مدیریت ریسک منابع انسانی: افراد حاکم بر خطرات برای بهبود عملکرد

مدیریت ریسک منابع انسانی: افراد حاکم بر خطرات برای بهبود عملکرد

در این مقاله نظر …
دسترسی آزاد
• مقدمه
• روش شناسی
• رشد در زمینه مدیریت ریسک
• مدیریت ریسک چیست؟
• استانداردهای بین المللی مدیریت ریسک
• ریسک حاکم در پادشاه III
• پیوند خطر و منابع انسانی
• ادغام ریسک و عملکرد
• انواع و نمونه هایی از ریسک های منابع انسانی
• مطابق با قوانین
• درک روند در محیط کسب و کار
• مردم و فرهنگ شرکت ها
• اجرای تجارت استراتژی
• اجرای عملیات
•چارچوب ارزیابی ریسک منابع انسانی
• رهنمودهای مربوط به مدیریت ریسک منابع انسانی
• نتیجه گیری
• قدردانی
• مشارکت نویسندگان
• منابع

مقدمه

(بازگشت به بالا)
در برابر بازگشت اقتصاد ناهموار و نامشخص ، رکود اقتصادی در سراسر جهان منجر به تمرکز مجدد بر مدیریت ریسک شده است (باتلر ، ۲۰۱۰).
در سطح محلی ، قانون پادشاه سوم در حاکمیت در آفریقای جنوبی از ۰۱ مارس ۲۰۱۰ به مرحله اجرا رسیده است. در پاسخ به پادشاه سوم ، هیئت آفریقایی جنوبی برای اقدامات مردم (SABPP) اخیراً یک مقاله نظر در مورد منابع انسانی (HR) منتشر کرد. پیامدهای پادشاه سوم (SABPP ، ۲۰۰۹).
با توجه به نقش مهم مدیران منابع انسانی در حمایت از پادشاه III و بویژه مدیریت صحیح سازمانهای آفریقای جنوبی ، ابتکار تحقیقات منابع انسانی SABPP ، مدیریت ریسک HR را مهمترین فرصتهایی دانست که پزشکان HR برای افزودن ارزش دارند. به توزیع جدید دولت در کشور.
در حقیقت ، گزارش ریسک تجاری ارنست و جوان در سال ۲۰۰۹ اهمیت مدیریت ریسک HR را برجسته کرده است. کریستوفر لیپسکی ، رهبر خط خدمات مدیریت ریسک منابع انسانی در ایالات متحده آمریکا (ایالات متحده) ، گفت که “مدیریت ریسک در ناحیه HR به یک موضوع مهم برای مدیران جهانی تبدیل شده است” (ارنست و یانگ ، ۲۰۰۹).
برایان جوف ، مدیر ارشد اجرایی (گروه مدیرعامل) گروه Bidvest ، در کتاب جدید خود در مورد کارآفرینان موفق آفریقای جنوبی می گوید: “خطر اساسی در آینده – درست مثل امروز – خطر مردم است”. ما در کشوری با کمبود مهارت زندگی می کنیم. بنابراین یک آزمایش مهم کارآفرینی این است که چگونه افراد را توسعه می دهید. یکی از درس های بزرگ Bidvest این است که شما با رشد مردم و همکاری مشترک رشد می کنید. به ندرت افراد بدی را در تجارت پیدا می کنید. مشکل معمولاً مناسب نیست. به مردم فرصت ، ابزار و آموزش مناسب را به افراد اختصاص دهید و آنها نیز انجام دهند.
در این مقاله ، مختصراً از اهمیت مدیریت ریسک از دیدگاه مدیریت ریسک HR ارائه شده است. نقطه عزیمت این است که علاوه بر سایر عوامل در کسب و کار ، عدم مدیریت صحیح ریسک HR منجر به ضعف در اداره می شود زیرا مشاغل غالباً از روش واکنشی در مدیریت منابع انسانی استفاده می کنند و هیچ اهمیتی برای مدیریت ریسک ندارند.
روش شناسی
(بازگشت به بالا)
محققان هنگام تهیه این مقاله از روش زیر استفاده کردند:
• مرور ادبیات در مورد مدیریت ریسک و مدیریت ریسک HR
• یک جلسه گروه تمرکز با مدیران منابع انسانی
• ادغام آنها در یک چارچوب مدیریت ریسک HR و راهنماهای سازمانهای آفریقای جنوبی.

رشد در زمینه مدیریت ریسک
(بازگشت به بالا)

مدیریت ریسک ، به عنوان یک رشته مدیریت نوظهور ، طی یک دهه گذشته از قدرت به قدرت گذشته است. دانشگاه های مختلف شروع به ارائه دوره های کوتاه آکادمیک در زمینه مدیریت ریسک نموده اند و شرکت ها از مدیران ریسک استفاده می کنند تا اطمینان حاصل کنند که مدیریت ریسک توجه مورد نظر خود را دریافت می کند.
انتصاب مدیران ریسک نیز روند نزولی خود را به همراه داشت زیرا به این معنی بود که مدیران ارشد مدیریت ریسک را یک کارکرد سازمانی جداگانه می دانند که مدیران ریسک را کنترل می کردند. اکنون ، در رژیم جدید حاکمیتی که پادشاه سوم پیشنهاد کرده است ، مدیریت ریسک با استفاده از بهترین دستورالعمل عملی که شرکتها باید یک مدیر ارشد ریسک (CRO) را به هیئت مدیره معرفی کنند ، به سطح هیئت مدیره افزایش یافته است.
در همین راستا ، پادشاه سوم با مراجعه به “حاکمیت ریسک” ، مدیریت ریسک را در سطح هیئت مدیره بالا برد و دوباره به کار گرفت. در واقع ، کنترل ریسک اکنون یک فصل کامل در پادشاه III است (فصل ۴). بنابراین مدیریت ریسک باید بخشی از برنامه استراتژیک یک سازمان باشد.
با این حال ، همانطور که طالب (۲۰۰۷) هشدار می دهد ، شرکت ها باید مراقب باشند که وقتی خود را به طور دقیق پیش بینی می کنند ، خود را در معرض خطر قرار دهند. چه کسی ۹ تا ۱۱ ، سونامی و رکود اقتصادی جهان را پیش بینی می کند؟
همه این وقایع نمایشی تأثیر عمده ای در تجارت در سراسر جهان داشته است. اما مدیران و هیئت مدیره ریسک نمی توانند هیچ یک از این وقایع را پیش بینی کنند. بنابراین ، مدیریت ریسک در واقع به یک میدان نوظهور تبدیل شده است. با این حال ، کسب و کارها برای اطمینان از انعطاف پذیری و توسعه ظرفیت برای مقابله با خطرات و بلایا ، به یک رویکرد یکپارچه تر و فعال تر نیاز دارند.

