فصل دهم: ارزشیابی مشاغل، گریدینگ و سیستم پرداخت عادلانه
فصل دهم: ارزشیابی مشاغل، گریدینگ و سیستم پرداخت عادلانه
اهداف رفتاری
- ١. تعریف ساختارهای گریدینگ و پرداخت .
- ۲٫تعریف منطق و معیارهای ساختارهای گریدینگ و پرداخت
- ۳٫ بررسی الزامات طراحی ساختار گریدینگ
- ۴. استفاده از ارزشیابی شغل در ایجاد ساختار پرداخت و گریدینگ مشاغل
- ۵. بررسی نحوه طراحی ساختارهای پرداخت
- ۶٫درک نحوه بررسی بی نظمی ها و استثنائات
- ۷. توصیف نظریه ارزشهای نسبی
- ۸. تشریح نرخ های موردی
- ۹٫ مقایسه ساختار گریدینگ و ساختار پرداخت
- .۱۰بررسی نقش تعداد و پهنای گریدها در ساختار گریدینگ
- ۱۱. درک تفاوت بین گریدهای عریض و غیر عریض
مقدمه
خروجی ارزشیابی شغل معمولا گریدینگ مشاغل یا یک ساختار پرداخت جدید است. هدف از این فصل آن است که چگونگی استفاده از ارزشیابی شغل در فرایند طراحی شغلی یا ساختارهای پرداخت مشخص شود. در ابتدای فصل به تعریف رتبه و ساختار روان می پردازیم و بحث را با ارزیابی ملاحظاتی که در طراحی آنها مؤثر خواهند بود، ادامه خواهیم داد. پس از آن، چگونگی استفاده از ارزشیابی شغل در طراحی ساختار پرداخت، مورد بحث قرار خواهد گرفت و در نهایت به مسئله پرداخت برابر و عادلانه پرداخته خواهد شد.
گفته شد که هدف ارزشیابی مشاغل، یافتن ارزش کار و شغل است. هرچند این ارزش در زمان و مکان تغییر می کند ولی می توان در بازه ای از زمان، ارزش مشخص آن را تعیین کرد. وقتی ارزش شغل مشخص شد می توان ارزش ریالی آن را به شاغل آن شغل پرداخت کرد. مشخص شدن ارزش مشاغل، مبنایی را برای استخدام و مذاکره مزد بر مبنای واقعیات فراهم می کند.
مزد متأثر از فشارهای مختلفی است و در برهه ای از زمان ممکن است ارزش یک مزد نسبت به مزد دیگر تغییر کند و نوسان داشته باشد؛ از اینرو سیستم ارزشیابی مشاغل، باید به طور ادواری، هر ۳ سال در سازمانها بازنگری شود.
یکی از کارکردهای اصلی ارزشیابی مشاغل این است که مشخص می کند که پول به چه عواملی داده می شود و از این جهت می تواند بهره وری منابع انسانی را هدایت کند. وقتی مهارت خاصی امتیاز بالاتری می گیرد به این معنا است که ارزش بیشتری برای سازمان دارد و در جهت تحقق راهبردهای سازمان اساسی تر است.
در اینجا لازم است که تفاوت بین حقوق و دستمزد و ارزشیابی مشاغل نیز مشخص شود. باید خاطر نشان ساخت که ارزشیابی مشاغل و حقوق و دستمزد یک موضوع واحد نیستند. ارزشیابی شغل اهمیت و ارزش شغل را تعیین می کند ولی به این معنا نیست که دقیقا به اندازه ارزش شغلش پرداخت می شود. سیستم حقوق و دستمزد علاوه بر ارزشیابی از عوامل دیگری تاثیر می پذیرد که مؤلفان در کتاب دیگری به آن پرداخته اند. ارزشیابی مشاغل، تعیین حقوق و دستمزد بر اثر رقابت را حل نمی کند و همچنیین مذاکرات دسته جمعی برای تعیین دستمزدها را منتفی نمی کند ولی ارزش شغل یک فرد نسبت به دیگری را در زمان و مکان مشخص تعیین می کند و از این رو به احساس برابری درونی در پرداختها کمک می کند.
بیش از ۶۰ سال است که ارزشیابی شغل، به عنوان بخش مهمی از نظام پرداخت در نظر گرفته می شود. هدف از آن اطمینان حاصل کردن از برابری درون سازمانی است. هدف آن است که به مشاغل یکسان پرداخت یکسانی صورت پذیرد و به مشاغلی که دارای ارزش مساوی هستند به طور مشابه پرداخت شود.
در بیشتر سازمانها، از روشهای مختلفی برای تعیین پرداخت به مشاغل مختلف استفاده می شود. عوامل و ضرایب سیستم ارزشیابی مشاغل مدیریتی، دفتری و کارگاهی باید متفاوت باشد. بنابراین منظور از تساوی درون سازمانی آن است که در پرداخت میان مشاغل مدیریتی، دفتری و کارگاهی و نه میان کلیه مشاغل مذکور، تساوی رعایت شود. با توجه به تجربیات سازمانهای موفق می توان گفت که تا به امروز ارزشیابی شغل به عنوان تنهاترین ابزار شناخته شده برای تحقق پرداخت منصفانه مورد استفاده قرار گرفته است.
با استفاده از یک سیستم رسمی ارزشیابی شغل، می توان هم شغلی را با مشاغل مشابه خارج از سازمان مقایسه کرد و از این طریق ارزش دستمزد بازار را مشخص کرد و هم آن را با سایر مشاغل درون سازمانی مقایسه کرد و به این وسیله ارزش نسبی آن برای سازمان را تعیین کرد.
زمانی که شغل با سایر شغلهای مشابه خارج از سازمان مقایسه شود، اهمیت یک شغل، با توجه به وزنی که در پیش بینی ساختار پرداخت دریافت می کند، تعیین می شود. در این نوع رویکرد سنتی، چنانچه سیستم ارزشیابی شغل با توجه به ساختار پرداخت بازار کار در نظر گرفته شده باشد، دغدغه کمی درباره حذف شدن برخی ابعاد شغلی یا وزن دهی بیشتر به یک بعد خاص نسبت به سایر ابعاد، وجود خواهد داشت.
بر اساس برخی پژوهشها، میزان تحصیلات و آموزش مورد نیاز برای شغل، و تجربه و مهارت لازم برای انجام آن، مهمترین ابعاد تعیین کننده یک ساختار پرداخت دقیق هستند که باید در ارزشیابی شغل در نظر گرفته شوند. علاوه بر این، در سیستمهای ارزشیابی شغل، سطح مسئولیت، میزان تلاش لازم برای انجام کار و شرایطی که کار در آن انجام می گیرد نیز باید سنجیده شود که این عوامل در الگوی جی ۲۰ در فصل هشتم مورد بحث قرار گرفته است.
از سیستم ارزشیابی شغل برای انجام مقایسه درونی نیز استفاده می شود. با استفاده سیستم می توان ارزش هر یک از مشاغل نسبت به سایر مشاغل را بدون در نظر پرداخت غالب بازار کار بیرونی مشخص کرد. به منظور انجام مقایسه های درونی دقیق همه ویژگیهای مرتبط با ارزش مشاغل باید شناسایی شوند، اندازه گیری شوند و وزن های هر یک اختصاص داده شود.
حذف یک ویژگی شغلی می تواند به مقایسه نادرست بینجامد. بنابراین لازمه انجام مقایسه درونی آن است که در سیستم ارزشیابی شغل، کل ابعادی که شاغل آنها را مهم می داند، در نظر گرفته شوند. بنابراین جامعیت تشخیص ابعاد مرتبط با شغل و پذیرش آنها از جانب کارکنان سازمان از اهمیت فراوانی برخوردار است.
معیارهای پذیرش ابعاد توسط کارکنان و پرداخت بازار بیرونی الزاما با هم سازگار نیستند. یک سیستم ارزشیابی شغل که با ساختار پرداخت بازار بیرونی متناسب باشد، الزاما توسط کارکنان مورد پذیرش قرار نمی گیرد. همچنین سیستمی که از جانب کارکنان یک سازمان پذیرفته میشود الزام ارتباط تنگاتنگی با پرداخت غالب در بازار کار ندارد.
