(منابع انسانی چابک)Agile HR     چیست؟ راهنمای گام به گام و اینفوگرافیک مفید

صحبت با رهبران منابع انسانی در سراسر جهان،  به وضوح مشخص می کند که نیاز به توسعه چابکی تجاری، دستور کارهای استراتژیک را دیکته می کند. اگر خود عملکرد HR را در نظر بگیریم، اکثر تیم ها با مشکلات مشابهی روبرو هستند و نیاز به مدرن سازی، دیجیتالی کردن و ارائه ارزش با سرعت را نشان می دهند. در نتیجه، وقتی صحبت از   (چابکی)Agile  به میان می‌آید، حرفه HR در حالت تکمیلی است. ما نه تنها باید به سرعت درک کنیم که  Agile به چه معناست تا بتوانیم تحول سازمانی گسترده‌تری را هدایت کنیم، بلکه خودمان نیز باید این طرز فکر را به کار بگیریم تا روش‌های کاری خود را متحول کنیم.

کمک به درک Agile HR

 منابع انسانی چابک یک موضوع هیجان انگیز است، اما در ابتدا می تواند ترسناک باشد و به سختی می توان آن را زمینه سازی کرد. برای کمک به توضیح عناصر کلیدی Agile HR، هر بخش از این راهنما از اینفوگرافیک Agile HR به طور خلاصه طراحی شده است.

دو جنبه متمایز برای Agile HR وجود دارد – Agile برای HR و HR برای Agile. بیایید به جزئیات هر کدام بپردازیم، از Agile برای منابع انسانی شروع کنیم.

 چابکی برای منابع انسانی Agile for Hr

Agile for HR به این می پردازد که چگونه HR می تواند طرز فکر چابک و روش های کاری مختلف را در تیم ها و پروژه های خودمان اعمال کند. Agile for HR این پتانسیل را دارد که مدل عملیاتی ما را دوباره ابداع کند و به ما کمک کند تا به عنوان یک حرفه مدرن شویم. شما حتی نیازی به کار در یک سازمان چابک برای انجام Agile برای منابع انسانی ندارید و می توانید با به کارگیری چند مرحله اساسی در کار روزمره خود فواید آن را خیلی سریع متوجه شوید.

پذیرش ذهنیت

 چابکی همه چیز در مورد ارزشی است که شما به مشتری و کسب و کار خود ارائه می دهید. در منابع انسانی، ما در مورد نیاز به «ارزش افزودن» زیاد صحبت می‌کنیم، اما اغلب برای تعیین کمیت و تعریف دقیق این ارزش تلاش می‌کنیم.  بیشتر استراتژی‌های منابع انسانی شامل موضوعات پیچیده بزرگی هستند، مانند طراحی یک تجربه شخصی کارمند برای نیروی کار چند نسلی و متنوع. یا توسعه رهبران آینده برای نقش هایی که حتی هنوز وجود ندارند. در حالی که این اهداف پیچیده اهداف ارزشمندی هستند، ارزشی که در هر نقطه از زمان ارائه می شود اغلب تعریف نشده باقی می ماند مانند بسته مزایای جدید کارکنان یا برنامه توسعه رهبری.

چابک به عنوان یک راه حل، به منابع انسانی کمک می کند تا این موضوعات پیچیده بزرگ را به بخش هایی از ارزش تقسیم کند. این به ما کمک می کند کار خود را بر اساس ارزش اولویت بندی کنیم و به وضوح آنچه را که به کسب و کار ارائه می دهیم و چرا آن را انجام می دهیم، بیان کنیم.

ارزش انسان محور

طرز فکر چابک HR نیز در مورد این است که افراد ما مشتری و استفاده کننده از تجربه کارمند باشند. وقتی به این شکل نگاه کنیم، ارزش چیزی را نشان می دهد که مشتری را خوشحال می کند و به کارمند کمک می کند در شغل خود موفق باشد. همچنین نیاز به طراحی شیوه های انسان محوری را ایجاد می کند که از طریق بازخورد مستقیم کاربران تأیید می شود. این دیدگاه بسیار متفاوتی نسبت به طراحی خدمات و فرآیندهای منابع انسانی بر اساس بهترین عملکرد قبلی یا آنچه مدیریت فرض می‌کند سازمان به آن نیاز دارد است.

توسعه تدریجی

در مرحله بعد، Agile HR قصد دارد این ارزش را به صورت تدریجی به مشتری برساند. اکنون، کلمه “افزاینده” در اینجا مهم است و نشان دهنده یک تغییر ذهنیت بزرگ برای منابع انسانی است. افزایشی به معنای ارائه ارزش از طریق تغییرات کوچک و گام به گام است که از طریق رویکرد آزمون و یادگیری تأیید می شود. این حلقه بازخورد چابک و یک حرکت آگاهانه از برنامه ریزی اولیه سفت و سخت است که نمی تواند با نیازهای مشتری در حال تکامل، تغییر در محدوده پروژه یا صرفاً یک ایده بهتر سازگار شود.

