۷ مدل مشارکت کارکنان برای کمک به بهبود تعامل (در سال ۲۰۲۵)

ترفندها را کنار بگذارید و به جای آن بر روی اتخاذ مدل مناسب مشارکت کارکنان برای سازمان خود تمرکز کنید. به هر حال، برای شاد و با انگیزه نگه داشتن تیم شما بیش از آموزش رایگان یوگا و جمعه های معمولی لازم است.

شاید به مدل‌های تعامل کارکنان فکر نکرده باشید، اما آمار نشان می‌دهد که باید این کار را انجام دهید. گالوپ تخمین می زند که مشارکت کم کارکنان منجر به زیان سالانه خیره کننده ۸٫۹ تریلیون دلاری می شود که تقریباً ۱۰ درصد از تولید ناخالص داخلی جهان است.

بعلاوه، ۶۲ درصد از کارمندان احساس می کنند که درگیر هستند و ۱۵ درصد به طور فعال احساس عدم مشارکت می کنند. اولی معمولاً کمترین تلاش را در کار انجام می دهد و دومی اغلب با سرخوردگی و بدبینی خود انگیزه همکاران خود را از بین می برد.

یک مدل تعامل موثر کارمند بلیط شما برای ساختن یک محل کار پر رونق است که در آن کارکنان برای عملکرد خوب انگیزه داشته باشند و در موفقیت شرکت سرمایه گذاری کنند.

مدل مشارکت کارکنان چیست؟

مدل مشارکت کارکنان یک چارچوب ساختاریافته است که سازمان ها را در اندازه گیری، درک و بهبود مشارکت کارکنان راهنمایی می کند . همچنین دستورالعمل‌هایی برای ردیابی معیارهای کلیدی، مانند نرخ ترک خدمت کارکنان ، برای ارزیابی تأثیر مشارکت کارکنان ارائه می‌کند.

متخصصان منابع انسانی از این مدل ها برای سنجش شادی کارکنان استفاده می کنند . سپس می‌توانند برنامه‌های اقدام و ابتکارات هدفمند را توسعه دهند تا اطمینان حاصل شود که نیروی کار شرکتشان از شغلشان راضی است و انگیزه انجام بهترین کارشان را دارد.

داشتن یک مدل تعامل کارکنان که زیربنای ابتکارات شما باشد، بسیار مهم است. تعامل در مورد یک نظرسنجی یا یک معیار نیست، بلکه در مورد اندازه گیری توانایی سازمان برای باز کردن بهره وری افراد خود به روشی مسئولانه و پایدار است.

چرا چارچوب تعامل کارکنان را پیاده سازی کنیم؟

از منظر منابع انسانی، این چارچوب شما را با فرآیند و پارامترهای طراحی و اجرای یک طرح تعامل موفق کارمند مجهز می کند . در اینجا به این صورت است:

• تصمیمات مبتنی بر داده: مدل‌های تعامل از طریق مکانیسم‌هایی مانند نظرسنجی و بازخورد مستقیم، حدس‌زنی را با بینش‌های آگاهانه جایگزین می‌کنند. اینها نشان می‌دهند که واقعاً چه چیزی برای کارمندان مهم است، بنابراین می‌توانید از این داده‌ها برای تمرکز بر مؤثرترین برنامه‌ها و سیاست‌ها استفاده کنید.
• مداخلات هدفمند: شرکت ها و بخش های مختلف با چالش های متفاوتی روبرو هستند. با درک محرک ها و موانع منحصر به فرد سازمان خود برای تعامل، می توانید ابتکارات هدفمندی را برای رسیدگی به مسائل خاص و استفاده از نقاط قوت موجود طراحی کنید.
• برند کارفرمای قوی تر: کارمندان خوشحال بهترین سفیران برند کسب و کار شما هستند که به ایجاد برند کارفرما و جذب استعدادهای برتر کمک می کنند. بر اساس گزارش گالوپ، سطوح بالاتر مشارکت کارکنان منجر به ۵۹ درصد کاهش خروج کارکنان  می شود .
• بهبود عملکرد: کارمندان متعهد بر روی موفقیت شرکت خود سرمایه گذاری می کنند (افزایش سود تا ۲۳٪) و بهره وری بیشتر ( ۴۱٪ کمتر احتمال دارد کار را از دست بدهند ).
• توسعه مداوم: چندین مدل تعامل بر فرصت های توسعه مستمر تأکید دارند. این کار هم به نفع کارمند و هم برای کارفرماست – کارمندان مهارت‌های ارزشمندی به دست می‌آورند و کارفرمایان می‌توانند نیروی کار مطمئن برای آینده ایجاد کنند.
• پرورش استعدادها: یک استراتژی تعامل خوب با کارکنان ، مدیران و کارکنان را از طریق برنامه های مربیگری توانمند می کند و رهبران را تشویق می کند تا استعدادها را پرورش دهند و به کارکنان خود انگیزه دهند.
• قهرمانی در DEIB: زمانی که کارکنان احساس می کنند ارزش، احترام و شنیده شدن دارند، تنوع، برابری، گنجاندن و تعلق شرکت (DEIB) به طور طبیعی بهبود می یابد.