در هر دو مورد، هدف اصلی از ارزشیابی شغل، ایجاد مبنایی عقلایی برای ساختار پرداخت است که توسط افرادی که تحت تأثیر آن هستند، مورد پذیرش قرار گیرد. متأسفانه ارزشیابی شغل، فرایندی به شدت ذهنی است. همانگونه که مادیگان (۱۹۸۵) بیان کرده است، سنجش کاملا عینی و بیطرفانه ارزش مشاغل، غیرممکن است. ارزش شغل را می توان با توافق طرفین مرتبط با آن تعیین کرد. یک معیار مهم برای ارزیابی موقعیت نظام ارزشیابی شغل، حدی است که توسط افرادی که از آن متاثر می شوند، پذیرفته شود.
نظام ارزشیابی شغل برای آنکه مورد پذیرش قرار بگیرد، باید بتواند به طور دقیق ابعاد مرتبط با شغل را ارزشیابی کند. البته لازم به ذکر است که پذیرش یک سیستم نه فقط تحت تأثیر ویژگیهای آن است بلکه میزان مشارکت کارکنان در طراحی آن نیز، نقش بسزایی در این زمینه دارد.
برخی پژوهش ها حاکی از آن است که شاغلان از طریق مقایسه پرداختی که به او صورت می گیرد با پرداخت به سایر مشاغل قابل مقایسه، ارزش شغل خود را در می یابد. چنانچه نسبت آورده های کارکنان به ستاده های آنان، با نسبت مربوط به سایر مشاغل قابل مقایسه سازگار باشد، کارکنان احساس خواهند کرد عدالت در مورد مقایسه پرداختی به آنان رعایت شده است.
بنابراین موضوع مهم در ایجاد یک ساختار پرداخت عادلانه آن است که اطمینان یابد که ساختار پرداخت با توجه به فهرست جامعی از عوامل مرتبط با شغل در نظر گرفته شده باشد.
سیستم ارزشیابی حقوق و دستمزد
در جوامع مدرن، جبران خدمات ابزاری برای جذب، نگهداری و انگیزش کارکنان است. علیرغم پیچیدگی و ذهنی بودن شدید سیستم جبران خدمات، مدیریت باید نسبت به طراحی نامه های جبران خدمات، رویکردی عینی، نظام مند و مبتنی بر عملکرد اتخاذ کند. جبران خدمات یک سیستم جامع است که علاوه بر حقوق و مبنای پایه، پاداشها و مزایای غیرنقدی، ارزیابی عملکرد، توسعه منابع انسانی را هم در بر می گیرد.
جبران خدمات به عنوان یک مجموعه کامل، جزء لاینفک علم و هنر مدیریت است.
طراحی یک برنامه جبران خدمات کارآمد، یکی از چالش هایی است که کلیه سازمانهای سرتاسر جهان با آن مواجهند به ویژه آنکه سازمانها در حال انتقال از یک سیستم پاداش مبتنی بر عملکرد فردی به سمت یک سیستم پاداش مبتنی بر عملکرد گروهی هستند. رویکردهای سنتی به طراحی برنامه های حقوق و دستمزد عموما بر امور ذهنی مبتنی اند که منجر به ارزشیابی و زمانبندی افزایش در پرداختها می شوند. هر چند بهتر است برای تصیمم گیری کارامد تر در این باره، از روشهای نظام مند و کمی مبتنی بر عملکرد شغلی استفاده شود.
در اینجا تاکید می شود که از ارزشیابی شغل برای تعیین ارزش نسبی مشاغل و به منظور – یک نظام جبران خدمات عادلانه استفاده می شود؛ اما به عنوان تنها مبنا برای تعیین ق و دستمزدها در نظر گرفته نمی شود.
گفته شد که روشهایی که در ارزشیابی مشاغل به کار گرفته می شوند، شامل رتبه بندی، طبقه بندی، مقایسه عوامل، عناصر شغلی و سیستم امتیازی می شوند. البته رایج ترین و شاید قابل مهم ترین روش، روش امتیازی است.
از این روش به دلیل قابلیت که در ارائه نتایج دقیق دارد، به نحو گسترده ای در صنعت استفاده می شود. مشاغل بر و تمامی این عوامل رتبه بندی می شوند و امتیاز کل برای هر شغل از حاصل جمع های تمامی عوامل حاصل می شود. پس از آن، به هر شغل بر اساس نتایج حاصل از ارزشیابی شغل، رتبه های حقوقی نسبت داده میشوند. عموما، سایر عوامل فردی و سازمانی و نرخ دستمزد رایج در بازار برای مشاغل نیز در نظر گرفته میشوند چون نرخهای جاری در سازمان برای تعیین ارزش امتیازها به کار می روند، ارزشیابی بر میزان مزدهای جاری استوار است.
یکی از هدفهای ارزشیابی این است که در کل، مزد به طور عادلانه بین مشاغل توزیع شود. چون از نرخهای جاری مزد برای تعیین ارزشها استفاده می شود، بعضی بالاتر و برخی پایین تر از آن چیزی هستند که باید باشند. حال اگر ارزشیابی به این صورت باشد که در کل مزد افزایش یابد این هدف محقق نخواهد شد. حتی اگر این تفاوت ها در سطوح مختلف مزدی ایجاد شده باشد، با یک ارزشیابی صحیح می توان آن را اصلاح کرد.
برای این که بتوان اثرات تغییر کل مزد را که در نتیجه ارزشیابی تأثیر می گذارد تصحیح کرد، باید قبل از هر چیز میزان تغییر مشخص شود. به این منظور، باید فرض شود اگر مزد همه کارگران بر اساس ارزشهای محاسبه شده پرداخت شود، در کل، مزد چه قدر خواهد شد. این کل را که نشانه نامیده می شود باید با کل مزدهای جاری (جاری در زمان انجام مقایسه) مقایسه کرد تا ضریب تعدیل مربوط به هر یک از نرخهای ارزشیابی شده به دست آید.
برای مثال اگر کل مزدهای نشانه ۱۰ درصد کمتر از کل مزدهای جاری باشد، باید تمام مزدهای حاصل از ارزشیابی را ۱۰ درصد افزایش دهیم. مفهوم این کار این است که ارزشیابی در سطح عمومی مزدها دخالت نکرده، بلکه فقط آنها را بر حسب ضوابط مشخص و مفروضات اولیه، به نحو عادلانه تر بین مشاغل توزیع می کند.
مفروضات اساسی در ارزشیابی مشاغل
- فرض ۱. وقتی در مورد کار با استفاده از عوامل ارزشیابی مشخص قضاوت می شود، خود کار باید ارزش ذاتی داشته باشد، اما این ارزش لزوما به همان اندازه مزد نخواهد بود.
- فرض ۲. کاری که در هر شغل انجام می شود را می توان ارزشیابی کرد
- فرض ۳. مشاغلی که به علت عوامل ارزشیابی مشخص، مشابه تشخیص داده میشود دارای ارزش مساوی هستند.
- فرض ۴. مشاغل غیر مشابه ارزش متفاوت دارند و این تفاوت یا اختلاف ارزش را می توان به وسیله مقدار بیان کرد.
- فرض۵:. حتی اگر عوامل ارزشیابی به درستی انتخاب شود و فرایند ارزشیابی به صورت صحیح انجام گیرد، در برخی موارد استثناء و بی نظمی وجود خواهد داشت.
- فرض۶: وقتی در اثر فشار اقتصادی مزدها تغییر می کنند، ارزش بنیادی کار تغییر نمی کند. برای یک شغل با شغل دیگر تا زمانی که سیستم پابرجاست، بدون تغییر خواهد ماند. ارزشیابی به عوامل ارزشیابی بستگی دارد و تا زمانی که عوامل ارزشیابی و ضرایب آن تغییر نکرده، ارزشیابی هم تغییر نمی کند.
- فرض ۷: اگر سیستم ارزشیابی برای هدف خاصی طرح ریزی شده باشد باید با دقت از آن نگهداری شود. ولی حتی در این صورت هم سیستم ارزشیابی عمر مفیدی خواهد داشت و لازم است در صورت ضرورت (حداکثر ۳ سال) سیستم بهتری جایگزین آن شود.