مدیریت ریسک چیست؟
(بازگشت به بالا)

کلمه “خطر” از لغت قدیمی ایتالیایی riscare به معنی انگلیسی وارد شده است که به معنی “جرات” است. ماهیت تجارت در مورد ریسک پاداش است (زولو ، ۲۰۱۰).
مشاغل برای بازپرداخت ریسکهایی که انجام می دهند ، سرمایه گذاری می کنند. خطرات “رویدادهای آینده نامعلوم هستند که بدون بررسی ، می توانند بر روی دستیابی به اهداف تجاری یک شرکت تأثیر منفی بگذارند” (Naidoo ، ۲۰۰۲).
تعریف در سازمان بین المللی استاندارد (ISO) 31000 استاندارد مدیریت ریسک این است که “خطر اثر عدم اطمینان در اهداف است” (Airmic، ۲۰۱۰؛ ISO، ۲۰۰۹). راهنمای ISO همچنین تأکید می کند که یک خطر ممکن است مثبت ، منفی یا انحراف از انتظار باشد و این خطر اغلب در یک رویداد ، تغییر در شرایط یا پیامد قابل مشاهده می باشد.
در عین حال ، ریسک یک عنصر طبیعی و غیرقابل اجتناب در هر مشاغل است. کارآفرینان و سرمایه گذاران علیرغم خطرات ، فرصت های شغلی را دنبال می کنند. با این حال ، مقابله با خطرات نمی تواند منجر به خرابی تجارت و حتی فروپاشی شرکت شود.
جدول ۱ چشم انداز ریسک مسابقات مسابقات جام جهانی ۲۰۱۰ Fédération Internationale de Football (FIFA) که در آفریقای جنوبی برگزار می شود را نشان می دهد. خلاصه ای از خطرات احتمالی است.
جدول ۱ نشان می دهد که بسته به نتیجه احتمالی نوع خاص خطر ، می توان خطرات را مثبت یا منفی قلمداد کرد. در اصل ، چالش شناسایی خطرات خاص و برنامه ریزی برای هر گونه انحراف از انتظارات است.
میز ۱: تجزیه و تحلیل مختصر از خطرات احتمالی در جام جهانی ۲۰۱۰ فیفا.
خوشبختانه ، جام جهانی FIFA 2010 موفقیت بزرگی داشت زیرا FIFA ، کمیته سازماندهی محلی و سایر ذینفعان برنامه های مدیریت ریسک بسیار خوبی داشتند. به عنوان مثال ، هنگامی که ماموران امنیتی در یکی از استادیوم ها اعتصاب کردند (خطر HR) ، پلیس افسران دیگری را به محل اعزام کرد.
علاوه بر این ، به دلیل تعطیلی مدارس ، تعدادی از کارمندان مجبور به مرخصی شدند که مرخصی مرخصی معمول دسامبر خود را تخریب کردند. در نتیجه ، این کارمندان مجبور بودند بدون یک استراحت کافی در ماه دسامبر کار کنند. علاوه بر این ، برخی از شرکت ها در این دوره به طور چشمگیری کاهش یافته و بسیاری از مشاغل روزانه پول را از دست دادند در حالی که منتظر تصمیم گیری های منتهی به پایان جام جهانی فیفا بودند.
گروهی از مدیران منابع انسانی از مدیران اجرایی شبکه جهانی آفریقای جنوبی در مورد برنامه ریزی HR و خطرات مرتبط با جام جهانی فیفا بحث مفصلی داشتند. بحث های آنها خطرات منفی و پیامدهای مثبت احتمالی ، مانند روحیه و ایجاد ملت را در بر می گرفت. بنابراین ، برنامه ریزی مدیریت ریسک قوی برای موفقیت هرگونه سرمایه گذاری ، پروژه یا سازمان ضروری است.
بنابراین ، یک تجارت به یک چارچوب مدیریت ریسک نیاز دارد تا از اثربخشی عملیات خود و اعتبار یافته های گزارش مدیریت ریسک خود اطمینان حاصل کند. این چارچوب باید تمرکز روشنی در مورد پیامدهای هزینه و اثرات این عوامل بر تجارت داشته باشد. هدف از مدیریت ریسک اطمینان از اثربخشی و کارآیی عملیات ، اجرای قوانین پیروی از مقررات ، حمایت از پایداری تجارت ، اطمینان از گزارش گیری قابل اعتماد به ذینفعان و اطمینان از رفتار مسئولانه است.
نکته قابل توجه ، گزارش پادشاه III به طور خاص HR را به عنوان یک منطقه مهم برای شناسایی و کاهش خطر ذکر می کند. هیئت ها باید سالانه در مورد خطرات و مسائل مربوط به پایداری ، مانند توسعه اجتماعی ، تحول ، اخلاق ، ایمنی و سندرم نقص ایمنی اکتسابی (ایدز) گزارش دهند (IOD ، ۲۰۰۹). در حقیقت ، در محیط های پر خطر ، مشاغل ممکن است نیاز به گزارش های مدیریتی مکرر داشته باشند. بنابراین ، شرکت ها باید به عنوان بخشی از مدیریت کلی ریسک ، افراد یا ریسک های HR را ارزیابی کنند (SABPP ، ۲۰۰۹). بانکهای آلمانی در تدوین استراتژی هایی برای مدیریت ریسک HR استفاده کرده اند (پاول و میتلاچر ، ۲۰۰۸). علاوه بر این ، Deloitte (2008) اهمیت مدیریت ریسک HR در محیط تجارت مدرن را برجسته می کند.
گزارش پادشاه سوم در مورد حاکمیت برای آفریقای جنوبی ، مدیریت ریسک را چنین تعریف می کند:
شناسایی و ارزیابی مناطق خطرناک واقعی و بالقوه ، زیرا آنها به عنوان یک شرکت در کل به شرکت مربوط می شوند ، و پس از آن فرآیند اجتناب ، خاتمه ، انتقال ، تحمل ، بهره برداری یا کاهش هر ریسک یا پاسخی که ترکیبی است یا ادغام (IOD ، ۲۰۰۹)
با این حال ، برخی از کارشناسان مدیریت ریسک احساس می کنند که پادشاه III به درستی مدیریت خطرات را برطرف نمی کند. آنها احساس می کنند که پادشاه III به اندازه کافی با استاندارد مدیریت ریسک ISO مطابقت ندارد و با شیوه های معمول مدیریت ریسک مدرن در سازمان های پیشرو در ارتباط نیست.
مطالعه ارنست و یانگ نشان می دهد که شهرت تقریبا ۵۰٪ از قیمت سهم یک شرکت را تشکیل می دهد. ریزش نفت Exxon Valdez در دو ماه اول ۲ میلیارد دلار و ۱۰ میلیارد دلار دیگر برای احیای محیط زیست برای این شرکت هزینه کرده است. اگر این کافی نبود ، دولت ایالات متحده (ایالات متحده) ۵ میلیارد دلار دیگر آن را جریمه کرد. از دیدگاه مدیریت ریسک ، مهمترین سؤال این است که چه چیزی باعث فاجعه شده است. آیا این عمل بد محیطی ، مدیریت ضعیف ، عدم کنترل یا سهل انگاری بوده است؟ احتمالاً همه اینها بوده است ، اما تجزیه و تحلیل علت اصلی منشأ قابل توجهی را نشان می دهد – سیاست HR معیوب. این امر منجر به شرایط کم کار و شرایط کار شد. در اصل علت کاهش هجوم هزینه در شرکت بود.
یک شرکت برای ارزیابی سالانه خود ، به ویژه در صورت فروش ، باید ارزش سرقفلی و مالکیت معنوی خود را در نظر بگیرد. اغلب شرکت ها احساس می کنند که پیمانکاران کمتر ریسک می کنند. با این حال ، وقتی این شرکت می تواند مالکیت معنوی را بفروشد ، اما این مالکیت را که قصد فروش دارد یا آن را که می خواهد ارزش آن را داشته باشد ، نداشته باشد ، می تواند این مسئله را به چالش بکشد.
این امر در ممیزی ها مشهود است زیرا شرکت ها احساس می کنند نبود رابطه طولانی مدت باعث کاهش ریسک می شود. با این حال ، آنها در نظر نگرفته اند:
• کارمندان برتر در واقع به شرکت یا سیاستها و رویه های آن محدود نمی شوند.
• شرکت و کارگزاران کار از نظر قانونی ، مشترک و جدی مسئولیت پذیر هستند ، بنابراین پیمانکاران و کارگزاران کار به همان اندازه که مدیران فکر می کنند ریسک را کاهش نمی دهند.
یک مطالعه توسط بیتی ، اوینگ و شارپ (۲۰۰۳) نیز نشان داد که خطر HR با ریسک سازمانی بالاتر همراه است. ماهیت منابع انسانی جهانی خطرات زیادی را شامل می شود ، مانند بی ثباتی سیاسی ، کلاهبرداری ، تروریسم ، مقررات ، بهداشت و ایمنی ، نقض حقوق بشر و مسائل مربوط به مالکیت معنوی (گارت ، ۲۰۰۳).
بنابراین ، مدیریت ریسک فرایندی است که بوسیله آن یک هیئت مدیره با مشورت با مدیران تصمیم می گیرند کدام خطرات برای از بین بردن ، پذیرش ، کاهش یا انتقال است (نیدو ، ۲۰۰۲). ریسک HR برای هر فرد ، فرهنگ یا عامل حاکمیتی است که باعث عدم اطمینان در محیط کسب و کار می شود و می تواند بر عملکرد شرکت تأثیر منفی بگذارد.
شکل ۱ نتایج جالب توجهی را از نظرسنجی موسسه سرمایه انسانی (آفریقا) در مورد ریسکهای تجاری ارائه می دهد.
شکل ۱ نشان می دهد که مؤسسه سرمایه انسانی (آفریقا) ریسک سرمایه انسانی را مهمترین تهدید برای مشاغل در آفریقای جنوبی معرفی کرده است. با این حال ، شرکت ها آماده مقابله با ریسک های سرمایه انسانی نیستند. این یافته با تحقیقات بین المللی سازگار است. یک نظرسنجی توسط واحد اطلاعات اکونومیست نشان داد که مدیران ریسک ، مدیریت ضعیف سرمایه انسانی را بزرگترین تهدید برای موفقیت بلند مدت در مشاغل جهانی می دانند (وایبرشت ، ۲۰۱۰).
شکل ۱: انواع خطرات مؤسسه سرمایه انسانی (آفریقا) شناسایی شده است.