حرکت فراتر از ابزار

همه اینها به این معنی است که طرز فکر چابک منابع انسانی  فراتر از یادداشت های Post-it، بردهای اسکرام و چند استند آپ است. این در مورد خروج واقعاً از سنت پیروی از بهترین روش های منابع انسانی و پذیرش رویکرد آزمون و یادگیری برای ارائه ارزش است، ارزشی که توسط افراد ما و تجربه کاری آنها تأیید شده است. تنها زمانی که HR این طرز فکر را بپذیرد، این حرفه می‌تواند با موفقیت ابزارها و شیوه‌های Agile را در تیم‌ها و پروژه‌های ما بپذیرد.

“شما حتی نیازی به کار در یک سازمان Agile برای انجام Agile برای منابع انسانی ندارید و می توانید با به کار بردن چند مرحله اساسی در کار روزمره خود فواید آن را خیلی سریع متوجه شوید.”

راه های کار

هنگامی که با طرز فکر تیم های منابع انسانی راحت باشند، می توانند روش های خود را برای کار با چارچوب های Agile توسعه دهند. شایان ذکر است که مانند خود Agile، هیچ طرحی برای نحوه انجام Agile HR وجود ندارد. این مهم است که سلیقه خود را بر اساس فرهنگ، صنعت، اندازه تیم و نیازهای تجاری خود پیدا کنید.

مدل چابک HR خود را پیدا کنید

این بدان معناست که برخی از تیم‌ها از چارچوب اسکرام استفاده می‌کنند و هر هفته پشت سر هم می‌دوند، با هدف ایجاد نوآوری و تحویل سریع. جایی که دیگران یک تابلوی Kanban را برای مدیریت جریان ثابت کارهای روزانه ترجیح می دهند. اغلب با فعالیت هایی مانند گذشته نگر و استند آپ ترکیب می شود تا اطمینان حاصل شود که به طور مداوم بهبود می یابند و پویا باقی می مانند. رویکرد شما هر چه باشد، کلید یافتن آن از طریق یک چرخه تست و یادگیری است.

در Agile، مفاهیم آزمایش، تست و یادگیری، به همان اندازه که برای کاری که انجام می‌دهید، در نحوه کار شما کاربرد دارد. همانطور که گفته شد، چند اشتراک مهم در میان تمام تیم های Agile HR وجود دارد که اکنون آنها را بررسی خواهیم کرد.

 دیگر خبری از سیلوهای منابع انسانی نیست

اولی پایان دادن به سیلوهای منابع انسانی است. Agile استدلال می کند که واگذاری ها و تصمیمات به تعویق افتاده باعث کاهش سرعت شما می شود. در عوض، Agile از تیم‌های چند ماهه و خودسازمان‌دهنده حمایت می‌کند که می‌توانند در پاسخ به نیازهای مشتری تصمیم‌گیری سریع بگیرند. برای حمایت از این روش‌ها، تیم‌ها از ابزارهای تجسم مانند بردهای اسکرام یا کانبان (هم دیجیتال و هم فیزیکی) استفاده می‌کنند تا از شفافیت و اولویت‌بندی دقیق کار اطمینان حاصل کنند.

فقط قدرت تیم های چند ماهه چابک را تصور کنید که متشکل از منابع انسانی به علاوه افراد دیگر از کسب و کار هستند که مشکلات پیچیده سازمانی ما را حل می کنند. برای مدت طولانی ما توسط مدل الهام گرفته از اولریش از صاحبان موضوع واحد، مانند استخدام در مقابل استعداد، و جدایی متخصصان عمومی و متخصص، کند شده‌ایم.

Agile HR مدل عملیاتی HR را متحول می کند و شروع به ایجاد مجموعه ای از افراد چند ماهه می کند که می توانند با هم نوآوری و طراحی کنند. این تیم‌های منابع انسانی چابک همچنین می‌توانند به جای پیروی از روابط یا نقش‌های از پیش تعیین‌شده برای اجرای یک کار، به بخش‌های مختلف کسب‌وکار بر اساس اینکه چه کسی در دسترس است و چه کسی مهارت دارد، خدمات ارائه می‌کند.