- فرض ۸: ارزشیابی مشاغل بدون توجه به شاغل و شخصیت او، به تعیین ارزش می پردازد. فرض بر این است که کار از نظر کمیت و کیفیت در پایین ترین حد قابل قبول انجام می گیرد. در هیچ جای ارزشیابی مشاغل از خوبی و بدی، پیری و جوانی و جنسیت شاغل حرفی به میان نمی آید.
نظریه ارزشهای نسبی و بی نظمی ها و استثنائات
ارزش هر چیزی به ارزش چیز دیگر بستگی دارد و از آن تأثیر می پذیرد. ارزش هر کار را فقط از طریق مقایسه بین انواع کارها می توان تعیین کرد. وقتی مزد شغلی افزایش می یابد اگر ارزش دیگری افزایش نیابد نسبت به آن کاهش یافته، بنابراین برای حفظ شرایط پیشین لازم است ارزش دومی افزایش یابد.
به علت فشارهای اقتصادی داخلی و خارجی، مزدهایی که به صورت شاخص برای تعیین ارزش کار مورد استفاده قرار می گیرند، حاوی بی نظمی هایی هستند و برخی کمترند. بنابر این باید مزدهایی انتخاب شوند که در آنها بی نظمی وجود نداشته باشد. اگر تمام مزدهای یک سیستم را در نظر بگیریم به نظر می رسد بی نظمی های شدید، بی نظمیهای خفیف را جبران می کنند. و از اتمام ارزشیابی مشاغل بی نظمی هایی به وجود می آید.
پس از اتمام ارزشیابی مشاغل بی نظمی هایی به وجود می آید. این بی نظمیها بین ارزش کار و مزدی اند که پرداخت می شود. بی نظمی را با توجه به شدت و ضعف به دو گروه تقسیم می کنند:
۱٫بی نظمی های گروهی: زمانی اتفاق می افتد که کلیه مشاغل مرتبط به هم یا مشاغلی که در یک خانواده شغلی قرار می گیرند، مزدی کمتر یا بیشتر از آنچه در طرح ارزشیاب پیش بینی شده دریافت کنند.
٢. بی نظمی انفرادی: زمانی رخ می دهد که یک شغل، پرداختی کمتر یا بیشتر از سایر مشاغل هم خانواده دریافت کند. بی نظمی منفی را (مشاغل کمتر از استحقاق) به آسانی میتوان به حد مقرر در طرح ارزشیابی افزایش داد. بی نظمیهای مثبت مربوط به مشاغلی هستند که بیش از استحقاق مزد می گیرند. برای برطرف کردن بی نظمی مثبت چند روش وجود دارد. گاهی نرخ را آنقدر در سطح فعلی نگاه می دارند تا در اثر فشارهای اقتصادی به حالت عادی بازگردد. گاهی در مواقع افزایش مزد، فقط کسری از افزایش را به این مشاغل اختصاص میدهند. گاهی به طور ساده به اندازه لازم از نرخ مزد کم می کنند تا نرخ مقرر در طرح حاصل شود. گاهی می توان بی نظمی مثبت را از طریق خرید یکجای منافع شاغلین این مشاغل کاهش داد. بدین صورت که بقیه مدتی که شاغل در شغل مورد نظر خدمت خواهد کرد، و مابه تفاوت مزد پرداختی و مزد طرح ضرب می شود تا میزان پرداخت اضافی در صورت عدم اجرای طرح مشخص شود. مبلغ حاصل را یکجا به شاغل میدهند و از آن پس، مزد شاغل مذکور، همان مزد مقرر در طرح خواهد بود.
رویکرد کلی سیستم ارزشیابی مشاغل، ساده سازی است. اما ساده کردن گاهی به بهای مشکل کردن فهم آن تمام می شود. منظور این نیست که سیستم به قدری ساده شود که فقط یک رایانه بتواند عمل ارزش گذاری را انجام دهد. همچنین به این معنا نیست که تعداد عوامل منتخب در شرح مشاغل را تا به آن جا تقلیل دهیم که ارزیابان مجبور شوند مقداری از ارزشیابی را در ذهن انجام دهند. همه روشهای ارزشیابی و سیستمهای ارزشیابی مشاغل هشتگانه، در برآورده ساختن خواستهای زیر کم و بیش با شکست مواجه بوده اند:
- ۱. در برقراری تفاوتهای منصفانه مزد در ساختار پرداخت هر شرکت؛
- ۲٫ در برقراری تفاوتهای منصفانه بین ساختار پرداخت هر شرکت و سایر شرکتهایی که در جامعه فعالیت می کنند؛
- ۳٫ در برقراری نرخهای منصفانه مزد در ساختار پرداخت هر شرکت؛
- ۴. در منعکس کردن سریع آثار تغییرات فنی در شغل؛
- ۵. سیستمهای هشتگانه، در امر ارزشیابی تا حد زیاد بر مقیاسه های ذهنی تکیه کرده و عوامل شاغل را مبنا قرار می دهند (تحصیلات، تجربه، ابتکار) و ارزشیابی واقعی عوامل خود شغل را از یاد می برند.
پیش نیازهای سیستم جبران خدمات
در طراحی یک سیستم جبران خدمات کارآمد، عوامل متنوعی دخالت دارند. علاوه بر مسائل قانونی باید نقش اتحادیه ها و سندیکاهای کارگری و اوضاع اقتصادی کشور هم در نظر می شوند. به طور کلی، در هنگام طراحی سیستم حقوق و دستمزد باید به موارد زیر توجه شود:
- ۱٫تحلیل شغل، شرح شغل و شرایط احراز: تحلیل شغل مشخص می کند که یک شغل شامل چه وظایف و مسئولیت هایی است و برای انجام شایسته آن چه مهارتها، دانشها و توانایی هایی لازم است. بدیهی است که تحلیل شغل پیش نیاز اصلی و اولیه برای طراحی سیستم جبران خدمات است. بر اساس اطلاعات حاصل از تحلیل شغل، شرح شغل و شرایط احراز آن تدوین می شود. در شرح شغل، خلاصه ای از وظایف و مسئولیتهای شغل، ابزار و تجهیزات مورد استفاده، ارتباط با سایر مشاغل و شرایط کار نوشته می شود و ماهیت و ویژگی های شغلی و شرایط احراز شغل مشخص می شود تا مبنایی برای پرداخت مناسب باشد.
- ۲. ارزشیابی و طبقه بندی مشاغل:. همانگونه که پیشتر آمد، ارزشیابی شغل، فرایندی است که به وسیله آن ارزش و اهمیت نسبی مشاغل مختلف در سازمان مشخص می شود تا پرداخت به هر شغل، با ارزش آن شغل متناسب باشد. منطقی است که بیشترین پرداختها به با ارزش ترین مشاغل با توجه به اهداف سازمان تعلق گیرد. ارزشیابی و طبقه بندی صحیح مشاغل و تعیین پرداختهای متناسب با آن، موجب رفع نارساییهای سیستم پرداخت، کاهش شکایت ها و نارضایتی های کارکنان، پذیرش و مقبلویت سیستم حقوق و دستمزد و احساس عدالت در سازمان می شود. توصیه می شود نمایندگانی از کارکنان در ارزشیابی مشاغل مشارکت داشته باشند تا علاوه بر اعتماد کارکنان به نتایج ارزشیابی، موجب رفع بدبینی هایی می شود که نسبت به نیت واقعی مدیران سازمان از ارزشیابی مشاغل وجود دارد. روشهای ارزشیابی فصل هفتم مورد بحث قرار گرفتند.
- ٣. بررسی سطح حقوق در صنعت: سیستم پرداخت سازمان در جذب و حفظ نیروهای زبده و مجرب در داخل صنعتی که سازمان در آن فعالیت می کند، نقش مهمی دارد. پرداخت سازمان به کارکنان باید رقابتی باشد تا بتواند نیروهای نخبه را جذب و حفظ نماید. میزان پرداخت به کارکنان سازمان باید با میزان پرداخت سازمان های رقیب قابل مقایسه باشد از اینرو با مطالعه سطح حقوق و دستمزدهای رایج در صنعت، می توان سیستم حقوق و مزایای منطقی، عادلانه و رقابتی طراحی کرد. اطلاعات ضروری درباره سطح حقوق و دستمزد در صنایع را می توان از منابع مختلفی همچون وزارتخانه ها، ادارات دولتی، صنایع و نشر، حرفه ای و تخصصی به دست آورد. در تعیین نرخ و سطح حقوق، نرخ تورم، شاخص های هزینه زندگی، سطح قیمتها و وضعیت منطقه ای باید مورد توجه قرار گیرد. بدیهی است باید سازمانهایی را برای بررسی انتخاب کرد که در جامعه از اعتبار بالایی برخوردارند.
