مدیریت فراموشی سازمانی
مدیریت فراموشی سازمانی
پابلو مارتین دی هولان، نلسون فیلیپس و توماس بی. لارنس۱۵ ژانویه ۲۰۰۴مدت زمان مطالعه: ۲۳ دقیقه
در دهه گذشته، شرکت ها به طور فزاینده ای از ارزش مدیریت دانش سازمانی خود آگاه شده اند و محققان این فرآیندها را به طور گسترده مورد بررسی قرار داده اند. در واقع ، روش‌هایی که سازمان‌ها از طریق آنها یاد می‌گیرند و ذخایر دانشی دارند که زیربنای قابلیت‌های آنها است، می‌تواند ابزار قدرتمندی در توضیح رفتار و رقابت شرکت‌ها باشد. با این حال چیزی در بحث های کنونی دانش سازمانی گم شده است: شرکت ها فقط یاد نمی گیرند. آنها نیز فراموش می کنند
فراموشی سازمانی یک پدیده مهم و رایج است، اما به خوبی درک نشده است. فراموشی، مانند یادگیری، ساده نیست: ممکن است تصادفی یا هدفمند، مضر یا سودمند باشد، اما در همه موارد می تواند به طور قابل توجهی بر رقابت پذیری یک شرکت تأثیر بگذارد. بنابراین، همراه با یادگیری سازمانی، کسب‌وکارها همچنین باید فرآیندها را مدیریت کنند تا اطمینان حاصل کنند که دانشی را که باید کنار گذاشته شود فراموش می‌کنند – و دانشی را که باید حفظ شود فراموش نکنند . به طور خلاصه، مدیریت فراموشی سازمانی به حداقل دو دلیل مهم یک وظیفه حیاتی اس:.
۱- اولاً، از دست دادن غیرارادی دانش سازمانی میلیون‌ها دلار برای شرکت‌ها در هر سال هزینه دارد. دانش از دست رفته به معنای رها شدن قابلیت ها و کاهش بالقوه رقابت است. زمانی که یک شرکت در موقعیتی قرار می گیرد که باید دانشی را که قبلاً داشته است دوباره اختراع کند یا بخرد، منابع هدر می روند. در چنین شرایطی، نه تنها زمان و هزینه صرف شده برای توسعه آن مهارت ها از دست می رود، بلکه هزینه فرصت نیز وجود دارد. در یک بازار به شدت رقابتی، مدیریت موثر فراموشی می تواند به معنای تفاوت بین موفقیت و شکست باشد.
۲- دوم، یادگیری سازمانی اغلب به فرآیندهای فراموشی سازمانی بستگی دارد. یعنی شرکت‌هایی که می‌خواهند خود را متحول کنند، نه تنها باید قابلیت‌های جدیدی کسب کنند، بلکه باید دانش قدیمی را که آنها را در گذشته به دام می‌اندازد، فراموش کنند. علاوه بر این، کسب و کارها باید به طور هدفمند انواع دیگر دانش را فراموش کنند، مانند عادات بدی که از یک شریک آموخته شده است.
برخورد مؤثر با چنین شرایطی مستلزم مدیریت دقیق فراموشی سازمانی است. در این مقاله، ساختار جدیدی را برای شرکت‌ها ارائه می‌کنیم تا تعیین کنند چگونه دانشی را که باید حفظ کنند و فراموش کنند دانشی را که نباید حفظ کنند، به بهترین شکل ممکن به خاطر بسپارند. بر اساس یک مطالعه چند ساله گسترده، چارچوب ارائه شده در اینجا می تواند به مدیران کمک کند فراموشی سازمانی را هم به طور مؤثر و هم مؤثر درک و مدیریت کنند.
درباره تحقیق
از سال ۱۹۹۵ تا ۱۹۹۹، ما تحقیقات میدانی را روی هفت هتل بین المللی در کوبا انجام دادیم. شش مورد از این تسهیلات تحت چتر اتحاد استراتژیک بین‌المللی بین یک هتل زنجیره‌ای بزرگ کوبایی و دو شریک خارجی بودند – هتل‌های زنجیره‌ای بزرگ غربی که به دلیل تخصص گسترده‌شان در مدیریت هتل‌ها در سراسر جهان مورد احترام هستند. هتل هفتم که به طور کامل تحت مالکیت و اداره هتل های زنجیره ای کوبا بود (و بنابراین هیچ تماس رسمی با هیچ سازمان خارجی نداشت) به عنوان مرجع مورد استفاده قرار گرفت. هر یک از هتل ها به طور مستقل اداره می شدند و به عنوان یک واحد تجاری نیمه مستقل فعالیت می کردند. آنها یا به تازگی ساخته شده اند یا به تازگی پس از چندین سال بازسازی و نوسازی بازگشایی شده اند، و محیط های ایده آلی را برای مطالعه یادگیری سازمانی (و فراموش کردن) فراهم می کنند، زیرا ما می توانیم آن سازمان ها را در حالی که برای بهبود سطح خدمات خود از خیلی بالا تلاش می کنند، مشاهده کنیم.
