همه چیز درباره تیم‌ها: یک رویکرد جدید برای تحول سازمانی
همه چیز درباره تیم‌ها: یک رویکرد جدید برای تحول سازمانی
تمرین عملکرد افراد و سازمان
در چشمانداز کسب‌وکار امروزی، سازمان‌ها با سطوح بی‌سابقه‌ای از تغییر و پیچیدگی روبرو هستند. بازارها یک‌شبه تغییر می‌کنند، فناوری‌های جدید روزانه ظهور می‌یابند و انتظارات مشتریان به سرعت تکامل می‌یابد. این محیط متغیر، نیازمند آن است که سازمان‌ها به سرعت تطبیق یابند، به طور مستمر نوآوری کنند و به طور قاطعانه به چالش‌ها و فرصت‌های جدید پاسخ دهند.
شرکت‌هایی که به دنبال بهبودهای عملکردی قابل توجه هستند، ممکن است رویکردهای تحول از بالا به پایین یا از پایین به بالا را امتحان کرده باشند – یا فقط بر مدیریت ارشد تکیه کرده‌اند یا بر برنامه‌هایی که به دنبال تغییر ذهنیت کارکنان هستند.
اما یک راه سوم نیز وجود دارد. تجربه اخیر ما با سازمان‌ها در صنایع و مناطق جغرافیایی مختلف نشان می‌دهد که یک رویکرد تیم‌محور نسبت به تحول، دستاوردهای پایدار و قابل توجهی را به ارمغان می‌آورد. در واقع، تحقیقات مکینزی نشان می‌دهد که تحولات متمرکز بر تیم می‌تواند منجر به ۳۰ درصد بهبود کارایی در سازمان‌هایی شود که این راهبردها را به طور مؤثر پیاده‌سازی می‌کنند. این امر به ویژه زمانی صادق است که تیم‌هایی با مهارت‌های میان‌عملکردی گرد هم می‌آیند تا به نتایج دشوار دست یابند.
اکثر کارکنان می‌دانند که بخشی از یک تیم پویا بودن که به سمت یک هدف مشترک کار می‌کند، چگونه است. آن‌ها حس قوی تعلق خاطر دارند، تیم خود را جایی می‌بینند که می‌توانند روش‌های جدید کاری را امتحان کنند، با هم یاد بگیرند و رشد کنند و بازخورد سازنده بدهند و دریافت کنند. اینها همه عناصر مهم یک محیط یادگیری برای کارکنان هستند، که در آن تحول عملکرد به صورت فردی و جمعی، به نفع کل سازمان نیز هست.
با این حال، همه تیم‌ها یکسان خلق نشده‌اند. آن‌هایی که پتانسیل عملکرد بهتر را دارند، به چندین عنصر عملیاتی نیاز دارند تا در جای خود قرار گیرند، همچنین پشتیبانی سازمان بزرگتر. در این مقاله، در مورد چهار اقدامی که رهبران می‌توانند برای ساخت شبکه‌ای از تیم‌های مؤثر انجام دهند، بر اساس مطالعات موردی سازمان‌هایی که این رویکرد را موتور تحولات خود قرار داده‌اند، بحث می‌کنیم.
همه چیز درباره تیم‌ها: یک رویکرد جدید برای تحول سازمانی
چهار گام عملی برای توانمندسازی تیم
دگرگونی سیستم‌های بزرگ و پیچیده نیازمند یک راهبرد واحد به واحد است، جایی که هر تیم رهبری فرآیند تغییر خود را که با راهبرد و ارزش‌های کلی سازمان همسو است، توسعه می‌دهد. تیم‌ها باید گفتگوهای صادقانه‌ای درباره موانع عملکرد خود داشته باشند و مشخص کنند که برای غلبه بر آن‌ها چه چیزی لازم است.一旦 این معیار مسئولیت‌پذیری ایجاد شد، رهبران واحد می‌توانند تغییر را به طور مؤثر پیش ببرند و عملکرد و تعهد بالا را در چارچوب خاص خود پرورش دهند.