چه چیزی باعث مشارکت کارکنان می شود؟

شما می توانید از این محرک ها برای افزایش مشارکت کارکنان در شرکت خود استفاده کنید:

• برنامه استراتژیک روشن: یک استراتژی تجاری به خوبی تعریف شده با اهداف روشن، جهت و هدف مشترکی را برای کارمندان فراهم می کند.
• طرز فکر رشد: ارائه فرصت‌های پیشرفت شغلی و پیشرفت کارکنان نشان می‌دهد که روی رشد حرفه‌ای آنها سرمایه‌گذاری کرده‌اید.
• قدردانی و پاداش ۶۶ :درصد از کارمندان گزارش می دهند که کمتر از یک بار در سال به رسمیت شناخته شده اند یا اصلاً دریافت نکرده اند. قدردانی و پاداش دادن به مشارکت کارکنان، کار سخت آنها را اعتبار می بخشد و ارتباطات شخصی را ایجاد می کند. این به آنها انگیزه می دهد تا به برتری خود ادامه دهند و به تیم خود ارزش بیافزایند.
• استقلال و اختیار: اعتماد به کارمندان در تصمیم‌گیری و دادن آزادی به اشتراک‌گذاری ایده‌ها باعث ایجاد حس مالکیت و افزایش تعامل می‌شود.
• DEIB: محیط کاری که تنوع، برابری، گنجاندن و تعلق را در اولویت قرار می دهد (DEIB) نشان دهنده تعهد به عدالت و ارزش گذاری دیدگاه های مختلف است. این باعث ایجاد محیطی می شود که در آن کارکنان با پیشینه های مختلف احساس ارزشمندی و احترام کنند.

۷ مدل معروف مشارکت کارکنان

چند مدل پرکاربرد وجود دارد که شرکت‌ها در همه جا برای ایجاد مشارکت کارکنان به آنها تکیه می‌کنند. در زیر جزئیاتی در مورد هفت مدل معروف تعامل کارکنان ارائه شده است تا به شما در انتخاب مدل مناسب برای تلاش‌های مشارکت کارکنان سازمانتان کمک کند.

۱٫ مدل Say-Stay-Strive Aon Hewitt

شرکت مشاوره خدمات حرفه ای Aon Hewitt مدل Say-Stay-Strive را توسعه داد . این مدل محرک‌های روان‌شناختی و رفتارهای لازم برای مشارکت مثبت در کار را بررسی می‌کند.

این شش عامل را بر اساس تأثیر آنها بر تعامل و عملکرد تجاری اولویت بندی می کند: کار، افراد، فرصت ها، کل پاداش ها ، شیوه های شرکت و کیفیت زندگی.

بر اساس این مدل، به‌کارگیری مؤثر این شش عامل منجر به سه رفتار قابل اندازه‌گیری می‌شود که نتایج مشارکت کارکنان هستند:

1. بگویید:کارمندان متعهد به مدافعان سرسخت شرکت تبدیل می‌شوند و در مورد آن با همکاران، مشتریان و افراد خارجی صحبت می‌کنند.
2. بمانید:آنها روی موفقیت شرکت سرمایه گذاری کرده اند و به شدت تمایل دارند در آنجا مشغول به کار بمانند.
3. تلاش:آنها با انجام تلاش بیشتر و کمک به بهترین کارشان از شرح وظایف خود فراتر می روند.