سطوح اولیه پایین فراموشی سازمانی چیست؟
دانش سازمانی اقدام جمعی را ممکن می سازد. این درک علت و معلولی است که از تجربه ناشی می شود و هم در مدل های ذهنی مشترک افراد و هم در دارایی ها، رویه های عملیاتی استاندارد، قوانین و روال یک شرکت ذخیره می شود. بنابراین ، «یادگیری سازمانی» به فرآیندهایی مربوط می شود که توسط آن شرکت ها به این انبار دانش و در نتیجه به مجموعه توانایی های خود اضافه می کنند. “فراموشی سازمانی” برعکس، از دست دادن چنین دانشی است. وقتی شرکت ها فراموش می کنند، قادر به انجام کاری که قبلاً قادر به انجام آن بوده اند، نمی شوند. آنها توانایی ها و حداقل در برخی موارد رقابت پذیری را از دست می دهند. (اگرچه در موقعیت‌های دیگر، همانطور که بعداً بحث خواهیم کرد، فراموشی سازمانی می‌تواند منجر به افزایش رقابت‌پذیری شود، اگر برخی از عناصر دانش گذشته در توسعه قابلیت‌های جدید تداخل داشته باشند.)
فراموشی را می توان در دو بعد دسته بندی کرد:
۱- اولی بین فراموشی تصادفی و عمدی تفاوت قائل می شود. یک تفاوت اساسی بین این دو وجود دارد. فراموشی تصادفی اغلب با از دست دادن دانش ارزشمند همراه است که در نتیجه رقابت پذیری شرکت را کاهش می دهد. این فرآیند مضر است زیرا سازمان ها باید دانش فراموش شده را دوباره بیاموزند. از سوی دیگر فراموشی عمدی می تواند منجر به افزایش رقابت شود. اگر یک شرکت آن را به درستی مدیریت کند، فراموشی عمدی می‌تواند سازمان را از شر دانشی که نتایج ناکارآمدی ایجاد کرده است خلاص کند.
۲- بعد دیگر تفاوت بین دانش ریشه دار و جدید را برجسته می کند. به طور خاص، برخی از دانش ها عمیقاً در یک شرکت ریشه دوانده اند، در حالی که برخی دیگر به تازگی توسعه یافته یا به دست آمده اند. فرآیندهای مرتبط با فراموش کردن چیزهایی که عمیقاً در حافظه یک شرکت جاسازی شده است، بسیار متفاوت از فرآیندهای مرتبط با دانش جدید است، که می تواند قبل از اینکه به طور گسترده شناخته و تثبیت شود، راحت تر از بین برود. نکته مهم در اینجا این است که دانش سازمانی با عمیق‌تر شدن، هم از نظر فرهنگی و هم از نظر فناوری، اشکال مختلفی به خود می‌گیرد. ذخایر دانش موجود تمایل دارد در اشیاء سازمانی نسبتاً بادوام تجسم یابد: ماشین‌ها، پایگاه‌های اطلاعاتی، روال‌های معمولی، ارزش‌های عمیق، نمادهای فرهنگی گسترده و غیره. در مقابل، دانش جدید در ذهن افراد، روابط بین تیم‌های کوچک و گروه‌های سازمانی موقت زندگی زودگذرتری دارد.
برای اینکه شرکت ها بتوانند فراموشی سازمانی خود را به طور موثر مدیریت کنند، ابتدا باید هر دو بعد فراموشی و روابط بین آنها را درک کنند. مدل “اشکال فراموشی سازمانی” ماتریسی است که چهار فرآیند ناشی از تلاقی دو بعد را برجسته می کند: زوال حافظه، شکست در گرفتن، فراموش کردن و اجتناب از عادات بد. آنها با هم طیفی از فراموشی سازمانی را که می تواند رخ دهد را توصیف می کنند. هر کدام با مجموعه ای متمایز از فرآیندها و زمینه ها مرتبط است که منجر به مجموعه ای از چالش ها می شود. به این ترتیب، هر یک از چهار فرآیند باید به طور متفاوتی مدیریت شوند.
فراموشی تصادفی
دو نوع فراموشی تصادفی وجود دارد:
۱- اولین مورد، تحلیل رفتن حافظه است که زمانی اتفاق می افتد که دانش تثبیت شده به طور تصادفی از بین برود
۲- دوم شکست در به دست آوردن است، که زمانی رخ می دهد که دانش جدید به طور ناخواسته از دست می رود قبل از اینکه به طور محکم در حافظه سازمان تثبیت شود.