موضوع هایی که در این زمینه باید مورد بررسی قرار گیرند، عبارت اند از:
- ۱٫ ساعات کار روزانه و ساعات شناور
- ۲. روزهای کاری در هفته
- ٣. حقوق پایه در بدو استخدام
- ۴. حداکثر و حداقل پرداختها در گروه های شغلی
- ۵. مزایا و امور خاص
- ۶ فوق العاده، اضافه کاری و مأموریت
- ۷٫ میزان پرداخت در شیفتهای دوم و سوم
- ۸ تعطیلات رسمی و تعطیلات هفتگی
- ۹. مرخصیهای استحقاقی، استعلاجی و ضروری
- ۱۰. بیمه ها
اگر بررسی حقوق و دستمزدهای متعارف در صنعت درست انجام نگیرد و اطلاعات حاصل از آن صحیح و قابل اعتماد نباشد، سیستم حقوق و دستمزد با مشکلات عدیده ای مواجه خواهد شد؛ از اینرو باید به موارد زیر دقت داشت:
- گروههای شغلی و صنایع مناسبی برای بررسی انتخاب شوند؛
- علاوه بر حقوق پایه به پاداشها و مزایا نیز دقت شود؛
- اندازه یا نوع سازمانی که برای بررسی انتخاب می شود، متناسب باشد؛
- اطلاعات به روز باشد؛
- سازمانهایی که برای بررسی انتخاب شده اند، نمونه های مناسبی باشند
- تعداد سازمانهای نمونه ای که برای بررسی انتخاب شده اند، کافی باشد؛
- اطلاعات از کسانی گرفته شود که صلاحیت اظهار نظر دارند
- هر سازمانی با دو چالش بازار رقابتی مهم در تصمیم گیری پرداخت به کارمندان روبه رو است:
- . رقابت بازار محصولات تولیدات و خدمات)؛
- رقابت بازار نیروی کار
اولا، سازمانها باید به طور مؤثر در بازار تولید رقابت کنند. به عبارت دیگر، آنها باید بتوانند کالاها و خدماتشان را با قیمت مناسب و سودآور بفروشند. یک عامل تأثیرگذار مهم بر قیمت، هزینه تمام شده می باشد. محصولات سازمانی که هزینه نیروی کار بیشتری نسبت به رقبا دارد، با کیفیت مشابه، قیمت بالاتری خواهند داشت.
بنابراین رقابت بازار تولید، تأثیر زیادی بر هزینه نیروی کار دارد و این تأثیر هنگامی که هزینه نیروی کار سهم بیشتری از هزینه کل است، حساس تر می شود. عوامل تشکیل دهنده هزینه های نیروی کار شامل پرداختهای مستقیم از قبیل دستمزدها، حقوق ماهانه و پاداشها) و پرداختهای غیر مستقیم از قبیل بیمه سلامت، امنیت اجتماعی و غیره) می باشد.
دومین چالش مهم بازار رقابتی، رقابت بازار کار است. در بازار کار، سازمان باید با شرکتهای دیگر که کارمندان مشابه استخدام می کند، رقابت کند. اگر سازمانی در بازار کار نتواند رقابت کند، نمی تواند کارمندان با کمیت و کیفیت مناسب را جذب و حفظ کند.
از آنجایی که سازمانها مجبورند در بازار نیروی کار رقابت کنند، باید کارمندان خود را نه تنها به عنوان هزینه، بلکه به عنوان منبعی که سازمان روی آنها سرمایه گذاری کرده و انتظار بازگشت دارد، در نظر بگیرند. یک تصمیم راهبردی مهم، پرداخت بیشتر، برابر یا کمتر از میانگین بالاست که می تواند به نیروی کار باشد. مزیت پرداخت بیشتر از میانگین بازار، توانایی جذب و حفظ نیروی با استعداد که می تواند به نیروی کار بهره ور و مؤثر تبدیل شود و عیب آن نیز ایجاد هزینه های بیشتر می باشد. نظریه دستمزد کارا نیز بیان کننده این موضوع است که دستمزد، بهره وری کارکنان را تحت تأثیر قرار می دهد.
در رقابت، برای بررسی پرداخت بازار سازمانها از ترازیابی یا به گزینی – رویه ای که آن سازمان، فعالیتهای خود را با رقبا مقایسه می کند – استفاده می کنند. بررسی پرداخت مستلزم پاسخ به چند سؤال مهم است.
- ١. کدام کارفرمایان باید بررسی شوند؟ به طور ایده آل، بازار نیروی کار کلیدی و رقبای بازار تولید برای بررسی مناسب ترند.
- ۲.کدام شغلها بررسی شوند؟ شغلهایی که بر اساس سطح، حوزه کارکرد و بازار تولید نمایانگر موضوع مورد نظر هستند، برای بررسی مناسب ترند.
بر این اساس، مدیران با توجه به معیارهایی همچون منزلت، الزامات اخلاقی، جذب نخبگان، الزامات قانونی و اتحادیه ها و قدرت پرداخت سازمان یکی از راهبردهای پرداخت بالاتر، پایین تر یا برابر با سطح بازار را انتخاب می کنند .
یکی از منابع دیگر برای کسب اطلاعات در مورد حقوق و دستمزد وزارت کار و امور اجتماعی و شوراهای کارگری، و مؤسسات کاریابی است. در برخی از کشورها مثل ایالات متحده، وزارت کار به طور مرتب اطلاعات حقوق و دستمزد (شامل سطح حداقل و حداکثر، روش های پرداخت اضافه کاری، تعطیلات و مرخصیها، دوره های پرداخت، ساعات کاری، هفته کاری را در هر کدام از ایالات منتشر می کند.
تعیین ساختار پرداخت
ساختار پرداخت بیانگر اینست که چقدر پرداخت کنیم. سطح پرداخت و ارزش نسبی هر شغل چقدر است (ساختار شغل). بعد از تعیین ارزش نسبی مشاغل در نیل به اهداف سازمان (اطلاعات درونی) و پردازش اطلاعات حاصل از مشاغل مشابه در صنایع مشابه (اطلاعات بیرونی) می توان منحنی پرداخت را ترسیم کرد. شرایط اجتماعی، عوامل سازمانی، شرایط اقتصادی، الزامات شغل، سابقه و ویژگیها و توانائی های شاغل و پذیرش کارکنان بخش بسیار مهمی در ساختار پرداخت عادلانه است. از آنجا که ساختار پرداخت دربرگیرنده مقایسه های بیرونی و درونی است بنابراین باید به دقت آنها را بررسی کرده و تعادل ایجاد کنند. حداقل سه رویکرد ایجاد ساختار پرداخت وجود دارد که بر اساس تاکید نسبی هر یک بر مقایسه های داخلی و خارجی متفاوت اند:
- ۱٫اطلاعات مربوط به بررسی بازار که تاکید زیادی بر مقایسه های بیرونی داشته و شامل شغلهای کلیدی است.
- ۲. سیاست پرداخت که در برگیرنده اطلاعات مربوط به مقایسه های بیرونی و درونی است.
- . ۳. درجه های پرداخت که طی آن شغل هایی که ارزش و محتوای مشابه دارند، گروه بندی می شوند تا نرخ های پرداخت برقرار شود
ساختار پرداخت به روشهای مختلف، هزینه های جبران خدمات را تحت تأثیر قرار می دهد که آشکارترین آن سطح پرداخت است . ساختارهای پرداخت بر اساس سطح شان و همچنین بر اساس ارزش نسبی شغلها در کشورهای مختلف می توانند متفاوت باشند. این امر مشکلی برای سازمانهای جهانی ایجاد می کند. برای مثال نرخ پرداخت در آمریکا با یک کشور در حال توسعه متفاوت است. ساختارهای پرداخت مبتنی بر شغل (در مقابل شاغل) محدودیت هایی دارند:
- • ممکن است به تشدید بوروکراسی بینجامند؛
- • طبیعت سلسله مراتبی ساختار، می تواند تصمیم گیری از بالا به پایین را تقویت کند؛
- • تشدید بوروکراسی می تواند مانع از تغییر و به روز کردن شرح شغل و ارزشیابی شغل شود؛
- ساختار پرداخت مبتنی بر شغل، مشوق مهارتهای جدید، بویژه در محیط متغیر، است. مهارت و تواناییهای دیروز، شاید در آینده مناسب نباشند.