ریتم چابک HR

وجه مشترک دیگر، معرفی یک آهنگ یا ریتم جدید در نحوه کار ما است. به طور سنتی، منابع انسانی با یک چرخه سالانه کار می کند، گاهی اوقات با چک کردن های نیم ساله یا سه ماهه. با این حال، در دنیای مدرن و همیشه در حال تغییر ما، کل کسب و کارها می توانند در این زمان بالا و پایین شوند. درعوض، Agile چارچوب زمانی کوتاه‌تری را در نظر می‌گیرد و از تیم‌ها می‌خواهد که حداقل به صورت ماهانه بررسی کنند و دوباره برنامه‌ریزی کنند، و بسیاری از تیم‌ها در چرخه‌های ۱ یا ۲ هفته‌ای کار می‌کنند.

این آهنگ همچنین بر اساس حلقه بازخورد Agile است که با برنامه ریزی و اولویت بندی شروع می شود. سپس تیم به کار خود ادامه می‌دهد، در حالت ایده‌آل هر روز با برگزاری یک استند آپ چک‌این می‌کنند. در پایان حلقه، تیم ارزشی را که به مشتریان خود تحویل داده‌اند نشان می‌دهد و بازخورد جمع‌آوری می‌کند تا به آنها کمک کند تا برای افزایش یا چرخه کاری بعدی برنامه‌ریزی کنند. این تیم همچنین با برگزاری یک مطالعه گذشته نگر، نحوه همکاری آنها را با هدف بهبود مستمر ارزیابی می کند.

علاوه بر این، در حالی که حلقه چابک در درجه اول یک ریتم مبتنی بر تیم است، این آهنگ می تواند باعث بهبود مستمر در سراسر سازمان شود. با موضوعات منابع انسانی مانند عملکرد، یادگیری مستقیم و توسعه شغلی، به هم مرتبط است.

اولویت بندی و شفافیت

آخرین وجه اشتراک قابل توجه بین اکثر تحولات Agile HR استفاده از ابزار Agile برای هدایت اولویت بندی و تجسم کار است. در سطح استراتژیک، ابتکارات و خدمات افراد بر اساس ارزش تجاری اولویت بندی شده و از طریق مجموعه ای از کار تجسم می شود. به عنوان مثال، برخی از تیم‌های منابع انسانی چابک از روش‌های اولویت‌بندی استفاده می‌کنند تا به طور مستقیم با سهامداران و کارمندان ارشد، یک عقب ماندگی در سطح بالا ایجاد کنند، که کار دقیق‌تر آنها را در هر فصل راهنمایی می‌کند.

این چشم انداز سطح بالا سپس مستقیماً به سطح تیم و برنامه های عقب افتاده مبتنی بر پروژه وارد می شود، جایی که تصمیم گیری در مورد چگونگی انجام کارها اتخاذ می شود. شفافیت اطلاعات در این روش‌های کار و تغییر مهم دیگری که به منابع انسانی کمک می‌کند به‌جای اینکه به‌عنوان پلیس مخفی سرگرم‌کننده دیده شود، به‌عنوان بخش دیگری از تجارت پذیرفته شود، مرکزی است.

در واقع، Agile می‌خواهد که رهبران و تیم‌های منابع انسانی بیش از هر زمان دیگری برنامه‌ریزی و سازماندهی شده باشند. این یک اشتباه است که Agile به معنای “بدون قوانین” است و آنچه را که می خواهید انجام دهید! نظم و انضباط واقعی مورد نیاز است، نظمی که مدل منابع انسانی را به حلقه های بازخورد سریع و تحویل، به جای برنامه های عملیاتی سالانه، گزارش های پروژه و سیستم های سالانه تبدیل کند.

منابع انسانی اغلب در مورد نیاز به داشتن یک صندلی پشت میز صحبت می کنند. با این حال، در گذشته ما فاقد اطلاعات کافی برای اطلاع رسانی به دیدگاه خود و مشارکت موفقیت آمیز در بحث تجاری بودیم. کار مبتنی بر شواهد این مشکل را حل می کند.

 ایجاد مشترک تجربه کارمند

ایجاد مشترک تجربه کارکنان شاید قوی ترین عنصر Agile HR باشد. همچنین ساده ترین مکان برای شروع و کاری است که می توانید انجام دهید حتی اگر هنوز به طور کامل Agile کار نکنید.

خلق مشترک افراد شما را دعوت می کند تا با شما آزمایش کنند و آزمایش کنند که چه چیزی مؤثر است و چه چیزی مفید نیست. از تکنیک های مورد استفاده در تفکر طراحی، مانند پرسونا، نقشه برداری تجربه و نمونه سازی استفاده می کند. فریمورک های بسیار خوبی برای استفاده وجود دارد که همگی به شما کمک می کنند تا خود را به جای مشتری خود قرار دهید و تجربه کار را دوباره طراحی کنید.

نتیجه تغییر سازمانی از طریق همکاری است. به جای اینکه افراد را از طریق تغییر مدیریت کنند، اکنون آن را با شما ایجاد می کنند. این شیوه کار نه تنها کار منابع انسانی را متحول می کند، بلکه کار هر پروژه تغییر سازمانی، مانند طراحی مجدد فرآیند، ابتکارات فرهنگی و پیاده سازی سیستم را تغییر می دهد.

