرینان نه از فرسودگی، بلکه از بیحوصلگی رنج میبرند. بسیاری در ۴۰ سالگی به اوج میرسند، اما ۲۵ سال کار یکنواخت پیش رو دارند.
برای جلوگیری از این سُستی، سه راه وجود دارد:
۱. حرفه دوم: تغییر کامل حوزه فعالیت (مثلاً از مدیر شرکت به رئیس کالج).
۲. حرفه موازی: ادامه کار فعلی با ساعت کمتر و همزمان فعالیت در سازمان غیرانتفاعی.
۳. کار اجتماعی-کارآفرینی: راهاندازی سازمانی جدید بر پایه دانش حرفهای (مثل کلینیک حقوقی رایگان توسط یک وکیل موفق).
جمعبندی
مدیریت خویشتن کاری ساده نیست — بلکه چالشبرانگیزترین کاری است که یک فرد میتواند انجام دهد.
اما پاداش آن بینظیر است:
افرادی که خود را مدیریت میکنند، نهتنها عملکرد بهتری دارند، بلکه افراد کاملتری میشوند و به زندگی و کار خود معنا میبخشند.
> کسی که در زمانهاش زندگی میکند،
> میتواند امیدوار باشد که با زمانهاش برود.
> اما کسی که درست بالای سر زمانهاش زندگی میکند،
برای آینده کار میکند.
دانلود کامل ترجمه مدیریت بر خویشتن کامل