با چابکی عملیاتی در سطح تیم، رهبران می‌توانند چهار اقدام برای آزادسازی پتانسیل تیم انجام دهند: شناسایی تیم‌های با بالاترین ارزش، فعال‌سازی تیم‌ها، ارتقای رهبران تا بتوانند از تیم‌های خود حمایت کنند، و مقیاس‌دهی این رویکرد.
تیم‌های با بالاترین ارزش را شناسایی کنید
رهبران می‌دانند که نمی‌توانند با یک حرکت جادویی یک سازمان را یک‌شبه تغییر دهند.
تبدیل شرکت‌ها از طریق تیم‌ها مستلزم شناسایی آن تیم‌هایی است که می‌توانند بیشترین ارزش کسب‌وکار را که با دستورکار تحول همسو است، ارائه دهند. برخی از آن‌ها در کوتاه‌مدت درآمد را افزایش می‌دهند، در حالی که برخی دیگر پنج سال یا بیشتر طول می‌کشد تا پتانسیل درآمدی خود را محقق کنند. اما همه آن‌ها به هویت و هدف سازمان، یا دلیل وجود آن، گره خورده‌اند.
به عنوان مثال، یک شرکت دارویی با کاهش درآمد مواجه شد زیرا چندین داروی پرفروش آن به پایان انحصار خود رسیدند. رویکرد این شرکت در اولویت‌بندی تیم‌ها، نگاه به خط لوله آینده خود و شناسایی تعداد معدودی از ۴۰ تیم محصولش بود که بالاترین شانس را برای دستیابی به درآمد یا نقاط عطف توسعه موفق در دو تا سه سال آینده داشتند. سپس آن شرکت شروع به تمرکز بر روی این تیم‌ها کرد و آن‌ها را در یک سفر تیمی تسهیل‌شده راهنمایی کرد.
بسته به مقیاس تحول، این رویکرد می‌تواند به اولویت‌بندی پنج، ۲۰ یا حتی ۱۰۰ تیم برتر برای تمرکز در مرحله اول تلاش تغییر منجر شود. اما توجه به این نکته مهم است که تیم‌های حیاتی‌ترین برای ایجاد ارزش آینده ممکن است هنوز وجود نداشته باشند؛ آن‌ها باید برای پاسخ به یک نیاز واقعی کسب‌وکار ایجاد شوند. این تیم‌ها به احتمال زیاد ذاتاً میان‌عملکردی هستند، با یک گروه مشتری خاص یا محصول در مرکز خود. شناسایی این تیم‌های با بالاترین ارزش مستلزم آن است که رهبران با ذهنی باز به تمام ابعاد و نامزدها فکر کنند.
یک بانک پیشرو آسیایی با استفاده از این رویکرد شناسایی و اولویت‌بندی تیم‌های با ارزش بالا، تحولی را آغاز کرد. هدف آن ایجاد یک سازمان افقی با تیم‌های capable از سازگاری و نوآوری سریع بود. فرهنگ سلسله مراتبی بانک، ذهنیت جزیره‌ای و فقدان امنیت روانی مانع از تحقق این آرزو می‌شد.
این بانک ۵۰ تیم حیاتی خود را انتخاب کرد، از جمله کمیته اجرایی گروه، تیم‌های رهبری کشورهای خاص، تیم‌های رهبری عملکردی و برخی تیم‌های میان‌عملکردی با اولویت بالا. این تیم‌ها توسط تسهیل‌گران پشتیبانی شدند، که در ادامه با جزئیات بیشتر توضیح می‌دهیم.
با تمرکز اولیه بر این تیم‌ها، بانک پیشرفت اولیه‌ای در تغییر فرهنگ خود به سمت چابکی و نوآوری بیشتر ایجاد کرد. نتایج، بهبودهای چشمگیری در نمرات مشارکت کارکنان، به ویژه در بخش فناوری و عملیات نشان داد. یک تیم پلتفرم بهره‌وری خود را دو برابر کرد و تیم دیگر یک مدل حاکمیتی مؤثرتر را پیاده‌سازی کرد. پس از شروع با ۵۰ تیم، بانک به صورت موج‌وار تیم‌های بعدی را اضافه کرد، از جمله برخی با پتانسیل تاثیر بالا که قبلاً نادیده گرفته شده یا کم‌منبع بودند.