تحلیل رفتن حافظه
یک شرکت اغلب چیزهایی را فراموش می کند که مدت هاست در حافظه سازمانی آن جاسازی شده است. مفاهیم، شیوه ها و حتی ارزش ها ممکن است به طور ناخواسته از طریق تحلیل رفتن حافظه از بین بروند، که اغلب با نتایج مضر و پرهزینه همراه است. تجربه اخیر بانک مرکزی آرژانتین را در نظر بگیرید. پس از سال ها مبارزه با رکود عمیق، در ژانویه ۲۰۰۲ دولت آرژانتین ارزش پول را کاهش داد و بدهی خود را نپرداخت. همزمان به بانک مرکزی دستور داد تا بار دیگر سیاست های پولی کشور را مدیریت کند. با این حال، طبق گفته Clarin ، یک روزنامه معتبر آرژانتینی، «بانک دیوانه‌وار در بایگانی‌های خود جستجو می‌کند و از کارکنان فعلی و سابق خود می‌خواهد تا مهارت‌هایی را که پس از سال‌ها عدم استفاده از آنها از دست داده‌اند، پیدا کنند: توانایی مدیریت انتشار پول، اجازه دهید ارز شناور شود و درگیر مبادله پول با نرخ متغیر شوید.» متأسفانه بانک مرکزی دریافته است که «در یکی از نکات ضروری طرح جدید اقتصادی یعنی مدیریت تجارت خارجی و نرخ ارز، تمام دانش خود را از دست داده است».
این وضعیت دشواری بالقوه مرتبط با حفظ حتی قطعات بسیار ارزشمند دانش سازمانی را برجسته می کند: اگر این اطلاعات به طور منظم استفاده نشود، تمایل به زوال دارد. پرسنل کلیدی سازمان را ترک می کنند، روال ها فراموش می شوند، روابط کاری نزدیک از بین می روند و اسناد مهم از بین می روند. این مشکل اغلب در دوره های کوچک سازی حاد است. تحلیل رفتن حافظه می‌تواند باعث شود شرکت‌ها منابع حیاتی مزیت رقابتی خود را از دست بدهند و آن سازمان‌ها به راحتی می‌توانند هزینه‌های هنگفتی را برای ایجاد مجدد آن دانش فراموش شده متحمل شوند. متأسفانه، بحث‌های مدیریت دانش به ندرت بر این مشکل (و اهمیت استراتژیک حیاتی آن) متمرکز می‌شود، در حالی که در واقع جلوگیری از تحلیل رفتن حافظه مستلزم تلاشی هماهنگ و مجموعه‌ای از اقدامات خاص است.
اشکال فراموشی سازمانی
مکان های واقعی دانش سازمانی را بیابید .
برای جلوگیری از فراموش کردن دانش مهم، شرکت ها ابتدا باید محل سکونت آن را بدانند. در تجربه ما، مدیران اغلب دیدگاهی بیش از حد ساده از آنچه دانش سازمانی را تشکیل می دهد دارند. به عنوان مثال، در یک شرکت تولیدی با سابقه در پیتسبورگ، مدیران می خواستند کتابخانه خود را از طرح های اولیه محصولات صنعتی پاکسازی کنند. بنابراین، این اسناد با این انتظار که این فرآیند با در دسترس‌تر کردن نقشه‌ها و خواندن آسان‌تر، بهره‌وری را افزایش دهد، دوباره ترسیم و ثبت شدند. با این حال، آنچه مدیریت نتوانسته بود متوجه شود این بود که نقشه های قدیمی حاوی اطلاعات مهمی به شکل یادداشت هایی بود که کارگران در طول سال ها دست نوشته بودند. اما مدیریت به اشتباه آن یادداشت‌ها را به‌عنوان فرسودگی روی نقشه‌ها در نظر گرفت، بنابراین اسناد جدید فقط با جنبه‌های رسمی و فنی نقشه‌ها تولید شدند، در نتیجه اطلاعات غیررسمی اما حیاتی که کارگران واقعاً برای راه‌اندازی کارخانه به آن نیاز داشتند از دست رفت. نوار کناری را ببینید.
درس کلیدی این است: دانش ارزشمند در یک سازمان اغلب پنهان، ضمنی، غیررسمی است و توسط کارکنان به روش‌های بی‌شماری ایجاد می‌شود. بسیاری از این اطلاعات ممکن است در ذهن کارمندان و همچنین در «پایگاه‌های اطلاعاتی» غیرمرتبط و غیرمعمول مانند تکه‌های کاغذی که روی تخته‌های چوب پنبه‌ای سنجاق شده‌اند، ذخیره شود. علاوه بر این، با توجه به فناوری‌های ارتباطی امروزی (مانند اینترنت) و ساختارهای سازمانی غیرمتمرکز، دانش شرکتی بیشتر و بیشتر به سرعت و در قطعات بسیار پراکنده ایجاد می‌شود.
یک شکل از دانش که مدیریت آن به ویژه چالش برانگیز است، در به اصطلاح جوامع عملی تعبیه شده است که در هر سازمانی وجود دارد. اهمیت دانش ضمنی به طور کلی پذیرفته شده است، اما تأکید اغلب بر روی متخصصان فردی بوده است. اهمیت اشکال اشتراکی دانش ضمنی کمتر شناخته شده است – چیزی که ما از آن به عنوان “دانش عامیانه” یاد می کنیم. چنین اطلاعاتی معمولاً در روال‌ها و روابط میان گروهی از کارمندان که عملیات روزمره آنها را تشکیل می‌دهند، تعبیه می‌شود. در نتیجه، حتی از دانش ضمنی یک متخصص کمتر قابل مشاهده است و بنابراین حتی بیشتر در معرض زوال طولانی مدت است.