استانداردهای بین المللی مدیریت ریسک
(بازگشت به بالا)

استاندارد بین المللی ISO 31000 در مورد مدیریت ریسک ، یک چارچوب مرجع مفید برای کمک به مدیران منابع انسانی برای قرار دادن استراتژی منابع انسانی در چارچوب مدیریت ریسک فراهم می کند. به ویژه ، اصول و دستورالعمل ISO (ISO ، ۲۰۰۹) بسیار مهم است. این سند توصیه می کند که متخصصان HR مستقیماً درگیر شوند:
• تعبیه مدیریت ریسک به عنوان بخشی جدایی ناپذیر در کلیه فرایندهای سازمانی ، از جمله مدیریت تغییر
• در نظر گرفتن عوامل انسانی و فرهنگی و به طور خاص ، شناخت تواناییها ، ادراکات و اهداف افراد خارجی و داخلی که می توانند تسهیل یا مانع دستیابی به اهداف سازمانها شوند
• پشتیبانی از مدیران برای اطمینان از اینکه شرکتها فرهنگ و سیاستهای مدیریت ریسک خود را تراز کنند.
• پشتیبانی از مدیریت عملکرد با کمک به مدیران برای تعیین شاخص های عملکرد مدیریت ریسک که با شاخص های عملکرد سازمانها تراز می شوند
• به عنوان راننده عمل می کنند تا از مطابقت قانونی و نظارتی اطمینان حاصل کنند
• ایجاد ظرفیت برای مدیریت ریسک مؤثر که با القای کارکنان آغاز می شود و آن را با آموزش مدیریت ریسک دنبال می کند
• ایجاد ساختارهای مناسب سازمانی با نقش ها و مسئولیت های واضح برای مدیریت ریسک
• ایجاد روابط صحیح با ذینفعان داخلی ، در نتیجه در نظر گرفتن ادراک و تقویت ارزش ها.
ریسک حاکم در پادشاه سوم
(بازگشت به بالا)
گزارش پادشاه III در مورد حاکمیت یک فصل کامل در مورد ریسک حاکمیتی دارد. در جدول ۲ عناصر حاکمیتی ، اصول و شیوه های حاکمیت توصیه شده همراه با پاسخ های مناسب مدیران HR ارائه شده است.
جدول ۲: ریسک حاکم
جدول ۲ نشان می دهد که حکومت ریسک صحیح تا حد زیادی به عناصر و اصول واضح حاکمیت وابسته است که پایه و اساس مدیریت ریسک است. با این حال ، عناصر و اصول حاکمیت کافی نیست. یک سیستم حاکمیتی برای کنترل مؤثر ریسک ، مانند نظارت بر فعالیتهای مدیریت ریسک ، به روشنی نیاز دارد. سرانجام ، مقاله SABPP (2009) در مورد پادشاه III ادعا کرد که مدیران منابع انسانی نقش حیاتی در حکومت عمومی دارند.

به منظور روشن تر شدن نقش مدیران منابع انسانی ، جلسه بعدی به بررسی خطر و پیوند HR می پردازد.