تیم‌ها را فعال کنید
فعال‌سازی تیم‌های ارزش‌آفرین مستلزم توانمندسازی آن‌ها با یک مأموریت واضح، همسو کردن آن‌ها حول نتایج روشن، توافق بر نحوه اجرای مشترک و نهادینه کردن روش‌های یادگیری و بازخورد است.
یک مثال قدرتمند از این رویکرد عملی از یک شرکت جهانی علوم زیستی می‌آید. رهبران آن نگران این بودند که چه میزان از فعالیت‌های در سازمان به طور مستقیم ارزش افزوده ندارد و چه میزان بوروکراسی داخلی، تیم‌ها را کند کرده و منجر به نقاط درد برای مشتریانش می‌شود.
به تیم‌ها اختیارات گسترده‌تری داده شد تا جهت خود را تعیین کنند و تصمیمات خود را بگیرند. این همسویی و توانمندسازی با غرق کردن هر تیم دست‌نخورده در یک جلسه دو روزه آغاز شد که طیف وسیع‌تری از ذی‌نفعان و همکاران حیاتی را گرد هم آورد که به طور رسمی عضو تیم نبودند. دعوت به هر همکاری که پتانسیل تاثیرگذاری بر نتایج تیم را داشت، گسترش یافت.
پس از حل مسئله “چه کسانی را درگیر کنیم”، تیم‌ها به “چرایی” تحول پرداختند. اغلب، تحول برای افراد اتفاق می‌افتد – اما وقتی تیم‌ها دلیل قانع‌کننده خود برای تغییر را کشف می‌کنند، احساس مالکیت و تعهد بیشتری نسبت به زمانی که تغییر تنها از بالا تحمیل شده باشد، دارند.
سپس، تیم‌ها ارزشی که می‌توانستند برای کدام ذی‌نفعان ایجاد کنند را شفاف کردند. تیم‌ها باید حول نتایج مطلوب کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت، با نتایج قابل اندازه‌گیری همسو شوند و هر عضو باید درک کند که فعالیت‌های روزانه او چگونه به ایجاد ارزش برای تیم کمک می‌کند. این تمرین به نتایج جدیدی منجر شد. اعضای اصلی تیم، که قبلاً فعالیت‌های روزانه خود را زیر سؤال نبرده بودند، شروع به پرسیدن کردند که آیا آن فعالیت‌ها ارزش ایجاد می‌کنند یا خیر. در پاسخ، فعالیت‌های خاصی حذف شدند تا افراد آزاد شوند و بر تلاش‌های با ارزش افزوده بیشتر متمرکز شوند.
در همین حال، تغییر به سمت درگیر کردن مجموعه وسیع‌تری از ذی‌نفعان، به برخی همکاران در حاشیه تیم (آن‌هایی که در عملکردهای پشتیبانی بودند، با زمان تقسیم‌شده بین چندین تیم محصول) اجازه داد تا اهداف تیم را درک کرده و درخواست‌ها را بهتر اولویت‌بندی کنند. برای مثال، هنگامی که تیم نیاز به بررسی فوری از سوی حقوقی داشت، همکاران حقوقی آن قبلاً زمینه گسترده‌تر را درک کرده بودند و می‌توانستند اولویت‌بندی درخواست را تضمین کنند.