جوانب مثبت

منفی

داده محور: Aon Hewitt این مدل را بر اساس بیش از ۱۵ سال تحقیق روی میلیون ها کارمند در شرکت ها و صنایع مختلف در سراسر آسیا اقیانوسیه، اروپا، آمریکای لاتین و آمریکای شمالی توسعه داد.

تمرکز یک طرفه: این مدل بر نتایج بدون تجزیه و تحلیل دلایل ریشه‌ای مشارکت کم تأکید می‌کند. این ممکن است به شرکت هایی که نیاز به رسیدگی به مسائل فرهنگی عمیق تر دارند کمکی نکند.

ساده و قابل اجرا: تمرکز مدل بر سه نتیجه واضح به کسب و کارها کمک می کند تا برنامه های عملی مشخص و KPI را توسعه دهند.

اتکای خارجی: شرکت‌هایی که این مدل را اتخاذ می‌کنند باید به بررسی‌ها و تخصص Aon Hewitt تکیه کنند، که می‌تواند به طور بالقوه بر سفارشی‌سازی و هزینه تأثیر بگذارد.

۲٫ مدل ^TM سازمان به سادگی مقاومت ناپذیر Deloitte

مدل مشارکت شرکت مشاوره Deloitte پنج عامل کلیدی را شناسایی می کند که معتقد است یک شرکت را برای کارمندان “غیرقابل مقاومت” می کند:

• کار معنادار: وظایف با نقاط قوت کارمندان هماهنگ است و به آنها احساس استقلال و توانمندی می دهد. آنها همچنین احساس می کنند کارشان هدفی دارد و به چیز بزرگتری کمک می کند.
• محیط کار مثبت: یک محیط کاری منعطف و حمایتی منجر به ایجاد فضایی انسان محور، فراگیر و مشارکتی می شود.
• مدیریت حمایتی: رهبران قابل مشاهده و قابل دسترس هستند. آنها با تعیین اهداف روشن و ارائه بازخورد و حمایت مستمر، کارکنان را توانمند می کنند.
• فرصت های رشد: کارکنان از طریق یادگیری خودراهبر و پویا برای توسعه حرفه ای، پیشرفت و تحرک داخلی ، آموزش و حمایت دریافت می کنند .
• اعتماد به رهبری: سازمان برای رهبران الهام‌بخشی ارزش قائل است که شفافیت و صداقت را تجسم می‌دهند و چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌های شرکت را برآورده می‌کنند.

تمرکز بر مسئولیت رهبری: این مدل بر اهمیت رهبری قوی در ایجاد یک محیط کاری مثبت و حمایت از کارکنان تاکید می کند.

چالش‌های پیاده‌سازی: پیاده‌سازی هر پنج رکن مدل می‌تواند پیچیده باشد و ممکن است نیاز به سرمایه‌گذاری قابل توجهی در آموزش مدیریت، تغییر فرهنگی و مکانیسم‌های بازخورد مداوم داشته باشد.

کارمند محوری: این مدل نیازهای کارکنان و محرک های درونی مانند محیط کاری انعطاف پذیر، استقلال، یادگیری مداوم، کار معنادار و پیشرفت شغلی را اولویت بندی می کند.

تمرکز محدود بر جبران: در حالی که مدل از محرک‌های درونی استفاده می‌کند، اما عمیقاً به محرک‌های بیرونی مانند استراتژی‌های جبران نمی‌پردازد .

۳٫ مدل تعامل کارکنان با الهام از مزلو

آبراهام مزلو روانشناس اولین بار سلسله مراتب نیازهای خود را در مقاله ای با عنوان نظریه انگیزش انسان در سال ۱۹۴۳ مطرح کرد . سلسله مراتب نیازهای مزلو امروزه مرتبط است زیرا پنج انگیزه اساسی را برجسته می کند که همه انسان ها را هدایت می کند، که هر یک باید قبل از پیشرفت به سطح بعدی مورد توجه قرار گیرند:

• فیزیولوژیک (غذا، آب)
• ایمنی (سرپناه، امنیت)
• عشق و تعلق (دوستی، خانواده)
• احترام (اعتماد به نفس، احترام)
• خودشکوفایی (دستیابی به پتانسیل کامل خود).

در زمینه منابع انسانی، انطباق‌های زیادی از مدل مزلو انجام شده است که آن را به مشارکت کارکنان مرتبط می‌کند، اما هیچ‌کس یک مدل رسمی واحد ایجاد نکرده است. با این حال، چیپ کانلی، هتلدار – نویسنده کتاب پیک: شرکت‌های بزرگ چگونه موجو از مازلو می‌گیرند – نزدیک شد.

