پرداخت مبتنی بر عملکرد و پرداخت انگیزشی ۶ – ۶
پرداخت مبتنی بر عملکرد و پرداخت انگیزشی
هدف اصلی برنامه جبران خدمات
پرداخت مبتنی بر عملکرد و پرداخت انگیزشی : هدف اصلی هر برنامه جبران خدمات باید برانگیختن کارکنان برای انجام بهترین عملکرد باشد. پرداخت مبتنی بر شایستگی و پرداخت مبتنی بر عملکرد گاهی به جای هم به کار می روند.
واژه پرداخت مبتنی عملکرد بدین معنا نیست که عملکرد تنها معیار تعیین پرداخت است، بلکه به این معناست که دست کم یکی از مؤلفه های مؤثر در پرداختها عملکرد مربوط است.
عملکرد کارکنان به دو روش پاداش داده می شود:
پرداخت انگیزشی و پرداخت مبتنی بر عملکرد.
در طرح های پرداخت انگیزشی سازمان به ستاده های قابل سنجشی مانند میزان فروش و بهره وری پاداش میدهد. در سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد، پاداش به عملکرد فردی که از طریق سیستم ارزیابی عملکرد سنجیده میشود، اعطا می شود.
طبقه بندی شاخص های عملکرد
شاخص های عملکرد در سه طبقه دسته بندی شوند: داده ها، فعالیتها و ستاده ها (خروجیها).
– داده (ورودی).
آن چیزی است که فرد با خود به شغلش می آورد: دانش، مهارتها، تواناییها، تلاش و غیره. برنامه پرداخت مبتنی بر دانش ممکن است عملکرد را به عنوان دانش، مهارتها یا توانایی های در حال توسعه افراد تعریف کند؛ اما باید دقیقا مشخص کند که چه چیزی قرار است یاد گرفته شود یا بهبود یابد. مرسوم است که چنین عواملی در ارزیابی عملکرد در نظر گرفته شوند اما مشکل اینجاست که تعریف عملکرد به ویژگی شخصی افراد مربوط می شود و کارمندی که در چنین عواملی امتیاز پایینی می گیرد، ممکن است احساس کند به شخصیتش توهین شده است.
– فعالیتها.
بر آنچه کارکنان در کار انجام میدهند و روشی که بر اساس آن کار انجام می شود، تمرکز دارد. بر این اساس اگر کارکنان کار را به درستی انجام دهند، ستاده مطلوب حاصل خواهد شد. مزیت تعریف عملکرد به مثابه فعالیت این است که نسبت به دیگر شاخصها و معیارها مشهودتر است.
– ستاده.
مفهومی است که زمان استفاده از کلمه عملکرد به ذهن می رسد. ستاده ها سنجه های بهره وری کارکنان، گروه یا سازمان هستند
مشکلات پرداخت مبتنی بر عملکرد
وجه ایده مرتبط کردن پرداخت به عملکرد برای اکثر مدیران جذاب است و تقریبا اکثر سازمانها مدعی داشتن سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد هستند، اما پژوهش ها نشان می دهند این سیستم آنچنان که باید متداول نیست. مدیران معتقدند سطح عملکرد باید مهمترین متغیر در تعیین میزان افزایش پرداخت باشد؛ با وجود این و به رغم جنبه های مثبت، پرداخت مبتنی بر عملکرد مشکلاتی به شرح زیر نیز دارد.
مشکلات پرداخت مبتنی بر عملکرد
تعارض با برابری
– اول آنکه تمرکز بر عملکرد اغلب با هدف جبران خدمات یعنی برابری، تعارض دارد. در سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد کارکنان ممکن است گروه کاری یکسانی که کار مشابهی را انجام میدهند، نرخ های پرداخت مختلفی داشته باشند. در چنین موقعیتی احساس بی انصافی می تواند بروز کند؛ به ویژه اگر یک برنامه درست وجود نداشته باشد و افراد عملکرد را به مثابه متغیری مناسب برای تنظیم پرداخت ادراک نکنند.