در پاسخ به مشکلات مربوط به ساختارهای پرداخت مبتنی بر شغل، برخی سازمان های سب انعطاف بیشتر در شغل، به کاهش تعداد سطوح شغلی یا دامنه حقوق خود روی آورده اند که البته یکی از معایب این امر کاهش فرصتهای ترفیع می باشد. پرداخت مبتنی بر مهارت نیز راهکار مناسبی است و به ایجاد یک جو یادگیری و انطباق پذیر کمک می کند اگرچه این برنامه کسب مهارت را تقویت خواهد کرد، اما مهارتهای جدید ممکن است در سازمان کاربردی نداشته باشد و بدون برنامه ریزی دقیق، ممکن است هزینه های بی فایده زیادی به سازمان تحمیل شود.
ساختار پرداخت سازمان بر مبنای ارزشیابی شغل و رتبه ها یا طبقه های به دست آمده صورت می گیرد. البته سازمانها برای اینکه ساختار پرداخت آنها از رقبا، کمتر نباشد، پیمایش هایی را انجام می دهند و اطلاعات را برای مقایسه جمع آوری می کنند تا حقوق و دستمزد سازمان در بازار رقابتی، قابل رقابت باشد. برخی از سازمانها نیز می کوشند نوعی انعطاف پذیری در پرداخت را برقرار کنند و به همین منظور از دامنه پرداخت استفاده می کنند. دامنه پرداخت مجموعه ای از نرخ های پرداخت تعریف شده از حداقل، متوسط و حداکثر پرداخت به یک شغل یا درون درجه های شغلی است، از اینرو کارکنان در یک شغل مشابه، ممکن است پرداخت متفاوتی داشته باشند.
پس از تدوین ارزشیابی شغل و نرخ پرداخت می توان منحنی دستمزد در سازمان را ترسیم کرد. منحنی دستمزد بر اساس امتیازها و رتبه های حاصل از آن ترسیم می شود و نشان دهنده یک رهنمود کلی برای تعیین میزان حقوق است. در محور افقی، امتیازها و در محوری عمودی مبلغ قرار می گیرد و اکثر افراد سازمان را پوشش میدهد.
نیاز به جذب افراد با مهارتهای خاص در برخی موارد سبب می شود دستمزد خیلی بالاتر از خط A باشد که رایج است و اصطلاحا دایره قرمز خوانده می شود و در مواردی نیز خیلی پایین تر از روند است که دایره سبزه خوانده می شود. نمونه ای از یک منحنی پرداخت در شکل ۱ – ۱۰ با استفاده از روش امتیازی ارزشیابی مشاغل نشان داده شده است. امتیاز هر یک از مشاغل روی محور افقی و نرخ پرداخت روی محور عمودی قرار داده می شود و از تقاطع آنها، نقاطی به دست می آید. سپس به وسیله روشهای آماری، منحنی پرداخت (خط روند) ترسیم می شود. اگر این نقاط روی خط روند یا نزدیک آن باشند، حقوق یا دستمزدی که به این پرداخت می شود، در حد متعارف است، در غیر این صورت سیستم پرداخت، متناسب نیست. در شکل مشاهده میشود که ۵ شغل، بالاتر و ۱ شغل، پایین تر از خط روند قرار گرفته اند؛ یعنی به ۵ شغل بیشتر و به ۱ شغل کمتر از حد متعارف پرداخت میشود.
مدیریت منابع انسانی باید با اقداماتی این ناهماهنگی ها را حل کند تا شاغلان مشاغل پایین تر از روند سازمان را ترک نکنند و حقوق بالای ۵ شغل از خط روند موجب احساس بی عدالتی در بقیه نشود.
در برخی موقعیتها، سازمان پرداختها را متناسب با شرایط تعدیل می کند که ترجیحات پرداختی نامیده می شود. برای مثال در شیفت شب یا در شهرهایی که هزینه زندگی بالاست یا در منطقه های دورافتاده ای مثل عسلویه و سکوهای نفتی، سطح پرداخت بالاتر است.
منحنی پرداخت، کمی پراکنده است و بهتر است ساختار یافته تر شود؛ از اینرو تهیه ساختار دستمزد ضروری است. مشاغلی که از لحاظ طبقه ها، درجه ها یا امتیازها شبیه به هم هستند در یک گروه یا رتبه قرار می گیرند. رتبه ۱ از ۰ تا ۱۰۰ امتیاز، رتبه ۲ از ۱۰۱ تا ۲۰۰ امتیاز و همین طور رتبه ۱۰ از ۹۰۱ تا ۱۰۰۰ امتیاز را در بر می گیرند. البته ممکن است سازمانی ۶ رتبه به سازمان دیگری ۱۴ رتبه داشته باشد. تعداد رتبه ها به تعداد مشاغل و تنوع آنها بستگی دارد.
شکل ۱ – ۱۰ یک سلسله مراتب منطقی ساختار حقوق و دستمزد را نشان میدهد. در نمودار ۱ محور افقی نشانگر امتیازها و محور عمودی بیانگر میزان حقوق است، البته ممکن است متناسب با شرایط محور عمودی نشان دهنده نرخ دستمزد ساعتی باشد. هر چقدر شغل مهمتر باشد، به طور سلسله مراتبی حقوق بالاتری می گیرد.
رتبه ها در برخی از سازمانها ممکن است در برگیرنده امتیازهای شغل و در برخی امتیازهای شغل و شاغل (تحصیلات، تجربه و مهارت) باشد.
بعد از ترسیم خط روند، جدول پرداخت تنظیم می شود. بدین منظور، مشاغل از نظر امتیازهایی که به دست آورده اند در یک گروه قرار داده می شوند. جدول ۱۰-۱ حداقل و حداکثر حقوقی که به هر یک از مشاغل در این گروه های بیست گانه پرداخت می شود، را نشان می دهد. تنظیم چنین جداولی سبب نظم و منطق در پرداخت می شود. به مشاغل مهمتری پرداخت بیشتری می گردد.
بسیار مهم است که کارکنان از عوامل در بر گیرنده ساختار حقوق و دستمزد آگاه پنهان نگه داشتن این اطلاعات، مشکلات زیادی در پی دارد. سیستم حقوق و دستمزد حساس ترین سیستم مدیریت منابع انسانی است. وقتی سیستم حقوق و دستمزد منصفانه شود، بسیاری از انرژی و منابع سازمان خنثی خواهد شد و بسیاری از نیروهای کلیدی سازمان را ترک می کنند. در سازمانهای خدماتی بیش از ۵۰ درصد هزینه ها مربوط به حقوق و مزایا می شود. بسیاری از مباحث همچون عملکرد، اعتصابها، شکایتها، غیبت، ترک خدمت، نارضایتی شغلی، استرس و تخریب اموال سازمان با سیستم حقوق و دستمزد ارتباط دارد.
جدول۱۰-۱، جدول پرداخت است و امتیازها و حداقل و حداکثر دستمزد را در گروههای یگانه نشان میدهد. حداکثر حقوق یا دستمزد برای یک گروه شغلی مشخص، در واقع متنی است که برای آن معین شده و به این معناست که پرداخت به کسانی که در آن گروه قرار گرفته اند، نباید از آن حد تجاوز یا از حداقل تعیین شده برای آن گروه کمتر باشد. میان حداکثر و حداقل پرداخت، حقوق یا دستمزد طوری درجه بندی و تنظیم می شود که میزان دریافت با توجه به تفاوتهای افراد شاغل در داخل یک گروه شغلی هم متفاوت باشد.
بررسی نرخ رایج حقوق یا دستمزدها در صنعت در تعیین میزان پرداخت در سازمان نقش مهمی دارد و نمی توان بدون توجه به آن، سیستم پرداخت کارآمد و مؤثری طراحی کرد. اما سیستم پرداخت باید انعطاف پذیر بوده و نوسانهای اقتصادی و روندهای اجتماعی را هم در نظر بگیرد. برای مثال، در دوره ای که اقتصاد دچار تورم است برای جذب، استخدام و حفظ نیروها باید پرداختها متناسب با افزایش قیمتها و هزینه های زندگی افزایش یابد. برعکس، هنگام رکورد سیستم حقوق و دستمزد باید سطح پرداختها را کاهش داد تا سازمان توان پرداخت حقوق را داشته باشد.