کار اکتشافی در منابع انسانی

قدرت خلق مشترک به اهمیت کار اکتشافی در Agile مرتبط است، جایی که شما هرگز نباید پاسخ یا آنچه را که مشتری برایش ارزش قائل است فرض کنید. در عوض، شما باید از طریق تحقیق، نمونه سازی و مهمتر از همه، صحبت با مشتری، کشف کنید که پاسخ چیست!

این با جمع آوری نظرات افراد از طریق نظرسنجی نامزدی بسیار متفاوت است. این در مورد قرار دادن چیزی فیزیکی در دستان آنها یا ایجاد تجربه ای برای ارزیابی واکنش ها و پاسخ های آنها است. برخی از تیم‌ها از Plasticine و Lego استفاده می‌کنند، در حالی که برخی دیگر آزمایش‌های کوچکی را در زندگی واقعی انجام می‌دهند. حتی می تواند به سادگی راه رفتن در راهروها و درخواست از مردم برای ارائه بازخورد در مورد یک قطعه ارتباطی قبل از زدن “ارسال” باشد.

آزمایش در مقابل خلبانان

“بله، اما من در حال حاضر خلبان هستم”، پاسخ معمولی است که در این مرحله توسط بسیاری از افراد در منابع انسانی داده می شود، اما آزمایش و نمونه سازی بسیار متفاوت از اجرای یک خلبان است. اغلب اوقات یک خلبان در HR در حال حاضر نشان دهنده یک سرمایه گذاری بزرگ در زمان و پول است.

به عنوان مثال، اگر این یک برنامه توسعه مدیریت است، اغلب فرآیند مناقصه قطعی شده است، مدیران ارشد شما در اتاق هستند و اکنون انتظار می رود که تامین کننده آن را تحویل دهد. حتی اگر بازخورد آزمایشی ضعیف باشد، برنامه متوقف نمی‌شود و در عوض تا حد امکان بهینه‌سازی و بسته‌بندی می‌شود، بنابراین همچنان می‌توان آن را طبق برنامه‌ریزی‌شده اجرا کرد.

در عوض، رویکرد چابک HR ابتدا تجربیات یادگیری متفاوتی را آزمایش می‌کند یا در مورد مهارت‌هایی که و در چه زمانی مورد نیاز است، کار اکتشافی انجام می‌دهد.

مثال دنیای واقعی: تیمی که در یک شرکت رسانه ای بزرگ به تمرین منابع انسانی چابک می پرداختند، راهی برای ارائه تجربیات یادگیری بر اساس تقاضا در لحظاتی که مدیران نیاز به توسعه این مهارت ها داشتند، کشف کردند. جای تعجب نیست که این عمدتاً به لحظات کلیدی مربوط می شد که مدیران با یک گفتگوی دشوار یا موقعیت جدید تیم روبرو می شدند.

مبتنی بر شواهد

وقت آن رسیده است که منابع انسانی مانند یک دانشمند فکر کند، مفروضات و فرضیه ها را آزمایش کند تا از طریق داده ها نشان دهد که چرا منابع انسانی، چه رسد به کل تجارت، باید دست به تغییر محل کار بزند.

تمام روش‌هایی که تاکنون ذکر شد، مانند آزمایش، نمونه‌سازی اولیه و هدایت یک حلقه بازخورد پیوسته، از یک رویکرد مبتنی بر شواهد استفاده می‌کنند. این روش‌ها همچنین می‌توانند بدون نیاز به «کاملا چابک» بودن تیم شما استفاده شوند.

منابع انسانی اغلب در مورد نیاز به داشتن یک صندلی پشت میز صحبت می کنند. با این حال، در گذشته ما فاقد اطلاعات کافی برای اطلاع رسانی به دیدگاه خود و مشارکت موفقیت آمیز در بحث تجاری بودیم. کار مبتنی بر شواهد این مشکل را حل می کند.

مدیریت HiPPO ها

دلیل اصلی دیگر نیاز منابع انسانی به کار مبتنی بر شواهد، مدیریت HiPPO های ما است – نظر پردرآمدترین افراد. طبیعی است که مدیر عامل یا مدیران ارشد ما دیدگاه های قوی در مورد چگونگی توسعه افراد خود و یا معنای فرهنگ داشته باشند. تنها مشکل اغلب این است که نظر آنها فقط این است که غریزه درونی، فاقد اعتبار با افرادی است که کار را روزانه انجام می دهند. منابع انسانی می‌تواند با کار مبتنی بر شواهد و جمع‌آوری داده‌ها برای اعتبارسنجی یک پروژه قبل از صرف زمان و هزینه زیاد، با آن مقابله کند.