رقابت به جای رفاقت
دومین مشکل سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد، که از مشکل اول نشأت می گیرد، آن است که به طور تلویحی یا آشکارا افراد را در رقابت با یکدیگر قرار میدهد، در حالی که لازمه انجام کار همکاری نه رقابت. در جایی که همه افراد با هم کار می کنند، پرداخت گوناگون می تواند اثری مخرب و تفرقه انداز داشته باشد. این نکته شاید دلیلی بر این امر باشد که سرپرستان خط مقدم اغلب به اندازه مدیران سطح بالاتر مشتاق پرداخت مبتنی بر عملکرد نیستند (۲۰۱۰ ,Atchison and Thomsen). پرداخت های انگیزشی فردی ممکن است رقابت مخرب ایجاد کند، پرداخت های انگیزشی جمعی نیز به راحت طلبی و طفره رفتن برخی از اعضای گروه منجر شود (۲۰۰۰ ,Ledford and Heneman)
مشکل اداری
سومین مشکل سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد، مشکلی اداری است. پرداخت مبتنی بر عملکرد زمان و تلاش مدیریتی را می طلبد و باید با دقت طراحی و اجرا شود. در غیر این صورت، منجر به برنامه ای خواهد شد که پرداخت را به عملکرد مرتبط نمی کند و کارکنان را نسبت به مدیریت بی اعتماد می سازد. این موضوع به فقدان اعتماد مرتبط است. چنانچه کارکنان به قضاوت مدیر اعتماد نداشته باشند و پاداش خود را با عملکردشان مرتبط ندانند، این احتمال هست که این برنامه را ابزاری در دست مدیر تلقی کنند. مشکل این است که اعتماد نمی تواند توسط برنامه های جبران خدمات ایجاد شود. هر چند برنامه های خوب می تواند احساس اعتماد را ارتقا بخشد؛ اما اعتماد باید با استفاده از فرایندهای مدیریتی ایجاد شود (۲۰۱۰ ,Atchison and Thomsen)
نادیده گرفتن تلاش های کارکنان
یک سیستم پاداش اثربخش بر تلاش های کارکنان در وظایف گوناگون و همچنین ایجاد انگیزه برای تحقق نتایج تمرکز می کند. بنابراین چالش اصلی آن است که معیارهای مناسبی برای پاداش دهی تعیین شود که بتواند تلاشهای کارکنان را به شیوه ای دقیق و معتبر اندازه گیری و همچنین بودجه های پرداخت را به شیوه ای متعادل مدیریت کند. چنانچه معیارها باعث شوند کارکنان بر وظایف غیر مرتبط تمرکز کنند، برنامه از اثربخشی لازم برخوردار نخواهد بود. (Ledford and Heneman, 2000)
نادیده گرفته شدن برخی کارکنان
برخی اندیشمندان معتقدند سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد در حالی که به طور بالقوه نیازهای یک گروه را برآورده می سازد، ممکن است نیازها و فرصتهای گروه دیگری را از قلم بیندازد. از این رو هدف باید طراحی و پیاده سازی سیستمی باشد که مورد قبول تعداد زیادی از کارکنان قرار گیرد (۴۹ :۲۰۰۱ ,Brown). ذی نفعان متعددی وجود دارند که باید در برنامه ریزی اقدامات جبران خدمات در نظر گرفته شوند. حتی بهترین برنامه های پرداخت مبتنی بر عملکرد نیز در صورت پذیرش اندک کارکنان و کم توجهی به عوامل نهادی با شکست مواجه خواهند شد. این امر به ویژه در شرکتهای ایرانی اهمیت زیادی دارد.
پرداخت مبتنی بر عملکرد و پرداخت انگیزشی
منبع: مدیریت منابع انسانی پیشرفته – دکتر قلی پور دکتر عسل آغاز – سیستم حقوق و مزایا – فصل ششم پرداخت ثابت و متغیر