ریسک و پیوند منابع انسانی

(بازگشت به بالا)
وقتی کسی پیشرفت در حرفه HR را دنبال می کند ، مشخص می شود که مراحل مختلف توسعه را پشت سر گذاشته است. این مراحل صلاحیت های اصلی حرفه HR را تا حدی مشخص می کند – کارهایی که مدیران HR انجام می دهند یا باید انجام دهند. به طور کلی ، حرفه ای HR در حال فراتر رفتن از نقش شریک تجاری استراتژیک به سمت یکی از عوامل موفقیت و پایداری تجارت است. عملکرد منابع انسانی برخی شرکت ها در این فرآیند تحول عملکرد خوبی ندارند ، در حالی که برخی دیگر هنوز در تلاشند تا شرکای استراتژیک شوند.
تحقیقات نشان می دهد که دریافت کنندگان خدمات منابع انسانی (مدیران خط) می همانجا آگهی با مدیران منابع انسانی در مورد اهمیت و اثربخشی خدمات منابع انسانی (Magau و به Roodt، ۲۰۱۰). به عنوان مثال ، بعضی اوقات مدیران آموزش را اتلاف وقت می دانند. این درک منبع اصلی بحران اعتبار HR است: سهم مدیران HR در موفقیت یک تجارت چیست؟ برای برطرف کردن این چالش ، مدیران منابع انسانی باید از جمله موارد دیگر خطرات آن را بطور مؤثر شناسایی و مدیریت کنند.
پرسنل HR باید اطلاعات مربوط به مسائل مربوط به مدیریت ، ریسک و انطباق مربوط به افراد را جمع آوری کنند. مدیر منابع انسانی باید گزارش کاملی از انطباق منابع انسانی و خطرات عملیاتی و همچنین اقدامات پیشنهادی را به مدیران شرکت ارائه دهد و مسئولیت کاهش آنها را بپذیرد. علاوه بر این ، پرسنل منابع انسانی می توانند در زمینه های مرتبط ، مانند مدیریت جانشینی اجرایی ، ارائه خدمات هیئت مدیره و خدمات اداری و همچنین حمایت از کمیته پاداش به هیئت مدیره کمک کنند (Deloitte، ۲۰۰۸).
اگرچه پادشاه سوم به خطرات سرمایه انسانی اشاره دارد ، اما این جنبه شایستگی برجستگی بیشتری دارد. گزارش Deloitte (2008) اظهار داشت که “مردم و رفتار معمولاً بزرگترین منبع ریسک تجاری است.” بنابراین ، اطمینان از اینکه برنامه مدیریت ریسک شرکت شامل خطرات افراد شود ، ضروری است. این نیاز به یک تجزیه و تحلیل جامع از خطرات افراد دارد ، که می تواند تمرکز باریک فعلی بر ایمنی را در محیط های پرخطر مانند کارخانه ها و معادن فراتر کند.
خطرات افراد شامل فرهنگ شرکت ، کمبود استعداد و حفظ ، بی کفایتی ، عملکرد کارکنان ، رفتار غیر اخلاقی ، روحیه پایین ، شکایت و اختلافات ، غیبت بیش از حد ، سلامتی کارمندان ، خرابکاری ، خشونت در محل کار و همچنین عدم رعایت صنعت و سایر مقررات و قوانین است.
اگر یک سازمان انتصابات سیاسی را بدون تمرکز مناسب بر صلاحیت ها و مهارت های لازم برای کار در بخش دولتی و در برخی شرکت های خصوصی انجام دهد ، ممکن است این انتصابات روی بهره وری تأثیر بگذارد. این امر منجر به ضعف معکوس در برخورد با تعلیق مدیران ارشد یا تصمیمات عجولانه برای برکناری مدیران بدون بررسی صحیح می شود. در محیط آفریقای جنوبی ، عدم تحول و به ویژه دستیابی به اهداف عدالت اشتغال ، خطرات قابل توجهی است.
سازمان های آفریقای جنوبی برای مدیریت خطرات HR نیاز به یک رویکرد یکپارچه تر دارند. آنها باید خطرات HR را در هر تصمیم تجاری مهم ، مانند افتتاح شعبه در استان یا کشور دیگر ، در نظر بگیرند. تحقیقات به وضوح نشان داده است که مسائل به اصطلاح “نرم” مانند ناسازگاری فرهنگی منجر به عدم موفقیت در مشاغل بزرگ در حین ادغام ، تملک و مشارکتهای بین المللی بین المللی نسبت به عوامل “سخت” مانند جریان پول یا بدهی شده اند. هرگونه فعالیت استراتژیک مدیریت ریسک ، که یک کسب و کار بدون انجام تمرینات دقیق HR و بدون در نظر گرفتن ورودی های مهم مدیران ارشد منابع انسانی انجام می دهد ، موظف است با نوعی از مشکل مرتبط با HR روبرو شود.
مدیران هیئت مدیره و مدیران ارشد به طور مشخص منابع انسانی هستند که سازمانها باید از آنها بهینه استفاده کنند تا از سودآوری و بهره وری اطمینان حاصل کنند. سازمان ها باید مدیران ، زیرمجموعه های هیئت مدیره و کمیته های حسابرسی خود را به همان ارزیابی ها و بررسی های مربوط به عملکرد ۳۶۰ درجه معمولی مانند کارمندان عادی تبدیل کنند. مدت ها طولانی است که هیئت مدیره ، مدیران و دست اندرکاران منابع انسانی چشم بسته به مدیران و مدیران بی کفایت نگاه می کنند ، افرادی که به سادگی در جلسات هیئت مدیره شرکت نمی کنند و در اکثر موارد ، مأمورانی آزاد هستند که بالاتر از نظارت و سرزنش سهامداران شرکت و سایر افراد فعالیت می کنند. سهامداران.
در حالی که پادشاه سوم برای تأکید بر اهمیت مدیریت فناوری اطلاعات (IT) صحیح است ، نادیده گرفتن حاکمیت منابع انسانی امری جدی است. Deloitte (2008) اظهار داشت که “مدیریت ، ریسک و چالش انطباق روی هر بخش از مشاغل تأثیر می گذارد – و هر یک از این چالش ها دارای یک مؤلفه مهم انسانی است.” متخصصان منابع انسانی باید از دانش ، مهارت و تجربه منحصر به فرد خود برای کمک به رهبران مشاغل برای مقابله با مسائل مربوط به حاکمیت ، ریسک و انطباق در کل سازمان استفاده کنند.
کینگ سوم ، مانند سلف خود ، King II ، اهمیت اخلاق را در سطح هیئت مدیره ، مدیریت و کارکنان برجسته می کند. همچنین به ویژه بر لزوم فرهنگ اخلاقی تأکید دارد. با این وجود ، فکر کردن که یک قانون اخلاقی به خودی خود باعث ایجاد فرهنگ اخلاقی می شود ، کوتاهی است.
Deloitte (2008) استدلال می کند که هر رسوایی تجاری یا نقض نظارتی در نهایت ریشه در نیروی کار دارد. به همین دلیل است که متخصصان منابع انسانی باید نقش خود را از “مباشرین” (که بر انطباق نیروی کار و اداره کار متمرکز است) تا “استراتژیستها” گسترش دهند (که بر هر مسئولیت حاکمیتی ، ریسک و انطباق با یک عنصر انسانی تأثیر می گذارد).
مقالات منظم مطبوعات در مورد مشکلات حاکمیت در هیئت های محافظت از امنیت به عنوان نمونه خوبی از نیاز به تمرکز جدی بر اخلاق در سطح هیئت مدیره و در کل سازمان ارائه می شود. کارنل بتا ، مدیر BDO اسپنسر استوارد در کیپ تاون ، می گوید: “شرکت ها باید وقتی به کارمندان خود می روند به دنبال پرچم های قرمز باشند” (بتا ، ۲۰۰۸). حسابرسی ها خطرات اخلاقی خاصی را مشخص می کند که شرکت ها باید مدیریت کنند.
متخصصان منابع انسانی نیز باید در پیشبرد انتصاب کارمندان با توانایی ها ، ارزش ها و فرهنگ اخلاقی صحیح نقش موثری داشته باشند. سازمان ها بیش از حد بر دانش فنی و مهارت های کارکنان تأکید می کنند و به خصوصیات اخلاقی و تناسب رفتاری آن ها کافی نیستند. سازمان ها باید قرارداد روانشناختی را در اولویت بررسی قرار دهند. ارزش ها و نیازهای هر کارمند باید مطابق با ارزش ها و فرهنگ شرکت باشد. پزشکان HR می توانند به مدیران خط کمک کنند که هنگام انجام مصاحبه ، شخصیت را منصفانه و قانونی تحقیق کنند. علاوه بر این ، سازمان ها برای جلوگیری از خسارتهایی که باعث بی کفایتی می شود ، نیاز به دقت انسانی دارند (Deloitte ، ۲۰۰۸).
مدیر منابع انسانی اغلب با تیم های توسعه تجارت در سطح جهانی همکاری می کند و باید ارزش خود را به روند تفسیر فرصت های شغلی بیفزاید. یک فرصت جدید تجاری جهانی ممکن است به یک تجارت اجازه دهد سود خود را افزایش دهد. با این حال ، اگر مشاغل به خوبی نتواند این خطرات را مدیریت کند ، ممکن است خطرات ایجاد کند که می تواند تأثیر منفی بر پایداری و رشد داشته باشد. فینکلشتاین (۱۹۹۹) اظهار داشت که اکثر ادغام ها و ادغام های مرزی موفقیت آمیز نیستند و رایان (۲۰۰۶) گزارش داد که تنها ۱۳٪ مدیران گفتند که این معاملات هموار بوده است. اختلافات در مدیریت شرکت ها ، محیط های نظارتی و فرهنگ ملی لایه های پیچیدگی دیگری را ایجاد می کند که شرکت ها برای مدیریت آنها نیاز دارند.
علاوه بر این ، یک شرکت جهانی به یک فرآیند دقیق و دقیق انسانی احتیاج دارد تا همه عوامل خطر HR را که شرکت باید برای جلوگیری از تصمیمات عجولانه و ضعیف مدیریت کند ، برجسته کند. مدیر اجرایی منابع انسانی می تواند با همکاری با مدیران تجاری و مالی در فرایند مراقبت دقیق ، سهم ارزنده ای داشته باشد. به این ترتیب ، مدیر منابع انسانی می تواند ارزش خود را به روند تفسیر و توسعه فرصت های شغلی و همچنین اطمینان از یک رویکرد مؤثر برای تکمیل پروژه ها بیفزاید. در راستای اصول مسئولیت پذیری و شرکتی شرکت ها ، مسئولیت پذیری و مسئولیت پذیری ، شرکت ها نیاز به رویکردی دقیق و منظم نسبت به نیروی انسانی دارند. تیم توسعه پروژه باید تمام عوامل خطر HR را مورد بررسی قرار داده و به دنبال پاسخ سؤالاتی باشد که بوجود می آید. سپس چالش این است که در چارچوب قانونی کشف کنیم ،
مدیریت ریسک HR عنصر اصلی مدیریت HR است. مدیریت صحیح ریسک منابع انسانی فرصتی را برای مدیران منابع انسانی فراهم می کند تا وظایف اعتقادی خود را در زمینه مراقبت و مدیریت مالی صحیح انجام دهند. بنابراین ، مدیریت ریسک HR مستقیماً از مشارکت ذینفعان خارجی و داخلی در جریان است. مدیریت ریسک منابع انسانی به موارد کلیدی در مورد خطر HR مانند کاهش ریسک ، رعایت دقیق نیروی انسانی ، نقش کمیته های HR ، اجرای کدهای اخلاقی و عملکردهای عادلانه کار می پردازد. شرکت ها باید خطرات HR را در سایت ها یا کشور های مختلف شناسایی کنند و برای مقابله موثر با این خطرات برنامه های کاهش خطر را تهیه کنند.
برقراری ارتباط و مشورت با ذینفعان مختلف عنصر مهمی در مدیریت صحیح منابع انسانی است. هدف از رابطهای یکپارچه بین ذینفعان مختلف ، کاهش خطرات و عدم قطعیتهای مختلف ناشی از تعامل بین آنها است. به ناچار ، پزشک HR نیاز به همکاری نزدیک با مدیر ریسک و کمیته ریسک دارد تا اطمینان حاصل کند که برنامه کلی مدیریت ریسک شرکت شامل خطرات HR است.