کانلی احساس می‌کرد که شرکت‌ها به‌طور سنتی تنها به نیازهای اساسی (مثلاً دستمزد قابل زندگی و محیط کار ایمن) توجه می‌کردند تا کارمندان را ترک نکنند، که باعث تقویت یک «ذهنیت بقا» و مشارکت محدود شد. در مقابل، رویکرد اوج جامع کانلی، تمرکز بر نیازهای کارکنان، مشتری و سرمایه‌گذاران سطح بالاتر را پیشنهاد کرد.

سازمان‌ها می‌توانند با تقویت حس تعلق، ارائه فرصت‌های رشد و به رسمیت شناختن، و همسو کردن اهداف کارکنان با اهداف شرکت، نیروی کار متعهدتری ایجاد کنند. کانلی اثربخشی رویکرد خود را با نجات شرکت خود، Joie de Vivre Hospitality، از ویرانی مالی پس از ورشکستگی dot.com به اثبات رساند. در نهایت به دومین اپراتور بزرگ هتل بوتیک در ایالات متحده تبدیل شد

مدل آشنا: این رویکرد از مفهوم روانشناسی شناخته شده مزلو استفاده می کند.

نیاز به انطباق دارد: سلسله مراتب نیازهای اصلی مزلو به طور یکپارچه به محل کار ترجمه نمی شود و نیاز به بررسی دقیق و طراحی دارد.

قابل تفسیر: سلسله مراتب نیازهای مزلو نقطه شروع خوبی برای شرکت هایی است که علاقه مند به توسعه یک مدل تعامل کارکنان منحصر به فرد متناسب با فرهنگ و ارزش های خاص آنها هستند.

بدون برنامه عملیاتی یا اندازه گیری: این مدل از شما می خواهد که زمان و انرژی بیشتری را برای توسعه ابزارهای اندازه گیری و اجرای برنامه های مشخص اختصاص دهید، بنابراین ابتکار عمل مشارکت کارکنان شما موفق خواهد شد.

۴٫ مدل تئوری جریان

روانشناس Mihaly Csikszentmihalyi نظریه جریان را توسعه داد ، که نشان می دهد کارکنان زمانی که حالت “جریان” را تجربه می کنند، بیشترین مشارکت را دارند. این زمانی اتفاق می‌افتد که چالش‌ها و سطوح مهارت کاملاً با یکدیگر متعادل باشند.

کارها نه خیلی آسان هستند و نه خیلی سخت، که منجر به احساس جذب و لذت کامل در کار می شود. این حالت جریان قرار است منجر به اوج عملکرد شود که منجر به بهره وری بالاتر، خروجی با کیفیت و رضایت کارکنان می شود. سازمان هایی که می خواهند این وضعیت جریان را به دست آورند و حفظ کنند باید:

• سلامت کارکنان را در اولویت قرار دهید
• عملکرد و نتایج و انتظارات و اهداف روشن را تعیین کنید
• مطمئن شوید که وظایف کاری به طور مناسب چالش برانگیز هستند (خیلی آسان یا دشوار نیستند)
• بازخورد مداوم ارائه دهید
• محیط‌های بدون وقفه ایجاد کنید که تمرکز و تمرکز را افزایش می‌دهد.

طراحی شغل بهینه: این مدل بر اهمیت طراحی شغل در تقویت مشارکت تاکید دارد.

بسیار ذهنی: تعادل صحیح چالش و مجموعه مهارت ذهنی است زیرا به شدت به ترجیحات فردی بستگی دارد.

محرک های درونی: همچنین چارچوبی را برای ایجاد تجربیات کاری محرک و پاداش فراهم می کند.

کاربرد محدود: طراحی مشاغلی که به اندازه کافی چالش برانگیز هستند ممکن است برای همه نقش ها یا صنایع مناسب نباشد.