مثال دنیای واقعی: یک تیم منابع انسانی چابک برای طراحی مجدد برنامه افرادی که ترک کار کردند، است زیرا بین تاریخ پذیرش و شروع برنامه افراد را از دست می دادند. با این حال، از طریق تحقیق و آزمایش، آنها متوجه شدند که تنها چیزی که نیاز بود یک تماس تلفنی قبل از تاریخ شروع کار از سوی مدیر جدیدشان بود تا مطمئن شوند که حضور پیدا کردند، نه یک برنامه کاملاً جدید.

 آبشار در مقابل چابک

Agile در اواخر دهه ۱۹۹۰ به عنوان پاسخی به نیاز به ارائه محصولات در یک محیط بازار در حال تغییر، توسعه نرم افزار را آغاز کرد. برای مقابله با این پیچیدگی افزایش یافته، Agile نیاز به تغییر مستقیم در نحوه تحویل محصول یا پروژه را در بر می گیرد. روش‌های چابک کار اکنون به قدری موفقیت‌آمیز هستند که تقریباً تمام فناوری‌ها از این طریق توسعه می‌یابند، و کل سازمان‌ها، از جمله کسب‌وکارهای غیر فناوری، می‌خواهند «به چابکی» بروند.

دیگر خبری از «یک اندازه مناسب برای همه» نیست.

دور شدن از رویکرد آبشاری برای ارائه ارزش به صورت تدریجی برای منابع انسانی پیشگام است. رویکرد سنتی این بوده است که کل سیستم‌ها و فرآیندهای منابع انسانی را از قبل طراحی کرده و آنها را از طریق یک پیاده‌سازی به یک اندازه برای همه در تجارت عرضه کنیم. در عوض، Agile از HR دعوت می‌کند تا ابتدا یک ایده یا فرضیه را آزمایش کند و تنها زمانی پروژه را آغاز کند که شواهدی وجود داشته باشد که HR کشف کرده است چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی کار نمی‌کند.

چابک به عنوان مدیریت ریسک

این رویکرد نه تنها ریسک پروژه را کاهش می دهد، بلکه اگر چیزی شکست بخورد، می توان مسیر جدیدی را در پیش گرفت. این توانایی داخلی برای انطباق با تغییرات، به این معنی است که می‌توانیم با توجه به نیازهای مشتری یا تغییر محیط کسب‌وکار، برنامه‌ریزی کنیم و دوباره برنامه‌ریزی کنیم. این رویکرد همچنین خطر اختصاص زمان، پول و افراد را به یک ایده ناقص کاهش می دهد.

مثال دنیای واقعی: یک تیم چابک HR یک برنامه بازخورد جدید را به عنوان بخشی از یک پروژه گسترده تر برای طراحی مجدد عملکرد و پاداش آزمایش کردند. به عنوان یک تیم مبتنی بر فناوری، انتظار می رفت که آنها یک راه حل مبتنی بر برنامه را دوست داشته باشند. با این حال، تیم های تجاری از برنامه بازخورد متنفر بودند. معلوم شد که آنها نیازی به برنامه ای ندارند که به آنها در ارائه بازخورد کمک کند. چیزی که آن‌ها نیاز داشتند فضای امنی بود که از رتبه‌بندی‌های عملکرد از بالا به پایین و اعداد پاداش برای ارائه بازخورد به یکدیگر آشکارا برخوردار باشد. خوشبختانه، تیم Agile HR به سادگی می‌توانست آزمایش اپلیکیشن را در آنجا پایان دهد و در عوض شروع به تکامل آنچه که بیشتر از همه مهم است، کند.

 منابع انسانی برای چابک HR for Agile

منابع انسانی برای چابک به نقش ما در کمک به تغییر سازمان برای رویارویی با چالش‌های یک محیط تجاری پیچیده‌تر می‌پردازد. HR for Agile به چگونگی طراحی محیط های کاری مدرن با ترکیب تمام دانش قبلی ما در توسعه سازمانی با روش های چابک کار می پردازد. HR for Agile همچنین بر نیاز به طراحی مجدد شیوه‌های منابع انسانی و افراد موجود، برای غنی‌سازی تجربه کارکنان و فعال کردن چابکی تجاری در سراسر سازمان تمرکز می‌کند.

 

 طراحی سازمانی برای چابک

 در پاسخ به محیط کسب‌وکار پیچیده امروزی، سازمان‌ها در سراسر جهان به دنبال افزایش چابکی کسب‌وکار برای ماندن در رقابت هستند، چه رسد به رهبری بازار. برای موفقیت، کسب‌وکارها در حال حاضر نیاز به درک عمیق مشتریان خود، برندی هدفمند، تصمیم‌گیری‌های سریع مبتنی بر داده‌ها و تیم‌های مشارکتی دارند که قادر به نوآوری مداوم و ارائه ارزش فوری به مشتری خود باشند.