ادغام ریسک و عملکرد

(بازگشت به بالا)
موفقیت طولانی مدت و پایدار یک سازمان به دو عامل مهم متکی است: مدیریت ریسک و مدیریت عملکرد. اهداف استراتژیک مبنای رویکردی است که یک سازمان برای دستیابی به هردو اتخاذ می کند.
یک چارچوب مبتنی بر فرایند باید یکپارچه سازی عملکرد ، مدیریت ریسک و انطباق را انجام دهد و از اداره ریسک یا امور مالی خارج شود. سازمان ها برای مدت طولانی رشته های عملکرد ، ریسک و مدیریت انطباق را جدا از هم دیده اند ، اما دیوارها در حال خراب شدن هستند. مدیریت عملکرد با اهدافی آغاز می شود که یک سازمان در تلاش است تا به آن برسد و مدیریت ریسک از ریشه های سیلو محور خود به مدیریت ریسک سازمانی تبدیل شده است. بنابراین مشخص شده است که یک سازمان باید با توجه به اهدافی که برای دستیابی به آن می خواهد ، خطرات را شناسایی و ارزیابی کند. یک چارچوب مبتنی بر فرآیند که امکان مدیریت مؤثر سازمانی را فراهم می کند ، باید اتحاد هر سه این رشته ها را انجام دهد.
مدیریت ریسک و عملکرد همچنین سایر عناصر اساسی سیستم مدیریت را به اشتراک می گذارد. بهبود مستمر در جهان در حال تغییر در تجارت روزمره بسیار مهم است و سازمانها باید مدیریت ریسک را یک فرایند مداوم بدانند. ضروری است که سازمانها میزان خطر را بررسی کنند تا ببینند آیا با گذشت زمان تغییر کرده است یا خیر.
مدیریت ریسک یک فرایند پویا است و یک عمل خوب برای حاکمیت به سازمان نیاز دارد تا خطرات جدید را شناسایی کند ، برخی را از بین ببرد و اقدامات کنترلی را در پاسخ به تغییر رویدادهای داخلی و خارجی به روز کند. همچنین یک سازمان باید ارزیابی های خود از احتمال و تأثیر را بررسی کند ، خصوصاً با توجه به عملکرد مدیران یا تأثیرات بیرونی. پادشاه III مستلزم این است که ممیزی داخلی سیستم مدیریت ریسک یا بررسی سالانه را در وهله اول ارزیابی کند و از اثربخشی اقدامات کنترل گزارش دهد.
بهبود نتایج کسب و کار به یک سازمان نیاز دارد تا شیوه های مدیریت ریسک را ساده تر کرده و آنها را یکپارچه با عملیات عادی تجارت ، فرآیندهای برنامه ریزی و بودجه ریزی و فرهنگ سازمانی ادغام کند. مدیریت ریسک دیگر یک افزودنی یا محو نیست. سازمانهای بخش خصوصی و دولتی به طور یکسان تلاش کرده اند مراحل و روشهای اجرای شیوه های مدیریت ریسک را درک کنند. کسانی که موفق شده اند ثمرات کار خود را درو می کنند. سازمان های دارای عملکرد بالا ، با داشتن استراتژی هایی از طریق فرآیندهای برنامه ریزی استراتژیک صحیح ، باید استراتژی های بی رحمانه را با از بین بردن موانع عملکرد یا خطرات از طریق شیوه های مدیریت ریسک در سطح شرکت پیاده کنند.
رویکردهای مدیریت ریسک به گونه ای طراحی شده است که یک سازمان می تواند عدم قطعیت پیرامون دستیابی به اهداف خود را کاهش دهد. آنها هدفشان کاهش احتمال وقوع حوادثی است که سازمانها انتظار دارند تأثیر منفی بر آنها بگذارد. این رویکردها همچنین بر کاهش تأثیر این رویدادها در دستیابی به اهداف متمرکز است.
رویکردهای مدیریت عملکرد بر انتخاب اهداف استراتژیک مورد نیاز یک سازمان و نظارت بر پیشرفت از طریق پارامترهای قابل اندازه گیری تمرکز دارند. این رویکردها حول محاسبه آبشار این پارامترهای قابل اندازه گیری برای هر شخص در سازمان است. سیستم نظارت از تجزیه و تحلیل روند ، انحراف و ریشه اصلی این پارامترها استفاده می کند. سازمان سپس این پارامترهای فردی را تحکیم می کند تا ببیند سازمان در حال دستیابی به اهداف استراتژیک خود است یا خیر.

انواع و مثالهای خطرات منابع انسانی
(بازگشت به بالا)

بررسی ادبیات مربوط به ریسک نشان می دهد که شخص در این زمینه خطرات عمومی کسب و کار را پیدا می کند:
• پیروی از قانون
• درک روند در محیط کسب و کار
• مردم و فرهنگ سازمانی
• اجرای استراتژی تجارت
• اجرای عملیات.
خطرات HR متفاوت نیست. یکی آنها را در همان مناطق پیدا می کند. بخش هایی که در ادامه می آیند ، با جزئیات بیشتری درباره هر یک از این مناطق در معرض خطر HR صحبت می کنند.