۵٫ مدل مشارکت کارکنان Q12 گالوپ

در HR، نظرسنجی Q12 Employee Engagement نظرسنجی گالوپ یکی از شناخته شده ترین و اغلب نقل قول ها در این زمینه است. ۱۲ سوال این نظرسنجی چارچوبی عالی برای شرکت‌ها فراهم می‌کند تا مدل‌های تعامل کارکنان خود را بسازند و بررسی کنند:

1. آیا می دانید در محل کار از شما چه انتظاری می رود؟
2. آیا مواد و تجهیزات مورد نیاز برای انجام درست کار خود را دارید؟
3. در محل کار، آیا این فرصت را دارید که هر روز کاری را که بهترین انجام می دهید انجام دهید؟
4. آیا در هفت روز گذشته به خاطر انجام کار خوب مورد تقدیر و تمجید قرار گرفته اید؟
5. آیا به نظر می رسد سرپرست شما به شما به عنوان یک شخص اهمیت می دهد؟
6. آیا کسی در کار است که پیشرفت شما را تشویق کند؟
7. در محل کار، به نظر می رسد نظرات شما مهم است؟
8. آیا ماموریت/هدف شرکت شما باعث می شود احساس کنید شغلتان مهم است؟
9. آیا همکاران شما متعهد به انجام کار با کیفیت هستند؟
10. آیا بهترین دوست در محل کار دارید؟
11. در شش ماه گذشته، آیا شخصی در محل کار با شما در مورد پیشرفت شما صحبت کرده است؟
12. آیا در سال گذشته فرصتی برای یادگیری و رشد داشته اید؟

شکاف‌های دقیق: این پرسشنامه طیف وسیعی از زمینه‌ها را پوشش می‌دهد و شما را قادر می‌سازد تا نقاط قوت و ضعف خود را در سطوح دپارتمان و سازمانی به وضوح شناسایی کنید.

بدون برنامه عملی: با استفاده از سؤالات به عنوان مبنای خود، باید استراتژی خود را برای اجرای یک برنامه تعامل ایجاد کنید.

معیار آسان: از این ۱۲ سوال برای فرمول بندی فعالیت های تعامل خود، اندازه گیری اثربخشی آنها، و به راحتی معیارهای تلاش های مشارکت شرکت خود را با نتایج نظرسنجی سالانه وضعیت محل کار جهانی گالوپ استفاده کنید .

محرک های بیرونی: در حالی که این مدل بسیاری از محرک های درونی را پوشش می دهد، از محرک های اولیه مانند حقوق و مزایا غفلت می کند.

۶٫ مدل ویژگی های شغلی هکمن و اولدهام

مدل ویژگی‌های شغلی هکمن و اولدام منحصراً بر نقش ویژگی‌های شغلی در جذب کارکنان متمرکز است. این نشان می دهد که چگونه ابعاد شغلی مناسب، همراه با نیاز فرد به رشد، می تواند وضعیت روانی لازم برای نتایج مثبت شخصی و کاری را تسهیل کند. این مدل بر پنج ویژگی شغلی کلیدی تمرکز دارد:

• تنوع مهارت: اینکه آیا شغل از مهارت های مختلفی برای جذاب نگه داشتن آن استفاده می کند.
• هویت وظیفه: اینکه آیا کارمندان می توانند یک پروژه را از ابتدا تا انتها ببینند و احساس موفقیت کنند.
• اهمیت وظیفه: اینکه آیا کارمندان شغل را مهم می‌دانند و در مورد چگونگی کمک آن به یک هدف بزرگ‌تر می‌دانند.
• استقلال: اینکه آیا کارکنان در نحوه اجرای کار خود نظری دارند یا خیر.
• بازخورد: اینکه آیا کارکنان بازخورد و راهنمایی واضح در مورد عملکرد خود دریافت می کنند یا خیر.

بر اساس این مدل، وقتی همه این پنج ویژگی مشهود باشد، کارکنان تمایل دارند به کار خود معنا ببخشند، نسبت به نتایج کار خود احساس مالکیت داشته باشند و نتایج واقعی خروجی خود را شفاف کنند. این منجر به نتایج مثبت شخصی و کاری می شود، از جمله انگیزه بیشتر، عملکرد کاری با کیفیت بالا، افزایش رضایت شغلی، و غیبت و ریزش کمتر.

رویکرد سیستماتیک: این مدل یک چارچوب مشخص و ساختار یافته برای تجزیه و تحلیل و بهبود طراحی شغل ارائه می دهد .