ذهنیت چابک و روش های کار در حال حاضر به عنوان محوری در تحقق این اهداف طراحی سازمانی دیده می شود. همچنین به این معنی است که ساختارهای سازمانی دیجیتالی تر، شبکه ای و مسطح تر می شوند. این روندها نیازمند به روز رسانی در قابلیت طراحی سازمانی منابع انسانی است تا اطمینان حاصل شود که ما می توانیم با موفقیت توسعه کسب و کارهای مدرن و آینده کار را هدایت کنیم.

قابلیت جدید منابع انسانی

به عنوان مثال، چگونه می‌توانیم بر اساس محصولات دیجیتال یا سفرهای مشتری، جریان‌های ارزشی سرتاسری ایجاد کنیم؟ یا توسعه یک سازمان سنتی بوروکراتیک و سلسله مراتبی به سمت روش‌های کار گروهی و مشارکتی‌تر به چه معناست؟

مهمتر از آن، با رشد روش‌های چابک کار در سراسر کسب‌وکار، شیوه‌های منابع انسانی منسوخ شده می‌توانند به سرعت به مسدودکننده‌هایی برای این روش‌های روان‌تر و سازگارتر تبدیل شوند. به عنوان مثال، یک چرخه مدیریت عملکرد سالانه و ساختارهای پاداش فردی مرتبط با رتبه‌بندی و نمرات شغلی، می‌تواند با مدل‌های کاری مبتنی بر شبکه‌ها و همکاری تیمی در تضاد باشد.

نقش های جدید مبتنی بر چابک

گاهی اوقات این قابلیت جدید منابع انسانی می‌تواند به سادگی کمک به رهبران در درک انواع نقش‌هایی باشد که Agile در سازمان به ارمغان می‌آورد.

مثال دنیای واقعی: یک شرکت فناوری مالی که تحت یک تحول Agile قرار گرفته است در حال حاضر در تلاش است تا به مدیران کمک کند تا کار یک Scrum Master را تشخیص دهند و به آنها پاداش دهند. این شغل با مفاهیم سنتی و سلسله مراتبی کار مطابقت ندارد و عملکرد یک اسکرام مستر ذاتاً به تیم هایی که آنها مربیگری می کنند و موفقیت گسترده تر Agile در سازمان مرتبط است. این وضعیت منجر به نیاز منابع انسانی به آموزش مدیران در نحوه جذب و تشخیص سهم اسکرام مستر در کسب و کار شده است.

 سازمان های چابک را درک کنید

Agile در درجه اول یک مدل مبتنی بر تیم است. بنابراین، چه اتفاقی می افتد زمانی که شما نیاز دارید که این مدل را مقیاس کنید و چندین تیم، شاید حتی صدها نفر، با هم کار کنند تا محصولات را با سرعت ارائه دهند؟

بر اساس مجموعه محصول خود، ممکن است نیاز داشته باشید که جریان های ارزشی متعددی داشته باشید که به محصولات مختلف تغذیه می کنند یا تیم های متعددی داشته باشید که در سراسر سازمان هماهنگ می شوند تا سفری جامع به مشتری ارائه دهند. برای اکثر سازمان ها، همه تیم ها به طور کامل Agile کار نمی کنند یا از روش های کاری Agile یکسان استفاده نمی کنند. این بدان معنی است که شما باید حاکمیت در سراسر تجارت را در نظر بگیرید.

با هر مدل چابکی که کار می‌کنید، مثلاً یک مدل ترکیبی یا یک مدل «Spotify» متشکل از قبیله‌ها و جوخه‌ها، برای HR مهم است که با نحوه و چرایی مقیاس‌بندی راحت‌تر آشنا شوند.

مدل های چابک مقیاس شده

به طور سنتی، متخصصان منابع انسانی می‌توانستند زمانی که از یک سازمان به سازمان دیگر منتقل می‌شدیم، مدل عملیاتی مشابهی را در نظر بگیرند. در عوض، Agile چندین مدل ممکن را معرفی می کند، حتی گاهی اوقات در یک سازمان. یک متخصص منابع انسانی اکنون باید تفاوت بین یک “کسب و کار SAFe” و یک طراحی Scrum@Scale را بداند و اینکه نقش آنها در هر دو کجاست. این مدل‌های اجرایی و حاکمیتی هم برای منابع انسانی و هم برای سازمان‌هایی که این سفرهای تحول‌آفرین را آغاز می‌کنند کاملاً جدید هستند.