حفظ حافظه سازمانی به عنوان یک الزام استراتژیک.
آگاهی از مکان دانش کافی نیست; شرکت ها همچنین باید به اندازه کافی آن اطلاعات را حفظ کنند، به خصوص زمانی که به طور پراکنده از آن استفاده می کنند. در چنین شرایطی، مهارت‌ها می‌توانند از بین بروند و سازمان‌ها ممکن است به طور کامل نحوه انجام یک فعالیت ارزشمند را فراموش کنند.
تجربیات شرکتی را در نظر بگیرید که زمانی مسئول ساخت پس سوز برای موتور کنکورد بود. وقتی از یک مدیر ارشد پرسیده شد که آیا شرکت می‌تواند آن قطعه کلیدی را امروز بسازد، یکی از مدیران ارشد پاسخ داد: «نه، … ما یک شرکت تابعه داریم که تعمیر و نگهداری منظم [هواپیماهایی] را که هنوز از آن استفاده می‌کنند انجام می‌دهد، اما امروز نمی‌توانیم آن را بسازیم. . ما به سادگی دیگر توانایی نداریم.» همانطور که مشخص است، دانش شرکت در ساخت پس سوز در سر افراد، کتابچه راهنمای کاغذ، مجموعه ای از تمرین ها و روال ها، و حتی در ابزارها و ماشین های خاص توزیع شده است. مدیر توضیح می دهد: «افراد رفته اند. «ابزارهای ما متحول شده اند. ما برخی از کتابچه های راهنما را گم کرده ایم.» علاوه بر این، اطلاعات مهمی نیز در شبکه پیچیده تعاملات بین آن نهادهای مختلف وجود داشت. برای حفظ آن شبکه، شرکت باید مجموعه‌ای از روش‌ها را ایجاد می‌کرد تا اطمینان حاصل شود که قطعات دانش توزیع شده به نحوی به عنوان یک بدنه منسجم حفظ می‌شوند.
بسیاری از سازمان ها با موقعیت هایی روبرو می شوند که به ندرت و به طور نامنظم رخ می دهند، به طوری که مدیران برای تحمل هزینه های مدیریت دانش لازم برای مقابله با آنها با پاداش های نامشخصی مواجه می شوند. مشکل زمانی تشدید می شود که آن دانش با آرایش پیچیده ای از مهارت ها، اطلاعات و ابزار نمایش داده شود. در چنین مواردی، ممکن است صرفاً فراموش کردن معقول‌تر (و البته کم‌هزینه‌تر) باشد. اما نکته مهم این است که تصمیم گیری در مورد حفظ چنین قابلیت های پیچیده سازمانی باید یک تصمیم استراتژیک باشد و شرکت ها باید مراقب باشند که از هر گونه تخریب حافظه که می تواند بر رقابت آنها تأثیر بگذارد، جلوگیری کنند. حداقل سازمان‌ها باید مدیریت دانش را در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک خود بگنجانند و یک فرد خاص باید مسئولیت و اختیار شناسایی و حفاظت از ذخایر اصلی دانش را داشته باشد.
شکست در گرفتن
همراه با زوال حافظه، نوع دیگری از فراموشی تصادفی وجود دارد: ناتوانی در گنجاندن دانش جدید در حافظه سازمانی گسترده تر است. در چنین مواردی، یک شرکت از در دسترس قرار دادن اطلاعات جدید و ارزشمند در اختیار بقیه سازمان غفلت می‌کند و زمانی که افراد خاصی ترک می‌کنند یا تیم‌های کاری منحل می‌شوند یا تغییر می‌کنند، این دانش از بین می‌رود. برای جلوگیری از آن، اطلاعات باید از افراد گرفته شود و نهادی شوند – فرآیندی که شامل مجموعه ای از فعالیت ها برای منظم کردن، کدگذاری و ذخیره دانش است. همچنین، انواع خاصی از اطلاعات، مانند داستان های یک شرکت، افسانه ها و دیگر اشکال گفتمان، باید در فرهنگ سازمان گنجانده شوند.
فرآیند جذب دانش را می توان به دو بخش مرتبط تقسیم کرد:
– اول، دانش جدید باید آشکار شود – فرآیندی که به آن بیان دانش گفته می شود.
– سپس اطلاعات باید به سایر بخش‌های سازمان منتقل شود و در بخش‌های مناسب سیستم حافظه آن جاسازی شود – فرآیندی که ما آن را نهادینه‌سازی دانش می‌نامیم.
این دو فرآیند بسته به شرایط می توانند مشکلات متفاوتی با دشواری های متفاوت ایجاد کنند. به عنوان مثال، برخی موقعیت ها نیازی به بیان دانش ندارند، زیرا اطلاعات از قبل صریح بوده و برای انتقال به سایر بخش های سازمان در دسترس هستند. در چنین مواردی، مهم این است که دانش جدید ارزشمند را قبل از از بین بردن آن به دست آوریم.