تمرکز محدود: این مدل منحصراً بر ویژگی‌های شغلی تمرکز می‌کند و در نظر نمی‌گیرد که چگونه روابط و سایر مسائل بین فردی ممکن است بر رضایت شغلی و عملکرد تأثیر بگذارد.

پیاده سازی مدیریتی: از آنجایی که این مدل به ویژگی های شغلی محدود می شود، مدیرانی که آموزش و پشتیبانی مناسب داده می شود، می توانند مسئولیت ایجاد مشارکت کارکنان را بر عهده بگیرند.

دامنه محدود: این مدل همچنین در عوامل زمینه ای گسترده تر، مانند فرهنگ شرکت، سبک مدیریت، و تعادل کار و زندگی، فاکتور نمی گیرد.

۷٫ مدل تقاضاهای شغلی-منابع (JD-R).

مدل Job Demands-Resource (JD-R) که توسط محققین Arnold Bakker و Evangelia Demerouti در سال ۲۰۰۶ ابداع شد، هدف آن دستیابی به چیزی است که سازندگان آن احساس می‌کردند در سایر مدل‌های تعامل کارکنان وجود نداشت. تایلند سلامت همه کارمندان را بدون توجه به وظایف شغلی یا بخش‌هایشان تضمین می‌کند.

مدل JD-R به ما کمک می کند تا با تمرکز بر دو حوزه اصلی، بفهمیم که چگونه ویژگی های کاری بر کارکنان تأثیر می گذارد:

• خواسته‌های شغلی: اینها عوامل منفی هستند که استرس ایجاد می‌کنند، مانند ضرب‌الاجل‌های تنگاتنگ، بارهای کاری سنگین، اهداف نامشخص، عدم استقلال، محیط کاری ناخوشایند و روابط کاری ضعیف.
• منابع شغلی: اینها جنبه های مثبتی هستند که به موفقیت کارکنان کمک می کنند، مانند همکاران حامی، مدیران همدل، فرصت های تحقیق و توسعه ، دستورالعمل های کاری واضح و بازخورد منظم.

مدل JD-R نشان می‌دهد که تقاضاهای بالا در میان منابع کم منجر به فرسودگی شغلی و کارکنان ناراضی می‌شود، در حالی که منابع فراوان می‌تواند تاثیر تقاضاهای چالش برانگیز را خنثی کند.

ساده و عملی: این مدل عوامل کار را به وضوح دسته بندی می کند، به شما امکان می دهد به سرعت مناطقی را برای بهبود مشخص کنید.

ساده‌سازی بیش از حد: این مدل همه عوامل محیط کار را که بر رفاه کارکنان تأثیر می‌گذارند، مانند تفاوت‌های فردی یا عوامل استرس‌زای بیرونی را در بر نمی‌گیرد.

تمرکز بر پیشگیری: با شناسایی مناطق با تقاضای بالا و منابع کم، می توانید به طور فعال از فرسودگی شغلی و ریزش کارکنان جلوگیری کنید.

دامنه محدود: در درجه اول بر عوامل فردی تمرکز می کند، بدون در نظر گرفتن فرهنگ سازمانی یا سبک رهبری.

نحوه انتخاب مدل مناسب تعامل کارکنان: ۷ مرحله

مرحله ۱: سطح فعلی مشارکت کارکنان را تعیین کنید

قبل از اتخاذ یک مدل تعامل کارکنان، مهم است که بدانید نیروی کار شرکت شما چقدر درگیر است. به طور کلی، سه سطح اصلی مشارکت کارکنان وجود دارد:

• مشارکت فعال: سازمان‌های فعال برای رسیدن به این سطح تلاش می‌کنند، جایی که کارکنان مشتاق، بهره‌وری بالا و حامیان قوی شرکت هستند. آنها نه تنها در وظایف خود برتری می یابند، بلکه فعالانه به دنبال راه هایی برای بهبود تیم خود و سازمان در کل هستند. کارمندان فعالانه به طور مداوم تمام رفتارهای مدل Aon Hewitt “Say-Stay-Strive” را نشان می دهند.
• بی‌انگیزه: این نوع کارمند عموماً بی‌انگیزه هستند و به سادگی از طریق انجام اقدامات انجام می‌دهند و حداقل‌ها را برای انجام تعهدات خود و دریافت چک‌های حقوق خود انجام می‌دهند. آنها علاقه چندانی به مشارکت در پیشرفت ها نشان نمی دهند و ترجیح می دهند به جای اینکه چالش های جدید را انجام دهند یا فعالانه با چشم انداز شرکت هماهنگ شوند، زیر رادار بمانند.
• فعالانه درگیر نیستند: این کارمندان نه تنها ناراضی هستند، بلکه منتقدان سرسخت هستند و دائماً از شرکت، پروژه‌هایشان و گاهی اوقات حتی همکارانشان ایراد می‌گیرند. منفی بودن آنها می تواند مسری باشد و بر روحیه تیم تأثیر بگذارد. آنها این کار را عمدتاً به این دلیل انجام می دهند که در محل کار احساس می کنند دیده نمی شوند و ارزششان کم است، و ممکن است فعالانه به دنبال مشاغل جدید باشند در حالی که حداقل ها را در موقعیت فعلی خود انجام می دهند.