این درک مشترک، سطح اعتماد را افزایش داد و همکاری را تسریع کرد. رویکرد مبتنی بر نتایج همچنین متابولیسم بالاتری برای تیم ایجاد کرد، به طوری که آزمایش، یادگیری سریع و نوآوری به یک ذهنیت اصلی تبدیل شد. بازنگری‌ها هر ۳۰ یا ۹۰ روز، بسته به مأموریت تیم، برگزار می‌شد و بر سوالات اصلی تمرکز داشت: ما به چه نتایجی دست یافته‌ایم؟ چه چیزی جواب داده، چه چیزی جواب نداده و چه آموخته‌ایم؟ در چرخه بعدی چه آزمایش‌هایی باید اجرا کنیم؟
بخشی از توانمندسازی تیم‌ها، اطمینان از داشتن سطوح بالای امنیت روانی است. این محیطی است که در آن افراد می‌توانند آزادانه آزمایش کنند، بازخورد صادقانه بدهند و تعارضات را به طور آشکار حل کنند، بدون ترس از عواقب منفی. برای توانمندسازی تیم‌هایش، بانک آسیایی زمان قابل توجهی را صرف پرورش ذهنیت رشد و امنیت روانی کرد. این بانک یک تمرین “احوالپرسی” معرفی کرد، تا کارکنان تشخیص دهند که عملکرد فردی آن‌ها عامل بزرگی در عملکرد تیم است.
رهبران را ارتقا دهید تا از تیم‌های خود حمایت کنند
تیم‌ها به رهبران نیاز دارند و رفتار رهبران پتانسیل این را دارد که تحول عملکرد یک تیم را بسازد یا بشکند. بخش اصلی آن این است که رهبران چگونه ظاهر می‌شوند. بسیاری از رفتارهایی که در طول پیشرفت رهبران در سازمان به آن‌ها خدمت کرده‌اند، ممکن است همان مهارت‌هایی نباشند که برای رهبری تیم‌های خود در موقعیت‌های پیچیده نیاز دارند.
تحقیقات مکینزی نشان می‌دهد که رهبران تغییر باید از مهارت‌های سنتی خود فراتر رفته و به سمت مهارت‌هایی حرکت کنند که الهام‌بخش هدف هستند، راهبرد میان‌مدت و چشمانداز بلندمدت را تعیین می‌کنند و به حذف موانع کمک می‌کنند – همه اینها در حالی که خود اصیل خود را نشان می‌دهند.
همه این ویژگی‌های رهبری چگونه به یک رویکرد تیم‌محور مرتبط می‌شوند؟ در شرکت جهانی علوم زیستی که می‌خواست مدل عملیاتی‌اش پاسخگوتر به مشتریان باشد، رهبران مجبور بودند این رفتارهای جدید و چالش‌برانگیز را تمرین کنند. تیم‌ها تصمیمات را می‌گرفتند و رهبران به جای کارگردان، به راهنما تبدیل شدند. رهبران چشماندازهای راهبردی را با تیم‌های خود تعیین کردند و در عین حال دامنه کنترل خود را گسترش دادند، تا بتوانند کارآمدتر و مؤثرتر عمل کنند. آن‌ها همچنین آموزش و پشتیبانی دریافت کردند تا به تعیین‌کننده چشمانداز و مربی تبدیل شوند (در طول ۱۲ ماه اول، شرکت ۶۰۰۰ رهبر را آموزش داد).
همچنان که تیم‌های بیشتری درگیر می‌شوند، تحول می‌تواند به نقطه اوجی برسد که در آن بهبودهای عملکرد کلی سیستم از افزایش هر تیم فردی بیشتر است.
بخشی از بودن یک تعیین‌کننده چشمانداز و مربی، شامل حمایت از تیم‌های مشتری‌محور متمرکز بر نتایج حیاتی بود. به عنوان حامی، رهبران تیم‌ها را به چالش کشیدند تا سریع‌تر کار کنند و ترس‌های مبنی بر اینکه رویکرد جدید مبتنی بر تیم جواب نمی‌دهد را مورد خطاب قرار دادند. آن‌ها همچنین به حذف موانع برای تیم‌هایی که با ذی‌نفعان در سایر عملکردها درگیر بودند، کمک کردند. در یک مورد، یک تیم با واکنش منفی از سوی رهبران ارشد در یک عملکرد دیگر مواجه شده بود و رهبر آن توانست یک گفتگوی همتا به همتا انجام دهد که مانع را برطرف کرد.