مطابق با قوانین

طیف گسترده ای از قوانین مربوطه وجود دارد. سیاست های منابع انسانی شرکت ها باید از این قوانین مختلف پیروی کند:
• قانون سهام اشتغال
• قانون توسعه مهارتها
• قانون توانمندسازی اقتصادی سیاه
• شرایط اساسی قانون اشتغال
• قانون بهداشت و ایمنی شغلی
• قانون روابط کار
• قانون روابط کار • منشور ، بانکداری ، IT و منشور دیگر.
ریسک HR معمولی در اینجا عدم رعایت است. این بدان معنی است که مدیران منابع انسانی باید درک درستی از آنچه که هر بخش از قانون برای انطباق نیاز دارد ، داشته باشند ، بدون در نظر گرفتن اینکه آیا این مستلزم اقداماتی است که یک شرکت باید انجام دهد یا اطلاعاتی را که باید ارائه کند.
انطباق فقط مربوط به قوانین منابع انسانی نیست. افزایش عظیم جریمه های عدم رعایت قوانین برای رفتار ضد رقابتی نمونه خوبی است. مونیک (۲۰۰۸) ادعا می کند: “مدیریت سهام شغلی شما یا فقدان آن ، می تواند تجارت شما را در معرض خطر قرار دهد.”
شرکتها برای رعایت قوانین عدالت در اشتغال باید تأثیرات جریمه و فشار وزیر کار را در نظر بگیرند. بنابراین ، اگر شرکتی خیلی سریع الزامات سهام اشتغال را رعایت کند و افراد بی کفایت را که باعث ایجاد خسارت به تجارت می شوند ، استخدام کند ، این قرارها می تواند خطر قابل توجهی برای تجارت ایجاد کند. از طرف دیگر ، اگر خیلی آهسته عمل کند ، این شرکت ممکن است به دلیل عدم تعهد با پیگرد قانونی روبرو شود و ممکن است خطر قابل توجهی برای شهرت خود به دنبال داشته باشد.
درک روندها در محیط کسب و کار
محیط های کاری تغییر می کنند. عوامل اصلی تغییر چیست و اثرات و پیامدهای تغییر برای تجارت و عملکرد HR آن چیست؟ این سؤال حاکی از آن است که مدیران منابع انسانی باید روندهای اصلی در محیط کسب و کار خود را درک کرده و بتوانند آنها را به استراتژی ها و سیاست های منابع انسانی تبدیل کنند.
در اینجا خطرات معمولی HR شامل مدیران ارشد و ارشد از جمله مدیران منابع انسانی است که فاقد توانایی تجزیه و تحلیل محیط های تجاری خارجی و داخلی به طور سیستماتیک هستند و فاقد توانایی درک محرک های اصلی تغییر در این زمینه ها هستند که فاقد توانایی آن هستند آنها را به استراتژی های تجاری تبدیل کنید یا پیامدهای استراتژیک آنها را پیش بینی کنید.

مردم و فرهنگ سازمانی

مردم و فرهنگ سازمانی اجرای استراتژی های تجارت را هدایت می کنند. آیا شرکت دارای افراد مناسب در مکان های مناسب است؟ آیا این افراد می توانند شغل خود را در یک شرایط سازنده ، جذاب و توانمند انجام دهند؟
این سوالات حاکی از آن است که مدیران منابع انسانی باید استعداد مناسبی پیدا کرده و محیط مناسبی را ایجاد کنند که در آن افراد بتوانند فعالیت کنند.
خطرات HR معمولی در اینجا عبارتند از:
• نداشتن استعداد مناسب در مکان های مناسب
• عدم جذب و حفظ استعدادهای کلیدی
• عملکردی که مطابق با استانداردهای از پیش تعیین شده نیست
• مداخلات آموزش و توسعه که باعث بهبود عملکرد نمی شوند
• عدم وجود یک شرکت سازنده جو.
علاوه بر این ، ویروس نقص ایمنی انسان (HIV) و ایدز تأثیر فاجعه آمیزی در بسیاری از مشاغل دارد. “در برخی از کشورهای آفریقای جنوبی ، صحرای جنوبی ، یک سوم از نیروی کار دارای ویروس HIV” (فلر ، ۲۰۰۷). این مشکل می تواند به طور جدی بر پایداری تجارت تأثیر بگذارد.

اجرای استراتژی تجارت

اجرای استراتژی یعنی توسعه استراتژی تجاری و سپس اجرای آن. آیا شرکت برنامه استراتژیک یا تجاری دارد؟ آیا این طرح با خطوط زمانی مشخص برای اجرا به برنامه های مختلف پروژه تبدیل می شود؟ آیا یک سیستم بودجه ریزی و مدیریت مؤثر وجود دارد؟
این سؤالات نشان می دهد که مدیران منابع انسانی باید به پیشبرد استراتژی کسب و کار ، درک نقش حمایتی و عملکرد متخصصان HR در حکومت و کمک به اجرای استراتژی کمک کنند.
خطرات HR معمولی در اینجا وجود دارد که مشاغل دارای یک برنامه استراتژیک یا کاری نیستند که به اهداف یا پروژه های استراتژیکی مختلف تبدیل شود و کسب و کار تاکیدات یا پیامدهای مربوط به پزشکان HR را از نظر استعداد ، سیاست ها ، شیوه ها بیان نکرده باشد. و رویه ها
انجام عملیات
انجام عملیات به معنای تبدیل برنامه های تجاری یا پروژه ای به عملیات یا وظایف اجرایی است. آیا این کارکردها یا وظایف افراد مناسب را برای اجرای آنها دارد؟ آیا مشاغل استانداردهای عملکرد را مشخص کرده است؟ آیا سیستم هایی برای اندازه گیری عملکرد و مدیریت وجود دارند؟
این سوالات نشان می دهد که مدیران منابع انسانی باید به طراحی و پیاده سازی سیستم های مدیریت عملکرد کمک کنند.
در این زمینه ، خطرات معمولی HR فاقد عملیات و وظایف مشخص و یا کارکنان مناسب برای اجرای آنهاست.
خطرات بیشتر عدم وجود استانداردها و سیستم های عملکردی که به روشنی تعریف شده اند برای اندازه گیری و مدیریت عملکرد است. به عنوان مثال ، هریس (۲۰۰۷) نشان داد که انتخاب بی دقتی می تواند فاجعه بار باشد. در حقیقت ، وی اظهار داشت که می توان بسیاری از بلایای شرکت را به شیوه های ضعیف استخدام ردیابی کرد. در بعضی موارد ، مشاغل برنامه های درسی (CV) را به درستی بررسی نمی کردند.
خطرات عملیاتی معمولی که سازمانها تجربه می کنند ، معمولاً بر مدیریت ریسک حاکم هستند. با این حال ، اخیراً نمونه های مختلفی از افراد یا خطرات HR به چشم می خورد. ادبیات خطرات HR معمولی را گزارش می کند.
همه شرکت ها همه این خطرات را تجربه نمی کنند. برخی از آنها بیشتر در مشاغل خاص بیشتر از سایرین اتفاق می افتد. علاوه بر این ، ممکن است خطرات مختلفی در برخی از شرکتها وجود داشته باشد و ممکن است در آینده ریسک های جدیدی ظاهر شوند.
با توجه به اینکه خطر در مورد عدم اطمینان است ، ممکن است بسیاری از حوادث غیر منتظره دیگر رخ دهد. هیچ مدیر ریسک نمی توانست حملات یازده سپتامبر ، رکود اقتصادی جهان در سراسر جهان ۲۰۰۸-۲۰۰۹ ، بیماری همه گیر آنفولانزای خوکی یا فوران آتشفشان در ایسلند را پیش بینی کند. علاوه بر این ، فشار و فشار زیاد در محل کار که باعث کمبود کارکنان می شود و ارتباط ضعیف در طی مراحل بازسازی باعث خطرات قابل توجهی برای سازمان ها می شود.
چالش ایجاد سیستم های مدیریت ریسک دقیق و فرهنگ های سازمانی انعطاف پذیر است که در آن کلیه کارمندان دارای ذهنیت خطر هستند تا سازمان های خود را قادر به پاسخگویی به خطرات معمولی کنند ، حتی اگر خطرات جدید به وجود آمده باشد. با این حال ، بیشتر خطرات HR معمولی که در جدول ۳ بیان شده است مدتی است که وجود داشته است.
جدول ۳: نمونه هایی از خطرات منابع انسانی.
برخی از شرکت ها به صورت جدی و تقریباً پرخاشگرانه خطرات HR را برطرف می کنند ، در حالی که برخی دیگر عقب نشسته و منتظر هستند تا خطر از بین برود. فرد می تواند یک نگرش “انتظار و دیدن” یا “ایجاد و دیدن” را اتخاذ کند. مورد دوم بر معرفی برنامه ها به منظور کاهش و مدیریت خطرات HR تمرکز دارد.