مرحله ۲: مدل را با فرهنگ سازمانی تطبیق دهید

هنگامی که تصویر واضحی از وضعیت فعلی شرکت در تعامل با کارکنان داشتید، می توانید مدل مناسب را انتخاب کنید. به خاطر داشته باشید که هیچ راه حلی برای همه وجود ندارد. موثرترین مدل مدلی است که به بهترین وجه با فرهنگ منحصر به فرد و اهداف استراتژیک شرکت شما همسو باشد.

برای مثال، اگر فرهنگ سازمانی شما حمایت و همکاری را در اولویت قرار دهد، مدل Simply Irresistible OrganizationTM Deloitte می تواند مناسب باشد. از طرف دیگر، اگر نوآوری یک هدف استراتژیک کلیدی است، مدل JD-R را در نظر بگیرید.

نکته HR

از ترکیب اجزای مجزا از مدل‌های مختلف تعامل کارکنان برای اطمینان از اینکه استراتژی انتخابی شما متناسب با شرکت و هدف شما است، نترسید.
برای مثال، می‌توانید جنبه «کار معنادار» مدل دیلویت را با جنبه توسعه مهارت مدل هکمن و اولدهام ترکیب کنید. این امر می‌تواند به‌ویژه در رفع نیازهای کارمندانی که ممکن است احساس کنند کارشان فاقد هدف است، مؤثر باشد.

مرحله ۳: مدل خود را محک بزنید

توجه داشته باشید که شرکت های پیشرو چه کاری را به درستی انجام می دهند و مدل انتخابی شما را در مقایسه با مدل خود محک می زنند. آیا آنها روش های خاصی دارند که مکمل مدل شما باشد و شما بتوانید با فرهنگ شرکت خود سازگار شوید؟

به عنوان مثال، اگر شما مدل Q12 گالوپ را اجرا می کنید (که به شدت بر رفاه کارکنان تاکید می کند)، باید بررسی کنید که چگونه سازمان های دیگر عادات کاری سالم و تعادل خوب کار و زندگی را ترویج می کنند.

مرحله ۴: فناوری و نرم افزار سازمان خود را ارزیابی کنید

بررسی کنید که آیا زیرساخت‌های فناوری موجود شرکت شما می‌تواند از مدل تعامل کارکنان انتخابی شما پشتیبانی کند یا خیر. به عنوان مثال، اگر چارچوب بر ارتباطات و همکاری باز تأکید دارد (مانند مدل دیلویت)، سازمان باید بسترهای مناسب برای اشتراک دانش و جلسات آنلاین داشته باشد.

راه‌حل‌هایی مانند نرم‌افزار مدیریت پروژه با ویژگی‌های مشترک و پلت‌فرم‌های پیام‌رسانی فوری را برای ارتقای ارتباطات تیمی در نظر بگیرید. به طور مشابه، اگر رویکرد JD-R را اتخاذ می کنید، داشتن ابزارهای مناسب – از جمله سخت افزار و نرم افزار مناسب – برای کاهش استرس و فشار کاری ضروری است.

نکته HR

نظرسنجی های منظم درگیر شدن کارمندان یک راه عالی برای سنجش رضایت کارکنان و شناسایی زمینه های بهبود است. برای بینش دقیق تر، از انواع روش های نظرسنجی، مانند پرسشنامه های ناشناس و بحث های گروه متمرکز استفاده کنید. از کارمندان بپرسید که در مورد سازمان چه چیزی را دوست دارند و چه چیزی را در مقایسه با تجربیات آنها در شرکت های قبلی خود دوست ندارند. این به شما کمک می کند تا عملکرد خود را در مقایسه با سایر مشاغل مقایسه کنید.