شرکت‌های متعددی نوآوری کرده‌اند، اما پس از آن نتوانسته‌اند این یادگیری را در حافظه سازمانی گسترده‌تر بگنجانند. تجربیات یک هتل بزرگ بین المللی را در مطالعه خود در نظر بگیرید. مدیر هتل شخصاً بر اولین ضیافتی که در هتل او برگزار شد نظارت کرد – یک پذیرایی بزرگ که توسط سفیر یک کشور G8 ترتیب داده شد. این مهمانی موفقیت چشمگیری داشت و هتل به دلیل خدمات بی عیب و نقص و غذاهای لذیذش مورد تحسین قرار گرفت. اما در فرصت بعدی که چنین استقبالی برگزار شد – این بار که مدیر کل حضور نداشت – همه چیز به هم ریخت. غذا زمانی که نیاز به گرم شدن داشت سرد بود. نوشیدنی ها زمانی که باید سرد می شدند گرم بودند. آتشی در گودال باربیکیو از کنترل خارج شد و کباب را زغال کرد. و چندین پیشخدمت غذا و نوشیدنی را روی مهمانان مهم ریختند. به طور خلاصه، نه تنها هتل نتوانست دانشی را که از اولین تجربه به دست آورده بود در خود بگنجاند، بلکه به اعتبار خدمات باکیفیت آن نیز لطمه زد. برای جلوگیری از چنین شکست‌هایی، شرکت‌ها باید تاکتیک‌های خاصی را به کار گیرند.
از قهرمانان دوری کنید
گاهی اوقات، شرکت‌ها می‌توانند یک کار پیچیده را فقط در شرایط خاصی انجام دهند که تکرار آن دشوار است – یا اصلاً نمی‌توان آنها را تکرار کرد. یک وضعیت رایج زمانی است که افراد کلیدی خاصی (مانند مدیر کل آن هتل) برای انجام یک فعالیت مورد نیاز سازمان هستند. البته کارشناسان مقیم در سازمان ها اجتناب ناپذیر هستند، اما زمانی که دانش آنها به درستی مدیریت نشود، می توانند شرکت را به طور کلی آسیب پذیرتر کرده و یادگیری سازمانی را خفه کنند. برای جلوگیری از آن، مدیران باید کار را به گونه‌ای ساختار دهند که دانش جدید را در بین افراد – و در حالت ایده‌آل، حتی در بین تیم‌ها و بخش‌ها تکرار کند. بدون چنین رویه هایی، سازمان در یادگیری شکست می خورد و در صورت خروج پرسنل حیاتی، شایستگی از بین می رود.
اغلب، کارشناسان مورد نظر در برابر هرگونه تلاش برای تبدیل دانش و مهارت های تخصصی خود به دانش سازمانی مقاومت می کنند. به هر حال، طبیعی است که این افراد اجتناب ناپذیر بودن را ترجیح دهند و ممکن است از از دست دادن اهمیت و قدرت بترسند. بدیهی است که چنین موقعیت های سیاسی پیچیده ای نیازمند توجه دقیق مدیران ماهر است. برای مثال، یک شرکت ممکن است ساختار تشویقی پاداشی را اجرا کند که به اشتراک دانش پاداش می دهد، یا می تواند به متخصصان داخلی کمک کند تا شایستگی های بیشتری را در حین انتقال دانش و مهارت های گذشته خود توسعه دهند. اما حتی اگر تلاش قابل توجهی برای مدیریت چنین شرایطی لازم باشد، شرکت ها باید در نظر داشته باشند که هزینه یادگیری مجدد دانش مهم می تواند بسیار بیشتر باشد.
جدید را به قدیمی پیوند دهید.
یک عامل مهم در جذب دانش، رابطه بین اطلاعات جدید و دانش موجود سازمان است. زمانی که افراد بتوانند دانش جدید را به حوزه‌های تخصص فعلی خود مرتبط کنند، شرکت‌ها به احتمال بیشتری دانش جدید را تشخیص داده و به دست می‌آورند. وقتی نمی توانند، ممکن است اهمیت استراتژیک دانش را درک نکنند و در برابر پذیرش آن مقاومت کنند. علاوه بر این، آنها می توانند دانش جدید را تهدید کننده بدانند. به عنوان مثال، زمانی که یک شرکت سعی می کند دانش را از یک رقیب یا شریک منتقل کند، چنین شرایطی ممکن است رخ دهد.
مدیران باید به خاطر داشته باشند که دانش سازمانی به روش های پیچیده ای به هم مرتبط است. این پیچیدگی است که منجر به توانایی های سازمانی می شود که تقلید آنها دشوار است و در نتیجه مزیت رقابتی را برای شرکت ها فراهم می کند. دانش جدیدی که مکمل آن قابلیت ها باشد، به نسبت آسان در سیستم حافظه سازمان جاسازی خواهد شد. اما زمانی که دانش جدید با روش‌های فعلی انجام کارها مختل می‌شود یا در تضاد است، شرکت‌ها باید تلاش زیادی را صرف کنند تا اطمینان حاصل کنند که دانش به جای رد شدن، پذیرفته می‌شود.