منطق طراحی و ایجاد یک سیستم حقوق و دستمزد، ایجاد انگیزه در کارکنان برای تلاش و قبول مسئولیت و پیمودن درجات ترقی در سلسله مراتب سازمانی است. در سالیان اخیر، روند تنظیم قانون مدیریت خدمات کشوری در جهت کاهش تفاوت پرداخت میان گروه های شغلی در دولت بوده است. هدف این است که تفاوتهای پرداخت میان مشاغل کم شود و به سوی ایجاد برابری در پرداختها حرکت کند؛ یعنی ارتقا با دریافت حقوق و مزایای بیشتری همراه نباشد. این امر در ایجاد انگیزه و تحرک در کارکنان با عملکرد بالا در دولت آثار منفی خواهد داشت.
ساختارهای گریدینگ و پرداخت
در ابتدای امر، لازم است میان ساختار گریدینگ و ساختار پرداخت تمایزی قائل شویم: ساختار گریدینگ دربرگیرنده زنجیره یا سلسله مراتبی از رتبه ها، دسته ها یا سطوحی است که بر اساس ارزشیابی شغل، گروهی از مشاغل که از لحاظ اندازه شبیه به هم هستند، بر روی آن قرار می گیرند؛ ساختار پرداخت نشان دهنده طیف پرداختی است که به رتبه ها اختصاص می یابد. سطوح پرداخت متأثر از برابری در پرداختها و نرخ بازار خواهد بود.
ساختار گریدینگ: در ساختارهای گریدینگ، مشاغل به رتبه ها، دسته ها یا سطوحی که در ارزشیابی شغل مشخص شده اند، تخصیص داده می شوند؛ که بعدها می توان با ارزشیابی تحلیلی شغل یا گریدینگ مجدد مشاغل، این ساختار را مورد بازنگری قرار داد. امکان دارد فقط یک ساختار گریدینگ که در آن زنجیره ای از رتبه های محدود مشخص شدهاند (اغلب و تا دوازده) وجود داشته باشد یا طیف وسیعی از دسته ها (اغلب چهار تا پنج) لحاظ شود. در میان این دو سر طیف، می توان ساختاری را در نظر گرفت که گاهی اوقات ساختار رتبه های عریض نامیده می شود و بین شش تا هشت رتبه دارد.
از سوی دیگر، ساختار گریدینگ می تواند شامل تعدادی خانواده شغلی یا خانواده کارراهه باشد که گروه های شغلی ای که به لحاظ فعالیتها، دانش و مهارتهای مورد نیاز ویژگیهای مشابهی دارند، در آن قرار می گیرند. هر خانواده شغلی، خود به شش تا هشت سطح تقسیم می شود. ساختارهای خانواده کارراهه نشان دهنده مسیرهای کارراهه شغلی در هر خانواده هستند و در همه خانواده های شغلی، رتبه ها و طیفهای پرداخت مشابهی وجود دارد. ساختارهای خانواده شغلی نیز مسیرهای کارراهه شغلی را دربر می گیرند اما هر خانواده شغلی، دارای رتبه ها و طیفهای پرداخت مختلفی است.
- رتبه ها، دسته ها و سطوح ممکن است به یکی از شیوه های زیر یا بر اساس ترکیبی از آنها تعریف شوند:
- با استفاده از طیفی از نقاط ارزشیابی شغل تعریف شوند – در صورتی که نمرات ارزشیابی مشاغل در طیف یا طبقه نقاط قرار گیرد، مشاغل به رتبه، دسته یا سطح تخصیص داده میشوند.
- به گونه ای تعریف شوند که توصیف کننده ویژگیهای کار انجام شده در شغل هایی باشند که در هر رتبه یا سطح قرار می گیرند – چنین تعاریفی از رتبه، دسته با سطح امکان دارد فعالیتهای کلیدی و شایستگیها، یا دانش و مهارتهای لازم در نقاط مختلف سلسله مراتب را تنظیم کند.
- با ارجاع به مشاغل یا نقشهای نمونه ای که رتبه، دسته یا خانواده شغلیشان از قبل مشخص شده است، تعریف شوند.
ساختار پرداخت: ساختارهای پرداخت چهار چوبی برای مدیریت پرداخت فراهم می آورند آنها دربرگیرنده طیفها یا مقیاسهای پرداخت سازمانی هستند که برای گروه بندی مشاغل در قالب رتبه ها دسته ها یا سطوح خانواده های شغلی به کار می روند. آنها با ارجاع به آنچه که بر اساس ارزیابی شغل، به عنوان ارزش داخلی نسبی مشاغل تعیین می شود و آنچه که با توجه به پیمایشهای مربوط به نرخ بازار به عنوان ارزش بیرونی نسبی شغل تعیین می شود، سطوح مختلف پرداخت برای مشاغل یا گروههای شغلی را تعریف می کنند.
زمانی که طیف پرداخت برای هر رتبه، دسته یا سطح تعریف شود یا رتبه ها به مبنای پرداخت نسبت داده شوند، ساختار رتبه تبدیل به ساختار پرداخت می شود. طیف پرداخت آن به عنوان درصدی از نقطه میانی تعریف می شود.
برای مثال، زمانی که نقطه میانی …۲۵ حداقل و حداکثر به ترتیب ۲۰۰۰۰ و ۲۸۰۰۰ باشند، می توان یک طیف پرداخت ۸۰ تا ۱۲۰ درصدی را در نظر گرفت. نقطه میانی که اغلب به عنوان نقطه مرجع یا حقوق مورد نظر لحاظ می شود، می تواند به عنوان نرخ پرداخت به یک فرد شایسته در نظر گرفته شود و معمولا بر اساس خط مشی های بازار که با رابطه میان سطوح پرداخت و نرخ های بازار برای مشاغل مشابه سر و کار دارند (و گاهی اوقات جایگاه بازار ” نامیده میشود)، به نرخ های بازار نسبت داده میشود.
ساختارهای مختلف پرداخت به شرح زیر از الگوی ساختارهای رتبه تبعیت می کنند:
- • ساختار رتبه های محدود که طیف پرداخت نسبتا کوچکی به آنها اختصاص یافته است.
- • ساختار رتبه های عریض که رتبه های کمتر و طیف پرداخت وسیع تری را در برمیگیرند.
- . ساختار دسته های عریض که دارای تعداد محدودی از دسته های عریض هستند که در هریک از آنها امکان دارد طیف پرداخت بزرگتر از هر یک از دو ساختار پرداخت قبلی باشد نقاط مرجع و محدوده پرداخت امکان دارد در داخل دسته ها قرار گیرند و این امر نرخها و طیف پرداخت برای شغلها یا خوشه های شغلی منتسب به هر دسته را تعریف می کند.
- . • ساختارهای خانواده کارراهه یا خانواده شغلی که در هر خانواده سطوحی وجود دارد که طیف های پرداخت به آنها نسبت داده می شوند.
علاوه بر آن، مبناهای پرداختی در بخشهای دولتی و غیرانتفاعی وجود دارند که مجموعه ای از نقاط پرداخت را در برمیگیرند که به رتبه ها نسبت داده میشوند. می شوند. ممکن است یک ساختار پرداخت منحصر به فرد وجود داشته باشد که در کل سازمان مورد استفاده قرار گیرد یا بیش از یک ساختار وجود داشته باشد. برای مثال برای کارکنان ستادی، کارکنان یدی و مدیران، ساختارهای پرداخت جداگانه ای در نظر گرفته شود. ساختارهای پرداخت امکان دارد از ترکیبی از نرخ موردی با رتبه های شغلی استفاده کنند که در ادامه شرح داده شده است.