مرحله ۵: کارکنان را درگیر کنید و رهبری را ایمن کنید

پشتیبانی کارمندان برای اجرای موفق مدل تعامل انتخابی شما بسیار مهم است. یکی از راه‌های اطمینان از این امر، مشارکت یک گروه نماینده از کارکنان در فرآیند تصمیم‌گیری است. جزئیات مربوط به مدل را با آنها در میان بگذارید و بازخورد آنها را بخواهید. ورودی آنها می تواند به شما کمک کند مدل را برای تناسب بهتر با نیروی کار سفارشی کنید.

تامین امنیت خرید رهبری نیز به همان اندازه مهم است. رهبران شما باید از مدل انتخابی شما حمایت کنند، منابع لازم را برای اطمینان از موفقیت آن تخصیص دهند و در ایجاد انگیزه در کارکنان پیشتاز باشند. یک نظرسنجی مشارکت کارکنان گالوپ نشان داد که از هر پنج کارمند فقط یک نفر کاملاً موافق است که مدیریت عملکرد آنها را برای انجام کارهای برجسته ترغیب می کند.

این نشان‌دهنده نیاز به برنامه‌های آموزشی مدیران با تمرکز بر ارتباطات مؤثر، انگیزه کارکنان و پرورش یک محیط کاری مثبت است.

مرحله ۶: آزمایش و ارزیابی

اجرای برنامه‌های آزمایشی با گروه کوچک‌تری از کارمندان به شما این امکان را می‌دهد که قابلیت کاربرد، اثربخشی و مقبولیت مدل تعامل کارمند انتخابی خود را قبل از راه‌اندازی در مقیاس کامل آزمایش کنید. این همچنین شما را قادر می سازد تا هرگونه چالش بالقوه را شناسایی کرده و بهبودهای لازم را انجام دهید.

برای مثال، اگر می‌خواهید مدل تئوری جریان را پیاده‌سازی کنید، یک برنامه آزمایشی می‌تواند به شما کمک کند اثربخشی وظایف شغلی را آزمایش کنید. از کارمندان گروه آزمایشی بازخورد جمع آوری کنید تا ببینید آیا آنها کارشان را محرک و جذاب می دانند و جریان کار یا فرصت های توسعه مهارت را بر اساس آن تنظیم کنید.

نکته HR

یک کمیته مشارکت کارکنان متشکل از کارکنان بخش های مختلف تشکیل دهید . این کمیته می‌تواند نقش مهمی در ارائه ورودی، نظارت بر پیشرفت، شناسایی آنچه که کار می‌کند و چه چیزی نیست، و ابتکارات مشارکت کارکنان را در سرتاسر سازمان در اولویت قرار دهد.

مرحله ۷: KPI ها را ایجاد کنید

به یاد داشته باشید که اگر نتوانید آن را اندازه گیری کنید، نمی توانید آن را مدیریت کنید. KPIهای واضح و دقیق را برای آزمایش اثربخشی مدل تعامل کارمند انتخابی خود ایجاد کرده و با آنها ارتباط برقرار کنید.

معیارهای تعامل کارکنان و KPIهای مرتبط می‌تواند شامل نرخ‌های حفظ و جابجایی کارکنان ، معیارهای بهره‌وری و امتیازات رضایت کارکنان باشد. این شاخص‌های کلیدی عملکرد را به‌طور منظم دنبال کنید تا پیشرفت خود را بسنجید و در طول مسیر تنظیمات خود را انجام دهید.

برای جمع بندی

اتخاذ یک مدل تعامل کارمند به خوبی ساخته شده به شما کمک می کند تا با ایجاد یک محیط کاری که نیازهای هر فرد را برای رشد، هدف و شناخت برای نیروی کار شاد و مولد برآورده می کند، رضایت و انگیزه کارکنان را افزایش دهید. این نه تنها به کارمندان بلکه کارفرمایان نیز سود می‌رساند، زیرا نتایج کسب‌وکار بهتری را به همراه دارد و به متخصصان منابع انسانی اجازه می‌دهد به سازمان‌های خود ارزش بیافزایند.

 

https://aihr.ac/4dpx4uq

• 
• 
• 
•