فراموشی عمدی
در حالی که فراموشی تصادفی می تواند رقابت پذیری سازمان را کاهش دهد، فراموشی عمدی در واقع می تواند آن را افزایش دهد.این می تواند در دو نوع موقعیت رخ دهد. در مرحله اول، مدیران به طور استراتژیک دانشی را حذف می کنند که، برای مثال، مانع یک ابتکار مهم تغییر می شود. در مرحله دوم، مدیران دانش بالقوه مضر را شناسایی می کنند (به عنوان مثال، یک عمل ناکارآمد که از یک شریک اتحاد منتقل می شود) و از تبدیل شدن آن به بخشی از دانش سازمان جلوگیری می کنند. در هر دو مورد، فراموشی یک فرآیند فعال است که شرکت به طور هدفمند آن را مدیریت می کند.
درس نگرفتن
برای «لغو یادگیری» دانش، یک شرکت عمداً چیزی را که به خوبی در حافظه سازمان تثبیت شده است حذف می کند. این فرآیند می تواند به اندازه یادگیری مهم باشد، به ویژه زمانی که یک شرکت نیاز به ریختن دانشی دارد که شروع به تضعیف موفقیت آن کرده است. این اغلب زمانی اتفاق می افتد که چیزی (مثلاً تغییر در فناوری یا تغییر در بازار) دانش مفید قبلی را بی اثر می کند.
برای اینکه بیاموزی اتفاق بیفتد، یک شرکت باید بخشی از ذخیره دانش خود را “بهم ریخته” کند. این فرآیند را می توان با در نظر گرفتن فرآیند آشناتر یادگیری درک کرد. در هسته خود، یادگیری سازمانی زمانی اتفاق می افتد که یک شرکت دانش را با خارج کردن آن از سر افراد و نهادینه کردن آن، «سازماندهی» کند. بی‌آموزی متضمن عکس آن است: به هم ریختن دانش با شکستن روال‌ها، تغییر ساختارها و مدیریت فرهنگ‌ها به روش‌هایی که دانش عمیقاً نهفته را از بین می‌برد. چندین تاکتیک می تواند به یک شرکت کمک کند تا دانشی را که به یک مانع تبدیل شده است، حذف کند.
روال ها و تمرین ها را بشکنید.
شرکت‌ها دانش را در روال‌ها و شیوه‌ها تعبیه می‌کنند، از این طریق آن اطلاعات را در اختیار طیف وسیعی از کارکنان قرار می‌دهند و بازتولید آن را در طول زمان حتی پس از خروج مبتکران تسهیل می‌کنند. چنین دانشی می‌تواند عمیقاً جا افتاده باشد زیرا افراد معمولاً مفروضات پشت روال‌ها و شیوه‌های ثابت را زیر سؤال نمی‌برند و به این دلیل که کارمندانی که وضعیت یا تأثیرشان به آنها وابسته است برای محافظت از وضعیت موجود مبارزه می‌کنند. هر دوی این عوامل، یادگیری را دشوار می‌کنند: مفروضات طولانی مدت به ندرت بدون کاتالیزور قابل توجهی مورد تردید قرار می‌گیرند، و منافع شخصی تمایل دارند در برابر تغییر مقاومت کنند، حتی زمانی که از نظر استراتژیک مهم باشد. حتی در این صورت، شرکت‌ها می‌توانند با تلاشی هماهنگ برای شکستن روال‌ها و رویه‌هایی که در تولید (یا بازتولید) دانش مشکل‌ساز نقش اساسی دارند، در بی‌آموزشی موفق شوند.
تجربه یکی از هتل های بزرگ بین المللی را در مطالعه ما در نظر بگیرید. تیم اجرایی می خواست در سازمانی که به طور سنتی توجه چندانی به چنین نگرانی هایی نداشته است، کاهش هزینه های اساسی را اجرا کند. در عوض، هتل بر استراتژی مشتری محوری تمرکز کرده بود. به عنوان مثال، به طور منظم مطالعات جامع رضایت مشتری را انجام داد. نه تنها انجام آن نظرسنجی ها پرهزینه بود، بلکه به طور مداوم دانش جدیدی را به سازمان معرفی می کرد که بر پاسخگویی به مشتری متمرکز بود و در نتیجه حواس کارمندان را از کار کاهش هزینه ها منحرف می کرد. پس از فوری شدن وضعیت (هتل به طور منظم ضرر می کرد)، مدیران نظرسنجی ها را با “گفتگو های کنار آتش” غیررسمی با مشتریان جایگزین کردند و کارمندان شروع به اجرای یک سری اقدامات جامع برای بستن کمربند کردند. در نتیجه، هتل توانست تمرکز خود را به هدف استراتژیک جدید کاهش هزینه معطوف کند و متوجه شد که می تواند همان سطح خدمات را با هزینه بسیار کمتر ارائه دهد.