در یک تحول سریع که در آن صدها تیم در حال امتحان روش‌های جدید کاری هستند، رهبران ارشد می‌توانند به عنوان اتصال‌دهنده عمل کنند و تغییرات مثبت را در سایر حوزه‌ها تکرار کنند. رهبران همچنین می‌توانند موفقیت‌ها را اطلاع‌رسانی کنند تا انرژی را افزایش داده و با خستگی ناشی از تغییر مبارزه کنند. هنگامی که یک تیم علوم زیستی زمان مورد نیاز برای ارسال مقررات را به نصف کاهش داد، رهبر آن این موفقیت را به رهبران ارشد و در سراسر سازمان انتشار داد. سایر حوزه‌های درمانی که فرآیندهای تأیید نظاری مشابهی را طی می‌کردند، از رویکرد این تیم آموختند و آن را تکرار کردند.
در آغوش گرفتن یک ذهنیت رشد برای رهبران در این زمینه بسیار مهم است. آن‌ها می‌توانند خود را در موقعیت‌های ناراحت‌کننده و ناآشنا قرار دهند، سپس آسیب‌پذیری را هنگام درخواست بازخورد از تیم‌های خود الگوسازی کنند. ما اغلب توصیه می‌کنیم که یک مربی در سفر رهبران برای شناسایی و تغییر برخی از ذهنیت‌های عمیقاً حفظ‌شده آن‌ها درباره اختیار، کمبود و قطعیت، همراه آن‌ها باشد.
این یک فهرست کارهای بزرگ برای رهبرانی است که ممکن است به tapping انعطاف‌پذیری درونی خود عادت نداشته باشند. با این حال، ما آن را در سازمان‌هایی که تحول مستلزم روش‌های جدید رهبری است، با موفقیت انجام شده دیده‌ایم.
این رویکرد را به تیم‌های بیشتر و بیشتری مقیاس دهید
برای تحول در مقیاس، روش‌های جدید کاری باید فراتر از تیم‌های با اولویت بالا به تمام تیم‌های ارزش‌آفرین گسترش یابد.
تفکر در مورد چندین مرحله مهم است. این موارد شامل چگونگی حرکت از دور اول تیم‌های اولویت‌دار به گروه بعدی، چگونگی شناسایی آن تیم‌های جدید و چگونگی گسترش مخزن مربیان تیم برای پشتیبانی از گروه بزرگتر است. در نهایت، گسترش این دامنه به معنای فهمیدن چگونگی اندازه‌گیری و انتشار داستان موفقیت است تا اشتیاق برای روش‌های جدید کاری رشد کند.
شرکت جهانی خدمات و تجهیزات نفت و گاز، فراتر از تیم‌های اولیه خود با ایجاد شبکه‌ای از “عاملان تغییر تحول فرهنگ” گسترش یافت. در ابتدا حدود ۳۰ عامل تغییر برای اولین تیم‌ها وجود داشت، عددی که پس از دو سال به بیش از ۱۵۰ نفر گسترش یافت. این عوامل، روش‌های جدید کاری را به تمام بخش‌های سازمان آوردند. آن‌ها ذهنیت‌ها و روش‌های رفتاری جدید را به لایه بعدی تیم‌ها آوردند و در عین حال به تیم‌ها کمک کردند تا ابتکارات جدیدی را درون اهداف تحول شناسایی کنند.
خود عاملان تغییر به صورت یک نهاد در سراسر عملکردها و کسب‌وکارها سازماندهی شده بودند، با نقشی مهم در گرد هم آوردن تیم‌های فراسازمانی. آن‌ها همچنین داستان‌هایی از اقدامات تیمی که موفقیت‌های تجاری جدیدی به ارمغان می‌آوردند را جمع‌آوری و به اشتراک گذاشتند.
شرکت جهانی علوم زیستی که در بالا ذکر شد، رویکرد خود را با آوردن تیم‌هایی که به طور منظم با تیم‌های فاز اول تعامل داشتند، مقیاس داد. برای مثال، یک تیم محصول که نحوه کار خود را تغییر داده بود، به طور منظم با تیم‌های تولید و عرضه محصول که به روش‌های کندتر و سنتی‌تر عمل می‌کردند، تعامل داشت. تیم محصول در ابتدا احساس ناامیدی می‌کرد، اما با گسترش سریع تحول به شامل شدن آن تیم‌ها، نقاط اصطکاک کاهش یافت و روش‌های جدید کاری گسترش یافت.