نرخ موردی: نرخ های موردی نرخ هایی از پرداخت به مشاغل یا افراد هستند که در قالب رتبه ها قرار نمی گیرند و برای آنها هیچ قلمرو مشخصی در روند پرداخت وجود ندارد. این نرخها در خصوص برخی مشاغل نظیر مشاغل سطوح مدیریت ارشد که سازمان می خواهد آنها را از ساختار پرداخت مجزا نگاه داشته و بدین وسیله قلمرو پرداخت به آنها را وسیع نگاه دارد، به کار می رود. برخی سازمانها ساختار پرداخت مشخصی ندارند و صرفا نرخهای موردی را به کار می برند. نرخهای موردی ممکن است به جای شغل، به فرد نسبت داده شوند. امکان دارد شاغلان مستحق دریافت مبلغی بالاتر از نرخ موردی باشند؛ اما افزایش مشخص در پرداختهای مبتنی بر عملکرد، نرخ موردی جدیدی را برای فرد رقم زده باشد. نسبت نرخ های موردی ممکن است با ارزشیابی شغل تعیین شود، اما عامل کلیدی در این باره، اغلب نسبتهای بازار یا ارزش نسبی فرد در بازار است.
نرخهای موردی، اغلب در سازمانهایی به کار می روند، که می خواهند میزان محدوده پرداخت را افزایش دهند تا به افراد یا مشاغل مختلف، به نحو متفاوتی پرداخت کنند. این نوع پرداخت معمولا در سازمانهای کوچک و تازه تأسیسی به کار میرود که نمی خواهند با ساختارهای گریدینگ محصور شوند و ترجیح میدهند انعطاف پذیری را به حداکثر برسانند. نرخهای موردی همچنین یک مبنای سنتی برای مشاغل یدی هستند. البته تأکید بر ساختارهای پرداخت گریدینگ است چراکه به دلیل چهارچوب معینی که دارند مبنای بهتری برای پرداخت هستند و از پرداختهای نامتناقض جلوگیری می کنند؛ بنابراین رایج ترین رویکرد هستند.
رتبه های شغلی فردی : رتبه های شغلی فردی، در واقع نرخهای موردی هستند که به آنها طیف پرداخت معینی، برای مثال ۱۰ تا ۱۵ درصد به هر بخش از نرخ، نسبت داده شده می شود است تا قلمرویی برای جریان پرداخت مبتنی بر عملکرد یا شایستگی فراهم آورد. از سوی دیگر، نقطه میانی طیف با ارجاع به ارزشیابی شغل و مقایسه با نرخ بازار، تثبیت می شود رتبه های فردی به مشاغل و نه به افراد نسبت داده می شوند، اما ممکن است برخلاف ساختارهای رتبه بندی سنتی، زمانی که نقش فردی گسترش یافته باشد، در مورد حرکت بین رتبه ها انعطاف پذیری بیشتری وجود داشته باشد و به لزوم افزایش سطح مسئولیت بدون اجبار به روزآمدسازی مشاغل، توجه بیشتری شود. رتبه های فردی شغل ممکن است به مشاغل معینی محدود شود؛ برای مثال در خصوص بیشتر مدیران ارشد، انعطاف پذیری در تثبیت و افزایش نرخهای پرداخت مطلوب دانسته میشود.
منطق ساختارهای گریدینگ و پرداخت
ساختارهای گریدینگ و ساختارهای پرداخت باید چهارچوبی منطقی داشته باشند که خط مشی های پرداخت سازمان بتوانند در قالب آنها پیاده شوند. با استفاده از آنها می توان جای مشاغل در سلسله مراتب سازمانی را مشخص کرد، سطح پرداخت و قلمرو توالی پرداخت را تعریف کرد. بدین ترتیب پرداخت برابر به کارکنان محقق خواهد شد و فرآیندهای پایش و کنترل استقرار فعالیتهای پرداخت امکان پذیر خواهد شد. ساختارهای پرداخت و گریدینگ همچنین به منزله واسطی هستند که توسط آن سازمان می تواند فرصتهای پرداخت و کارراهه را در اختیار کارکنان قرار دهد. ساختارهای گریدینگ و پرداخت باید شرایط زیر را داشته باشند:
- • مناسب فرهنگ، ویژگیها و نیازهای سازمان و کارکنانش باشند.
- • ایده آل آن است که به لحاظ درونی منصفانه و به لحاظ بیرونی رقابتی باشند، هر چند در عمل تحقق این امر به ویژه در زمانی که فشارهای بازار بیرونی، پرداخت نرخ بالاتر از بازار را ملزم سازند دشوار است زیرا این امر شاید منجر به مختل ساختن برابری درونی شود.
- • تحقق برابری، سازگاری و شفافیت در ساختار گریدینگ و پرداخت را تسهیل کند
- • انعطاف پذیری عملیاتی و توسعه مستمر را تسهیل کند.
- • قلمرو مورد نیاز برای پاداش دهی بر اساس عملکرد و افزایش در مهارت شایستگی را فراهم سازد.
- • پاداش، توسعه عمودی و فرصتهای کارراهه را شفاف سازد. و به طور منطقی و شفاف ایجاد شود تا مبنای آن برای کارکنان شفاف و قابل در باشد.
- به سازمان در پیاده سازی خط مشیهای پرداخت و بودجه ها کمک کند.
الزامات طراحی ساختار گریدینگ
اولین الزام در طراحی ساختار گریدینگ، مبنایی است که بر آن اساس، نتایج ارزشیابی شغل مورد استفاده قرار خواهند گرفت. سایر الزاماتی که در این باره لازم است در نظر گرفته شوند، عبارت اند از تعداد رتبه ها و پهنای آنها.
تعداد گریدها: الزاماتی که باید در زمان تصمیم گیری درباره تعداد گریدها مدنظر قرار گرفته شوند عبارت اند از:
- • تصمیم گیری در خصوص اینکه محدوده گرید هایی که بر اساس ارزشیابی مشاغل ایجاد شده اند کجا باشد این امر ممکن است منجر به شناسایی خوشه های معینی از مشاغل در سطوح مختلف سلسله مراتب شود و بین آنها تفاوتهای معناداری در اندازه شغل وجود داشته باشد؛
- • طیفها و انواع نقشهایی که مشمول ساختار گریدینگ می شوند؛
- • طیف پرداخت و امتیازهایی که به آنها تخصیص داده میشود؛
- تعداد سطوح سلسله مراتب سازمانی؛
.این واقعیت که در طیف معینی از پرداخت و مسئولیت، هر قدر تعداد گریدها بیشتر مود، پهنای آن کمتر می شود، و برعکس – با این دیدگاه همراه است که آنچه در خصوص پهنای پرداخت مطلوب دانسته می شود، با افزایش در اندازه مبنای پرداخت و مسائل مربوط به پرداخت منصفانه مرتبط است.
مسئله تغییر گرید (افزایش بی مورد گریدها در پاسخ به فشارها یا به دلیل استفاده از ارزشیابی شغل) که ممکن است در صورت وجود تعداد زیادی از گریدهای محدود افزایش یابد. به طور کلی، ساختارهای رتبه بندی سنتی، بین هشت تا دوازده گرید دارند.
پهنای گریدها: عواملی که بر تصمیم های مربوط به پهنای پرداخت تاثیر می گذارند عبارت اند از:
- • دیدگاه موجود نسبت به محدوده ای که افزایش در پرداختها را میسر می سازد ،
- • الزامات پرداخت برابر: گریدهای وسیع، مقیاسهای افزایشی گسترده، علت اصل شکافهای پرداخت میان زنان و مردان است، زیرا زنان که با احتمال بیشتری در کارراهه هایشان با وقفه مواجه می شوند، نسبت به مردان از فرصت کمتری برای پیشرفت برخوردارند، بنابراین نرخ پرداخت به مشاغل مردانه بیشتر از پرداخت به مشاغل زنانه خواهد بود؛
- • تصمیم گیری درباره تعداد گریدها: هر قدر تعداد گریدها بیشتر شود، پهنای آنها کوچکتر خواهد بود؛
- • تصمیم گیری درباره ارزش افزایش در مبنای پرداخت- چنانچه باور بر آن باشد که علاوه بر محدود کردن تعداد افزایش ها به منظور تحقق پرداخت برابر یا سایر دلایل، تعداد گریدها هم باید محدود شود، آنگاه لازم است ارزش افزایش در مبنای پرداخت هم بیشتر شود
استفاده از ارزشیابی شغل در ایجاد ساختار گریدینگ
ارزشیابی شغل، فرایندی نظام یافته برای تعریف ارزش نسبی مشاغل در سازمان است تا بدین وسیله مبنایی برای طراحی ساختار پرداخت و گریدینگ مشاغل فراهم شود.