به عنوان مثال ، آمارها نشان می دهد که ۱۴ کارگر معدن هر ماه می میرند (Swanepoel، ۲۰۰۹). مطمئناً این صنعت می تواند برنامه های ایمنی فعال تر را برای کاهش خطرات ایمنی معرفی کند.
اساساً ، مشارکت کل نیروی کار در ایجاد و حفظ فرهنگ ایمنی یک مؤلفه اصلی مدیریت ریسک HR به طور مؤثر خواهد بود.
در طی انتشار مقاله نظر SABPP King III ، از مدیران HR خواسته شد تا در جلسه گروه تمرکز لیستی از خطرات HR را به SABPP ارائه دهند.
شکل ۲ یافته های جلسه گروه کانونی را نشان می دهد.
شکل ۲: خطرات منابع انسانی (HR) توسط مدیران منابع انسانی شناسایی شده است.
شکل ۲ نشان می دهد که چالش حفظ کارمندان بزرگترین خطر HR برای ۴۰ مدیر منابع انسانی است که در جلسه گروه کانون شرکت کرده اند. آنها اظهار داشتند که کمبود مهارت ، دومین ریسک بزرگ و به دنبال آن رهبری یا مدیریت ضعیف در سازمانهایشان است.
جالب اینجاست که برخی نمایندگان پیشنهاد کردند که رهبری ضعیف به گردش مالی زیاد کارکنان کمک می کند. آنها همچنین عدم رعایت قوانین ، قواعد و رویه ها را به عنوان یکی از مهمترین ریسک های HR معرفی کردند.
علاوه بر این ، به نظر می رسد که سازمان ها در طی مراحل استخدامی و گزینش ، سعی در رسیدگی به صلاحیت صحیح دارند. جالب اینجاست که مدیران منابع انسانی خرابکاری کارمندان را یکی دیگر از ریسکهای HR اعلام کردند. برخی از مدیران منابع انسانی از این مشکل به عنوان “تروریسم داخلی” یاد کردند.

چارچوب ارزیابی ریسک منابع انسانی
(بازگشت به بالا)

یک چارچوب ارزیابی ریسک HR یک الگوی مفهومی برای توسعه و برنامه ریزی منظم اقدامات مدیریت ریسک HR در یک سازمان ارائه می دهد. این چارچوب برای تعیین سطح ریسک HR در یک سازمان و اندازه گیری آن مفید است. چارچوب ارزیابی خطر مدیریت عامل انسانی ، که شکل ۳ نشان می دهد ، مبنایی برای برنامه ریزی ، ارزیابی و اجرای مدیریت ریسک HR فراهم می کند.
شکل ۳: چارچوب خطر ارزیابی مدیریت عامل انسانی.
شکل ۳ بنیاد اروپایی مدل مدیریت ریسک کیفیت را نشان می دهد که برای یک چارچوب مدیریت ریسک HR اقتباس شده است. بلوک های ساختمان در سمت چپ چارچوب توانایی هایی را که یک سازمان برای مدیریت ریسک HR به کار می برد ، نشان می دهد. این کار با رهبری ریسک فاکتور انسانی به سمت چپ چارچوب آغاز می شود. در اینجا مدیران ارشد و مدیر اجرایی منابع انسانی سازمان مسئولیت رهبری ریسک فاکتورهای انسانی را بر عهده می گیرند. در اصل ، این بدان معنی است که مدیریت منابع انسانی با تعیین مدیریت ریسک HR در سطح هیئت مدیره رهبری می کند. بنابراین ، مدیر منابع انسانی رهبری ریسک فاکتورهای انسانی را به سازمان معرفی می کند. با این حال ، مالکیت مدیریت خط در اینجا بسیار مهم است.
بلوک ساختمان بعدی اهمیت مردم به عنوان مؤلفه های اصلی چارچوب مدیریت ریسک را نشان می دهد. مردم روزانه ، چه مثبت و چه منفی ، در معرض خطرها هستند. اگر پادشاهی مدیریت شود ، همانطور که پادشاه سوم پیشنهاد کرد ، نقش مهمی در ایجاد و حفظ فرهنگ خطر بازی می کنند. با این حال ، مدیریت ریسک به طور خودکار اتفاق نمی افتد. بنابراین ، برای ایجاد نهادینه کردن ریسک HR در شرکت (بلوک ساختمان بعدی) لازم است که یک سیاست و استراتژی ریسک فاکتور انسانی ایجاد شود. در مرحله بعد ، سازمان برای بهینه سازی مدیریت ریسک انسانی ، چه داخلی و چه خارجی برای آن ، به همکاری نیاز دارد. در داخل کشور ، سازمان برای مدیریت ریسک (مانند عملکرد بهداشت و ایمنی و همچنین بخش تولید) به همکاری بین بخشهای مختلف نیاز دارد. از خارج ، برای دستیابی به اطلاعات مناسب و یا پشتیبانی لازم برای مدیریت ریسک منابع انسانی (مانند وزارت کار ، تأمین کنندگان یا ارگانهای صنعت) ، این سازمان ممکن است به انواع مشارکت با ذینفعان اصلی نیاز داشته باشد. فرآیندهای ریسک فاکتور انسانی در مرکز چارچوب قرار دارند (کلیه فرایندها و کارهایی که سازمان برای مدیریت ریسک فاکتور انسانی به آن نیاز دارد). سؤال اصلی این است که “آیا فرایندهای مدیریت ریسک مدیریت مؤثر ریسک HR را در بر می گیرند؟”
هنگامی که سازمان تمام توانایی های خود را برای مدیریت ریسک (سمت چپ چارچوب) توسعه داده است ، آماده مقابله با خطرات است. این شرکت مقاومت لازم را برای رسیدگی به ریسک فاکتور انسانی (بلوک ساختمان بعدی) ایجاد کرده است و می تواند در مورد نتایج چارچوب مدیریت ریسک خود (آخرین بلوک) گزارش کند. در اصل ، هرچه توانایی های آن بهتر باشد ، سازمان در مدیریت ریسک با موفقیت بیشتر احتمال دارد. سوال مهم این است که “آیا مدیریت ریسک منابع انسانی به سازمان برای دستیابی به اهداف خود کمک می کند؟” با این حال ، در حالی که یک سازمان ممکن است در مقابله با ریسک به بلوغ بالایی برسد ، یک شرکت هرگز در مدیریت ریسک کاملاً موفق نخواهد شد.
بنابراین ، تقاطع های مختلف که تمام بلوک های ساختاری مدل را بهمراه پیکان پایین نشان می دهد ، حاکی از آن است که سازمان به نوآوری و یادگیری مداوم نیاز دارد.
اقدامات کنترلی مربوط به اقداماتی است که سازمان برای کاهش احتمال یا تأثیر ریسک انجام می دهد ، اگرچه آنها هرگز نمی توانند خطر را به طور کامل از بین برده یا انتقال دهند. این برای همه زمینه های مدیریت یک سازمان صحیح است. درمان و تحمل ریسک عناصر اصلی فرآیند کنترل ریسک است.
چهار گزینه برای مقابله با خطر در زیر آمده است.
جعبه ۱: چهار گزینه برای مقابله با خطر.
مثالی که در زیر آمده است ، تعهد یک بانک آفریقای جنوبی را به عهده گرفته است تا مسئولیت مدیریت ریسک HR را بر عهده بگیرد.