داشتن تعداد کافی از مربیان تیم برای پشتیبانی از این سفر بسیار مهم است. آموزش مربیان از طریق مدل “دیدن یکی، انجام یکی، آموزش یکی”، همراه با جلسات خاص “آموزش مربی”، زمان‌بر است. سازمان‌ها اغلب از هر دو مربی تیم تخصصی (داخلی یا خارجی) و رهبران برای حمایت از راه‌اندازی تحول استفاده می‌کنند.
برای مقیاس‌دهی سریع، مربیان و رهبران تیم می‌توانند چند روش کلیدی از جمله احوالپرسی یا ارائه بازخورد دقیق برای ایجاد یک محیط مشارکتی و افزایش بهره‌وری را الگوسازی کنند. روش‌های تصمیم‌گیری نیز باید واضح باشند. مربیان می‌توانند مشخص کنند که چه کسی صاحب یک موضوع است، چه پیشنهادهایی در حال بررسی است و چه اعتراضاتی نیاز به حل دارند.
در شرکت جهانی علوم زیستی، تیمی که با انتخاب‌های راهبردی پیچیده سروکار داشت، دریافت که یک فرآیند تصمیم‌گیری واضح، امکان گفتگوهای معنادارتر درباره مسائل مهم را فراهم می‌کند. این شرکت همچنین دریافت که داستان‌های موفقیت برای تسریع تحول حیاتی هستند، برای مثال، با به اشتراک گذاشتن اینکه چگونه تصمیم‌گیری بهتر منجر به راه‌اندازی سریع‌تر یک محصول جدید در بازار شد. رهبران ارشد می‌توانند این موفقیت‌ها را از طریق کانال‌های مختلف (مانند جلسات town hall، بلاگ‌ها و جلسات) انتشار دهند تا تعهد و اشتیاق سازمان را برای تحول نشان دهند.
علاوه بر این، رهبران می‌توانند تأثیر را با ردیابی معیارها قبل و بعد از شروع رویکرد مبتنی بر تیم اندازه‌گیری کنند. ابزارها شامل بارومترهای تیمی هر دو هفته یکبار برای بررسی همسویی، حال و هوا و ساعات کاری، و همچنین نظارت بر سطح اعتماد و کار تیمی در بین تیم‌ها است.
در نهایت، برای عملیاتی کردن چابکی در سطح تیم، سازمان باید در سطح سیستم‌اتیک تکامل یابد تا به نیازهای کسب‌وکار پاسخ دهد. هنگامی که سازمان یک هدف و جهت مشترک واضح ارائه می‌دهد، تیم‌ها می‌توانند به سرعت تشکیل، منحل و مجدداً تشکیل شوند و به سیستم اجازه می‌دهند تا خود را برای رسیدگی به اولویت‌های جدید و پاسخ به یک محیط کسب‌وکار در حال تغییر سازماندهی کند. ثبات و انعطاف‌پذیری هر دو عناصر اصلی این رویکرد هستند.
تیم‌ها اغلب به عنوان موتور تحول سازمانی کم‌تر تقدیر می‌شوند. هنگامی که سازمان‌ها در توسعه تیم‌های با عملکرد بالا سرمایه‌گذاری می‌کنند، تغییرات پایدار ایجاد می‌کنند که در سراسر سازمان موج می‌زند. مثال‌های شرکتی که در اینجا به اشتراک گذاشته شد، نشان می‌دهد که چگونه تمرکز بر تیم‌ها می‌تواند عملکرد تحول‌آفرین ایجاد کند، نوآوری را پرورش دهد و انعطاف‌پذیری سازمانی را بسازد. برای رهبرانی که آماده تحول سازمان خود هستند، مسیر پیش رو با پتانسیل جمعی تیم‌های آن‌ها آغاز می‌شود.
:
All about teams: A new approach to organizational transformation
Publisher:
McKinsey & Company