واگذاری مشاغل
گاهی اوقات دانش سازمانی آنقدر عمیق جاسازی شده است که یک شرکت برای حذف آن بدون اختلال عمده در فعالیت های مهم در حال انجام، با مشکل فوق العاده ای مواجه می شود. مفروضات بی چون و چرا ممکن است خیلی ریشه دار باشند یا منافع اختصاصی بیش از حد قدرتمند باشد. در چنین مواردی، ممکن است رویکرد رادیکال تری لازم باشد. واگذاری بخش‌های یک شرکت روشی مؤثر – هرچند اغلب پرهزینه – برای خلاصی سازمان از دانشی است که با فعالیت‌های اصلی در تضاد است یا مانع تغییر استراتژیک می‌شود. ممکن است به شکل فروش عملیاتی باشد که به کسب و کار اصلی کمک می کند. یک گزینه کمتر شدید این است که یک بخش یا گروه را ببندید و کارمندان را دوباره به بقیه سازمان جذب کنید. جایگزین دیگر، تجدید ساختار شرکتی است که بخش هایی از سازمان را دوباره جمع می کند. رویکرد هر چه که باشد، مهم این است که مجموعه پیچیده ای از دانش را از بین ببریم که ارتباط متقابل آن با سایر بخش های حافظه سازمان، تغییر را دشوار یا غیرممکن می کند.
پرهیز از عادات بد
سازمان های یادگیرنده معمولاً سالم و رقابتی در نظر گرفته می شوند، اما یادگیری در واقع یک شمشیر دولبه است. سازمان‌ها، مانند مردم، می‌توانند عادت‌های بد را بیاموزند – روال‌ها، شیوه‌ها، ایده‌ها و ارزش‌هایی که نتیجه معکوس دارند. شرکت‌های موفق می‌توانند چنین دانشی را قبل از اینکه در خاطرات سازمانی خود گنجانده شود، به طور هدفمند فراموش کنند. برای انجام این کار، یک شرکت باید بتواند بین دانش مفید و عادات بد بالقوه تمایز قائل شود، و باید سیستم‌هایی را در اختیار داشته باشد تا اطمینان حاصل شود که این عادت‌ها قبل از ریشه‌یابی فراموش می‌شوند.
توجه به این نکته مهم است که با تبدیل شدن سازمان ها به یادگیرندگان بهتر، توانایی اجتناب از عادات بد به طور فزاینده ای حیاتی می شود. از این گذشته، شرکت‌هایی که در یادگیری برتر هستند، اغلب در انتخاب عادات بد به همان اندازه که در کسب دانش مفید هستند، خوب هستند. بنابراین، همانطور که یک سازمان در یادگیری ماهرتر می شود، همچنین باید در شناسایی و فراموش کردن دانش بالقوه مضر بهتر شود. در غیر این صورت، سازمان می تواند عادات بد متعددی را در سیستم دانش خود بگنجاند و قابلیت یادگیری که قرار بود رقابت پذیری را افزایش دهد، از قضا اثر معکوس خواهد داشت. شناسایی و فراموش کردن عادات بد بالقوه می تواند به همان نوع تلاش و فداکاری نیاز داشته باشد که یادگیری دانش مفید است و مدیران باید از برخی از دام های رایج آگاه باشند.
از شکست یا موفقیت بیش از حد یاد نگیرید.
در واقع یادگیری آن آسان است. چالش واقعی یادگیری چیزهای درست است. در واقع، یکی از چالش های اساسی پیش روی سازمان ها، آموختن درس های درست از شکست است. یادگیری هیچ چیز یا بدتر از آن یادگیری بیش از حد از شکست بسیار آسان است. به این معنا که شرکت‌ها ممکن است فاقد بینش برای شناسایی واضح دلیل شکست خود باشند و این نقص می‌تواند قضاوت درباره قابلیت‌های آنها را رنگ‌آمیز کند. در نهایت، آنها می توانند تصمیم بگیرند که به سادگی قادر به موفقیت در یک فعالیت خاص نیستند. آنها “یاد می گیرند” که نباید در یک تجارت خاص درگیر شوند زیرا مطمئناً شکست خواهند خورد. همانطور که استاد مدیریت تام پیترز استدلال می کند،
شرکت فورد موتور از ناتوانی خود در تولید خودروهای کوچک در سال ۱۹۳۸ بیش از حد یاد گرفت. نمی دانستند چگونه ماشین های کوچک بسازند، و این فرض معیوب عمیقاً در حافظه سازمان جا افتاد تا اواسط دهه ۱۹۸۰، زمانی که شرکت مجبور شد برای رقابتی ماندن این درس را بیاموزد.