طراحی متنی

لازم نیست منابع انسانی در هر مدل موجود متخصص شود. با این حال، درک اینکه چرا آنها وجود دارند، هر مدل در تلاش برای دستیابی به چه چیزی است و اینکه چگونه مدل خود را متناسب با فرهنگ، محصول و ارزش‌های خود بسازید، حیاتی است.

درسی که در اینجا وجود دارد پذیرش یک آزمون چابک و یادگیری رویکرد برای ساختن یک طراحی متنی است. خطر این است که رهبران اغلب این مدل‌ها را به‌عنوان طرحی می‌بینند که باید به سبک آبشار پیاده‌سازی شوند و در نهایت به جای افزایش کارایی و هم افزایی، مشکلات را تقویت می‌کنند. در عوض، منابع انسانی باید به رهبران کمک کند تا یک مدل کاری متناسب با فرهنگ و صنعت خاص خود را توسعه دهند و از کارهای اکتشافی برای ایجاد این تغییر استفاده کنند.

خدمات منابع انسانی چابک

تا به حال احتمالاً متوجه شده اید که پیامدهای تحول سازمانی Agile برای منابع انسانی بسیار زیاد است. همانطور که ساختارهای سازمانی سیال تر می شوند، چارچوب های ثابت بهترین عملکرد منابع انسانی، مانند ارزیابی عملکرد سالانه، مسیرهای شغلی مدیریت شده و شرح شغل های مستند، در برآورده کردن نیازهای نیروی کار چند نسلی و متنوع ما که به سرعت در حال تغییر هستند، ناکام هستند.

مدل منابع انسانی منسوخ

بسیاری از مدل‌های منابع انسانی موجود قدیمی هستند، حتی اگر در یک کسب‌وکار Agile کار نکنید. بسیاری از شرکت‌ها در فرآیندها و سیستم‌های منابع انسانی مبتنی بر انطباق، بوروکراتیک و سلب‌شده گیر کرده‌اند. یک مدل منابع انسانی که میراث تصمیم گیری از بالا به پایین، یک سلسله مراتب هرمی و یک دیدگاه انسانی را منعکس می کند که در آن کارگران باید از نزدیک نظارت و ارزیابی شوند. در نتیجه، گاهی اوقات از بخش‌های دیگر کسب‌وکار می‌شنویم که ارتباط انسانی را از دست داده‌ایم، تمرکز بیش از حد روی پر کردن فرم‌ها و حتی مانع از ارائه ارزش کسب‌وکار است.

بازنگری در منابع انسانی

برای به‌روزرسانی مدل منابع انسانی، باید از تغییرات زیبایی مانند معرفی بررسی‌های پالس یا ابزارهای بازخورد دیجیتالی همتایان فراتر برویم. آنچه لازم است یک تجدید نظر اساسی است، جایی که منابع انسانی وارد تجربه کار می شود و شروع به طراحی مجدد آن از دیدگاه کاربر به جای دیدگاه منابع انسانی می کند. چابک HR می تواند به همه متخصصان منابع انسانی کمک کند تا عملیات انسانی خود را دوباره ابداع کنند تا بیشتر انسان محور باشند و ارزش تجاری را ارائه دهند، صرف نظر از اینکه در چه صنعت یا نوع سازمانی کار می کنید.

با محدودیت ها نوآوری کنید

البته، ما باید همیشه به محدودیت‌هایی که در آن کار می‌کنیم و نحوه نوآوری در این محدودیت‌ها توجه داشته باشیم. ما باید همیشه از حقوق مردم و نیازهای انطباق تجارت خود محافظت کنیم. با این حال، بیایید اینها را ترسیم کنیم و مشخص کنیم که کجا می توانیم نوآوری کنیم. اگر به افراد خود برای تصمیم گیری بزرگسالان اعتماد کنیم، می توانیم سیستم ها و فرآیندهایی را بر اساس تجربه کاربری آنها بسازیم، نه صرفاً قوانین و مقررات.

مثال دنیای واقعی: یک شرکت می خواست سیستم مدیریت عملکرد خود را دوباره طراحی کند و در حال بررسی یک فرآیند بازتر و شفاف تر بود که دیگر از رتبه بندی عملکرد و رتبه بندی اجباری استفاده نمی کرد. با این حال، برخی از مدیران می‌ترسیدند که اگر دیگر رتبه‌بندی برای استفاده نداشته باشند، نتوانند مشکل عملکرد پایین را برطرف کنند. بنابراین تیم منابع انسانی در مورد این مشکل تحقیق بیشتری کرد و دریافت که بسیار نادر است که مدیران رتبه‌بندی پایینی بدهند، حتی زمانی که عملکرد پایینی در تیم خود داشتند. آنها همچنین دریافتند که مکالمات بازخورد بلادرنگ در مقابله با عملکرد ضعیف بسیار مؤثرتر است، برخلاف رتبه بندی. در نتیجه، آنها به طراحی یک سیستم مدیریت عملکرد جدید پرداختند که هدف آن پشتیبانی از عملکرد و پیشرفت شغلی همه است، نه نیاز به انطباق یا تمرین تیک تیک.