BOX 2: تعهد یک بانک آفریقای جنوبی برای مسئولیت مدیریت ریسک منابع انسانی.
استاندارد ISO (2009) در مورد ریسک و مثال Nedbank روشن می کند که سازمان ها برای اتخاذ یک رویکرد و چارچوب مربوطه برای مدیریت خطر HR نیاز به مدیران منابع انسانی دارند. مثال زیر نشان می دهد که سازمانها چگونه می توانند تعریف ISO از ریسک را در محیط HR اعمال کنند:

• هدف – هدف این است که از افراد شایسته با دانش و مهارت درست برای انجام کارهای خود استفاده کنید.
خطر – ممکن است شکاف مهارت مهمی در بازار و در افرادی که متقاضی موقعیت هستند ، ایجاد شود.
• رویداد – تصمیم بر این است که ریسک استخدام کاندید را با وجود شکاف مهارت سازمان شناسایی شده ریسک کنید.
• پیامد – کارمند شروع به کار می کند و کارهای عادی را تحویل می دهد. نتیجه این است که تجارت مشتریان کلیدی را از دست می دهد. این تجارت به دلیل ضعف مدیریت ریسک HR در استخدام و انتخاب رنج می برد.
با توجه به این مثال از تأثیر عدم اطمینان در اهداف مشاغل در زمینه HR ، مدیران منابع انسانی می توانند تجزیه و تحلیل خطر مشابه را در سایر زمینه های HR مانند مدیریت استعداد ، القای کارکنان ، یادگیری و توسعه ، روابط اشتغال و مدیریت عملکرد انجام دهند. مدیران منابع انسانی باید تصمیم بگیرند و اقدامات مربوط به مدیریت ریسک HR را برای اطمینان از برخورد مناسب ریسکهای HR در سازمانهایشان تصمیم گیری و اجرا کنند. سوال اصلی این است که تصمیم بگیرید چه چیزی می تواند به اشتباه برود و بعد از آن برنامه ریزی کنیم.

دستورالعمل های مدیریت ریسک منابع انسانی
(بازگشت به بالا)

مدیریت ریسک HR فرصتهای بی نظیری را برای مدیران ، مدیران و دست اندرکاران منابع انسانی فراهم می کند تا از مدیریت و مدیریت ریسک حمایت کنند و برنامه های مدیریت ریسک HR مناسب را برای رفع خطرات HR تهیه کنند. بنابراین ، محققان رهنمودهای پیشنهادی را برای مدیران منابع انسانی پیشنهاد می کنند.
برای برنامه مدیریت منابع انسانی سازمان خود مجدداً طراحی کنید تا مدیریت ریسک HR را شامل شود. هماهنگی سیاست HR با استراتژی کلی تجارت برای مدیریت مؤثر ریسک HR ضروری است. هنگامی که شرکت شما پروژه های تجاری را دنبال می کند ، HR را با احتیاط انجام دهید تا خطرات HR مربوط به برنامه های تجاری را شناسایی کنید.
برای کسب درک صحیح از اهمیت مدیریت ریسک و حاکمیت در محیط کار ، اطلاعات بیشتری در مورد مدیریت ریسک بخوانید.
دستورالعمل های مدیریت ریسک ISE و فصل چهارم گزارش و کینگ پادشاه III برای حکومت در آفریقای جنوبی را مطالعه کنید. این فصل به ریسک حاکم پرداخته است. براساس دانشی که از فصل چهارم پادشاه III به دست می آورید ، همراه با دستورالعمل های ISO برای حاکمیت در سازمان خود ، فرصت هایی را شناسایی کنید که بتوانید به ارزش های خود در شیوه های مدیریت ریسک و فرهنگ ریسک در شرکت خود بیفزایید.
با CRO یا سازمان خطر خود جلسه‌ای ترتیب دهید. به این شخص نشان دهید که شما در حال مدیریت ریسک هستید و از این شخص بخواهید تا به شما نشان دهد که کجا و چگونه می توانید در مدیریت ریسک ، به ویژه از دیدگاه HR نقش داشته باشید.
اطمینان حاصل کنید که کارکنان اصلی سازمان در سازمان شما دارای آموزش و آموزش مناسب برای مدیریت ریسک هستند. این افراد شامل هیئت مدیره ، مدیران و سایر کارکنان کلیدی هستند که مدیریت ریسک به طور مستقیم روی آنها تأثیر می گذارد. مهارت هایی در زمینه مدیریت ریسک در کل سازمان ایجاد کنید.
با مدیران خط ارتباط برقرار کنید تا فرصتهایی را پیدا کنید که می توانید در ایجاد و پرورش فرهنگ مدیریت ریسک در سازمان خود ایجاد کنید.
بررسی کنید که آیا ریسک سازمان سازمان شما سابقه خطرات HR را دارد یا به مدیران CRO و مدیران خط کمک می کند تا استراتژی های مدیریت ریسک را برای مقابله با این خطرات شناسایی کنند.
افراد عالی و مدیریت استعداد بهترین علامت های تبلیغاتی در برابر خطرات HR هستند. بنابراین ، استراتژی ها و سیستم های دقیق مدیریت استعداد را معرفی کنید و اطمینان حاصل کنید که مدیران خط مسئولیت کامل در پیشرو و مدیریت افراد را به عهده می گیرند. بعلاوه ، مدیر اجرایی منابع انسانی باید انطباق منابع انسانی را با کلیه قوانین ، قوانین ، کدها یا استانداردهای مربوطه مدیریت کند.
با اطمینان از اینکه شرکت CRO بسیار شایسته و دیگر مدیران ریسک را برای واحدهای تجاری مختلف منصوب می کند ، از هیئت مدیره حمایت کنید. آموزش مداوم کارکنان در مدیریت ریسک برای پایداری و موفقیت در آینده سازمان بسیار مهم است.
با استفاده از سیستم های هشدار زودرس قبل از اینکه خطر HR برای تهدید پایداری سازمان شروع کند ، کنترل های خطرناک HR ، سیستم های نظارت و پاسخگویی مناسب به هرگونه خطرات HR را پاسخ دهید. این شرکت با تأکید بر خطوط گزارش دهی شفاف و شواهدی از اقدامات انجام شده برای رفع خطرات HR به ممیزی HR منظم نیاز دارد.
درمورد بحث در مورد عوامل خطر HR که ممکن است بر فعالیتهای تجاری تأثیر بگذارد ، جلسات منظم با کارمندان ترتیب دهید

نتیجه

(بازگشت به بالا)
در صورت عدم توجه به تأثیرات خطرات منابع انسانی بر مشاغل خود ، سازمانها پایداری خود را به خطر می اندازند. مدیریت ریسک HR فرصتهایی را برای ارتقاء استراتژیهای فعلی منابع انسانی به سطح هیئت مدیره فراهم می کند ، با توجه به اینکه مدیریت ریسک اکنون مسئولیت هیئت مدیره است.
مدیران خط باید کلیه خطرات افراد را در تجارت در نظر بگیرند. بیشتر خطرات در تجارت ، مستقیم یا غیرمستقیم به افراد باز می گردد – عنصر انسانی منبع اصلی ریسک در تجارت است.
چالش مدیران HR این است که درک درستی از روش شناسی مدیریت ریسک و سپس شناسایی ، کاهش و مدیریت خطرات HR داشته باشند. عدم مدیریت خطرات HR ممکن است پایداری شرکت ها را تهدید کند.
مدیریت ریسک HR فقط مربوط به مسائل نرم تر نیست. بسیاری از سازمانها از حاکمیت ضعیف و عدم وجود سیاست ها ، فرآیندها و رویه های واضح رنج می برند. خوشبختانه ، هرچند ، توسعه و اجرای استراتژی های موثر مدیریت ریسک HR می تواند منجر به فرصت های شغلی قابل توجهی شود و به مدیر اجرایی منابع انسانی اجازه می دهد تا مدیریت ریسک HR را در مدیریت کلی و استراتژی های مدیریتی سازمان ها جاسازی کند. همانطور که زولو (۲۰۱۰) نتیجه گرفت ، “مدیریت نکردن خطرات ، به خودی خود خطرناک است”.
این مقاله یک مقاله موضوعی است که طرح تحقیق منابع انسانی (HRRI) هیئت مدیره مردم آفریقای جنوبی برای اقدامات مردم منتشر کرده است.
سپاسگزاریها

• 

• 

• 

• 

• 

• 

https://sajhrm.co.za/index.php/sajhrm/article/view/366/369

• 
• 
• 
•