مشکل مشابهی زمانی رخ می‌دهد که نوآوری‌ها موفق می‌شوند، اما مدیران نمی‌توانند بین عوامل مثبت (آنهایی که منجر به موفقیت شدند و می‌توانند به طور گسترده‌تری تکرار شوند) و عوامل منفی (آنهایی که برای سازمان مضر هستند اما با موفقیت مرتبط هستند) تمایز قائل شوند.. در چنین مواردی، عناصر منفی می توانند به راحتی به عادت های بد سازمانی تبدیل شوند، به خصوص اگر یک شرکت به اشتباه فرض کند که آنها برای موفقیت ضروری هستند. به عنوان مثال، در اواخر دهه ۱۹۷۰، موفقیت گوچی در گسترش نام تجاری خود فراتر از تجارت مد، این شرکت را به این باور رساند که می تواند محصولاتی را به بازار عرضه کند که از تجارت اصلی خود فاصله دارند. گوچی با یادگیری بیش از حد از موفقیت قبلی خود، اقدام به برندسازی طیف وسیعی از کالاها از جمله خودکار، جا کلیدی و فنجان قهوه کرد. نتیجه: فرسایش سریع برند گوچی که منجر به بحرانی شد که شرکت تقریباً از آن نجات پیدا نکرد.
خود را از عادات بد شریک زندگی جدا کنید.
خرد مشترک نشان می دهد که همکاری ها و مشارکت های شرکت راهی اساسی برای شرکت ها برای توسعه شایستگی های جدید و ارتقای پایگاه های دانش خود است. با این حال، از طریق چنین ترتیباتی، یک سازمان باید مراقب باشد که آنچه را که می آموزد، کنترل کند. زمانی که شرکت‌ها شرکای بالقوه اتحاد را ارزیابی می‌کنند، معمولاً بر ارزش دانشی که ممکن است به دست آورند و ظرفیت این ترتیب برای تسهیل یادگیری تمرکز کنند. برای مثال، شرکت‌های تولیدی اغلب در اتحادهای بازاریابی بین‌المللی شرکت می‌کنند تا به تخصص شریک محلی در یک بازار خارج از کشور دسترسی پیدا کنند. فرض بر این است که از طریق چنین روابطی، یک شرکت تنها دانشی به دست خواهد آورد که از نظر استراتژیک سودمند باشد. با این حال، در واقعیت، همکاری‌ها و اتحادهایی که برای تسهیل یادگیری طراحی شده‌اند، اغلب شامل چندین نقطه تماس بین شرکا می‌شوند که می‌تواند منجر به دریافت دانش مضری توسط کارکنان شود که در دستور کار یادگیری نبوده است.
رسوایی های اخیری را در نظر بگیرید که آرتور اندرسن LLP و مشتریانش Enron Corp., Sunbeam Products Inc., World-Com Inc. و دیگران را در برگرفت. منتقدان استدلال کرده‌اند که وابستگی شرکت‌های حسابداری به بزرگترین مشتریانشان منجر به تعدادی از مشکلات بالقوه می‌شود. برای یک چیز، چنین روابطی می تواند شرکت را مستعد انتقال عادات بد، مانند نگرش سست نسبت به حسابرسی و اخلاق تجاری کند. مشخص نیست که چه میزان عاملی در مرگ آرتور اندرسن بوده است، اما نکته مهم این است: هر چه رابطه نزدیک تر و عمیق تر باشد، مدیریت فرآیندهای فراموشی سازمانی برای شرکت ها حیاتی تر می شود تا اطمینان حاصل شود که آنها هر گونه بدی را رد می کنند. عادات بدون چنین هوشیاری، وضعیت پیش‌فرض این است که شرکت‌ها تمایل دارند به طور فزاینده‌ای شبیه شرکای خود شوند (همانطور که افراد اغلب بیشتر شبیه دوستان خود می‌شوند).
برخی از شرکت ها چیزهایی را که باید بدانند فراموش می کنند و هزینه های زیادی را برای جایگزینی دانش از دست رفته متحمل می شوند. سازمان‌های دیگر نمی‌توانند چیزهایی را که باید فراموش کنند، و با تکیه بر فناوری‌های غیررقابتی، فرهنگ‌های ناکارآمد شرکتی یا فرضیات غیرقابل دفاع در مورد بازارهایشان، در دام گذشته می‌مانند. در عوض، شرکت‌های موفق می‌توانند با مهارت در یادگیری، بلکه در فراموش کردن، سریعاً با محیط‌های در حال تغییر سازگار شوند. در واقع، همانطور که شرکت ها برای افزایش ظرفیت خود برای یادگیری تلاش می کنند، باید توانایی مربوط به فراموشی را نیز توسعه دهند. در غیر این صورت، آنها به راحتی می توانند دانش غیرمولد، مانند عادات بد را یاد بگیرند. نکته اصلی این است که شرکت ها باید فرآیندهای خود را برای فراموشی و همچنین یادگیری مدیریت کنند، زیرا تنها در این صورت است که می توانند دانش سازمانی خود را به مؤثرترین راه ها برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار به کار گیرند.
https://sloanreview.mit.edu/article/managing-organizational-forgetting/