 کینفن

مدل Cynefin دیو اسنودن یک چارچوب عالی برای کمک به متخصصان منابع انسانی است که بفهمند چرا ذهنیت چابک در پاسخ به پیچیدگی تکامل یافته است.

Cynefin، یک کلمه ولزی است، به معنای مکان چندین متعلق، و این مدل به ما کمک می‌کند تا بررسی کنیم که چگونه شیوه‌های کاری مختلف و تصمیم‌گیری می‌توانند به طور همزمان وجود داشته باشند.

با اعمال چارچوب، افراد می توانند درک کنند که در کدام زمینه قرار دارند و با پیروی از پاسخ های خاص، تصمیمات بهتری اتخاذ می کنند. این چارچوب همچنین به ما کمک می‌کند وقتی مدیریت یا سبک تصمیم‌گیری ترجیحی خود را در زمینه اشتباه اعمال می‌کنیم، از مشکلات جلوگیری کنیم.

مشکلات پیچیده HR

به عنوان مثال، برای منابع انسانی معمول است که یک علت و معلول واضح را برای یک مشکل فرض کنند و سعی کنند آن را از طریق یک راه حل ساده حل کنند، مانند معرفی یک چک لیست یا فرم جدید برای پر کردن. ما همچنین دوست داریم یک فرآیند پیچیده را برای مدیریت یک پروژه مهندسی کنیم. و یا تغییر، تنها برای کشف پیچیدگی بیشتر و بیشتر، و مشکلات مرتبط، همانطور که ما تلاش می کنیم این فرآیند جدید را پیاده سازی کنیم.

در عوض، برای بسیاری از ابتکارات منابع انسانی، مانند تغییر فرهنگی یا رفتاری، پاسخ ها در ابتدا نامشخص و مشکلات چند لایه هستند. در این مواقع، ما فقط می‌توانیم با آنچه اکنون می‌دانیم شروع کنیم و با رویکرد تست و یادگیری وارد مجهولات شویم. با کار به این روش، ما شروع به کسب دانش و داده‌ها می‌کنیم، که اجازه می‌دهد پاسخ‌ها به صورت تدریجی و گام به گام ظاهر شوند.

چابک مدرن

اساساً، چارچوب مدرن چابک تاریخچه مانیفست چابک را می گیرد و آن را برای زمان کنونی مدرن می کند. خبر خوب این است که این چارچوب تا حد زیادی با روش‌های منابع انسانی و افراد مدرن همخوانی دارد. چهار اصل راهنما عبارتند از:

• مردم را عالی کنید – بله!

• ایمنی را پیش نیاز قرار دهید – این در مورد نیاز به ایجاد ایمنی روانشناختی برای توسعه فرهنگ چابک بازخورد و یادگیری، و همچنین مسئولیت در منابع انسانی برای ایمن نگه داشتن افراد در حین کار است.

• به سرعت آزمایش کنید و یاد بگیرید – بله، متوجه شدید، اساس حلقه بازخورد Agile و نحوه ایجاد مشترک تجربه کارمند.

• ارزش را به طور مستمر ارائه دهید – به این ترتیب منابع انسانی جایگاه خود را در میز رزرو می کند.

نتیجه گیری – از کوچک شروع کنید و آزمایش کنید

Agile HR این پتانسیل را دارد که حرفه ما را متحول کند و به ما در ایجاد آینده کاری کمک کند. همچنین ما را با توانایی کمک به سازمان‌هایمان در تغییر و رویارویی با چالش‌های دنیای تجاری پرنوسان، نامطمئن و پیچیده مجهز می‌کند.

ما آموخته‌ایم که نقطه شروع، طرز فکر و توانایی منابع انسانی برای تعریف و بیان ارزشی است که به مردم ارائه می‌کنیم. با پذیرش رویکرد تست و یادگیری، و توسعه تدریجی راه حل ها در مشارکت با افرادمان، می توانیم تجربه کارمندان آنها را غنی کنیم.

و به یاد داشته باشید که هنگام یادگیری نحوه انجام HR چابک در رویکرد خود چابک باشید. از کوچک شروع کنید. آن را به عنوان یک آزمایش تلقی کنید، که ممکن است گاهی اوقات در آن شکست بخورید، اما قطعاً از آن درس خواهید گرفت و به انرژی چابک اجازه می دهید تا شما را به جلو حرکت دهد.  

https://agilehrcommunity.com/agilehr-community-blog/what-is-agile-hr-your-step-by-step-guide-and-handy-infographic/

• 
• 
• 
•