ارزشیابی شغل می تواند تحلیلی یا غیر تحلیلی باشد.
- ارزشیابی شغل تحلیلی، طرحی است که در آن تصمیمهای مرتبط با ارزش نسبی مشاغل، بر تحلیل عوامل یا عناصر معین در شغل مبتنی است و مشاغل با چند معیار یا عامل تحلیل می شوند . رایج ترین رویکرد تحلیلی در ارزشیابی شغل، روش امتیازی است.
- ارزشیابی شغل غیر تحلیلی، طرحی است که در آن کلیه مشاغل توصیف شده و مقایسه می شوند تا بدون اینکه بر اساس عوامل یا عناصر تحلیل شوند در رتبه ها قرار گیرند. در واقع در روشهای غیر تحلیلی مشاغل بدون تحلیل اجزاء و عناصر تشکیل دهنده شان بررسی و مقایسه میشوند. رایج ترین رویکرد غیر تحلیلی در ارزشیابی شغل، نه نقشهای تعریف شده در پروفایلهای نقش با تعریفها رتبه ها با دسته هاست (که اغلب طبقه بندی شغل نامیده میشود). اینگونه تحلیلها الزامات پرداخت برابر را برآورده نمی سازند
با استفاده از سه روش می توان از ارزشیابی شغل برای ایجاد ساختار گریدینگ مشاغل استفاده کرد:
- ۱) با تقسیم ترتیب رتبه هایی که بر اساس ارزشیابی شغل ایجاد شده اند به گرید ها با دسته ها؛
- ۲) با اعتبار بخشیدن به فرایند تطبیق پس از طراحی کارراهه یا ساختار خانواده شغلی
- ۳) با استفاده از طرح طبقه بندی مشاغل غیر تحلیلی که ممکن است با استفاده از طرح ارزشیابی شغل تحلیلی معتبر شود.
گریدینگ در ساختار محدود و با توجه به نتایج ارزشیابی شغل
با استفاده از ارزشیابی شغل تحلیلی، سلسله مراتبی از گریدهای شغلی به دست می آید که بر نمرات ارزشیابی شغل مبتنی هستند. پس از آن باید در خصوص محدوده و نحوه قرار گرفتن گریدها در آن، تصمیم گیری شود. تا آنجا که ممکن باشد، این محدوده باید به گروه ها یا خوشه های شغلی که به نحو معناداری به لحاظ اندازه متفاوت باشند، تقسیم شود.
تثبیت محدوده گریدها یکی از مهمترین جنبه های طراحی ساختار پرداخت با توجه به ارزشیابی تحلیلی شغل است. چنین امری مستلزم قضاوت است و صرفا از یک فرایند علمی پیروی نمی کند و یافتن موقعیتی که فقط یک پاسخ صحیح وجود داشته باشد، دشوار است. به لحاظ نظری، می توان با تصمیم گیری درباره تعداد گریدها و تقسیم بندی ترتیب درجه ها، محدوده گریدها را به بخشهای مساوی تقسیم کرد. اما این امر می تواند به طراحی سلیقه ای خط مرز گریدها منجر شود و به جدایی گروه های شغلی ای بینجامد که باید در گریدهای یکسان قرار می گرفتند.
بهترین رویکرد، تحلیل ترتیب درجه ها برای شناسایی هر نوع شکاف معنادار در امتیازهای مشاغل نزدیک به هم است. چنین شکافهایی در امتیازها، مرزهایی میان خوشه های ، ایجاد می کند که می تواند به گریدهای مشابه اختصاص داده شود. چنانچه شکاف مشخصی بین شغلی که در یک گرید شغلی، بالاترین درجه را گرفته است و شغلی که در گرید پایین ترین درجه را گرفته است، وجود داشته باشد، تخصیص مشاغل به گریدها اعتبار بیشتری خواهد داشت. بنابراین، از مشکلات مربوط به محدوده گریدها که هنگام مشخص بودن تمایز میان رتبه ها، منجر به نارضایتی می گردد، کاسته می شود.
ممکن است در زمان طراحی یک ساختار گریدینگ سنتی، موقتا به تعداد معینی از گریدها احساس نیاز شود اما با تحلیل شکاف و لحاظ کردن تمایز طبیعی میان مشاغل در ترتیب درجه ها، تعداد گریدهای مناسب مشخص خواهند شد. هر چند برخی اوقات لازم است درباره محدوده مشاغلی که امتیاز های نزدیک به هم دارند، از قضاوت استفاده شود. در مواردی که شکاف طبیعی مشهودی وجود نداشته باشد، رهنمودهایی که باید در زمان تصمیم گیری درباره محدوده در نظر گرفته شود عبارت اند از:
- . مشاغلی که با توجه به عوامل ارزشیابی شغل، ویژگیهای مشابهی دارند، در کنار هم گروه بندی شوند، بنابراین ممکن است تمایزی میان ویژگیهای مشاغل در گریدهای مختلف وجود داشته باشد. امکان اینکه مشاغل گروه بندی شده در یک گرید، مشابه یکدیگر باشند نسبت به اینکه با مشاغل واقع در گریدهای نزدیک به هم مشابه باشند، بیشتر است.
- . در سلسله مراتب گریدها باید سلسله مراتب سازمانی نیز مد نظر قرار داده شود، به عبارتی مشاغلی که شاغلان آنها ملزم به پاسخگویی به سطح بالاتری هستند، باید در رتبه های پایین تر قرار گیرند، هرچند نباید در زمانی که سازمان شدیدا سلسله مراتبی است و احتمالا تک تک افراد به یکدیگر پاسخگو هستند، به طور کورکورانه از این اصل پیروی شود.
- . مرز میان مشاغل نباید به گونه ای مشخص شود که انجام برخی از مشاغل را فقط برای مردان و برخی مشاغل را به زنان منحصر کند.
- . ایده آل آن است که محدوده های گریدها، بالاتر از مشاغلی که افراد زیادی به آنها مشغولند، تعیین نشوند.
- • پهنای گریدها بر حسب امتیازهای ارزشیابی شغل نشان دهنده عمل معنا دارد است که بر اساس ارزشیابی شغل مشخص شده است.
رویکردی مشابه با این رویکرد می تواند در زمان طراحی ساختار گریدهای عریض مورد استفاده قرار گیرد، هرچند احتمال زیادی وجود دارد که تعداد دسته ها یا گریدها از پیش تعیین شده باشد، در هر صورت هدف ایجاد تمایز شفاف میان مشاغلی است که در دسته های خوشه بندی شده اند. این کار ساده تری است زیرا در این حالت، خط مرزهای کمتری ترسیم خواهد شد، اما مادامی که نتوان آنها را به شکافهای معنادار استناد کرد، تصمیمها همچنان مبتنی بر قضاوت خواهند بود.
ارزشیابی شغل و طراحی ساختارهای کارراهه یا خانواده های شغلی
طراحی یک ساختار کارراهه می تواند مبتنی بر ارزشیابی شغل و فرایند گریدینگ حاصل از ارزشیابی شغل تحلیلی باشد. از سوی دیگر، ارزشیابی شغل تحلیلی می تواند در طراحی خانواده های شغلی به کار رود و بدین ترتیب با تطبیق پروفایلهای نقش با تعریفهای سطوح، بر تصمیم هایی که بیشتر درباره گریدها و سطوح و تخصیص مشاغل به سطوح گرفته شده اند، صحه بگذارد. در هر دو رویکرد، لازم است در مورد خانواده های مورد نیاز (که معمولا بیش از سه یا چهار عدد نیستند) و اینکه چگونه باید تعریف شوند، تصمیم گیری شود.
زمانی که طراحی یک ساختار خانواده کارراهه از ارزشیابی شغل تحلیلی تبعیت کند، گریدها و سطوحی که ناشی از ترتیب درجه های حاصل از ارزشیابی شغلند، به خانواده هایی تقسیم می شوند. با تعریف سطوحی برای هر خانواده بر حسب فعالیتهای کلیدی انجام شده و دانش و مهارتهای (شایستگیهای مورد نیاز)، مسیرهای کارراهه ایجاد خواهند شد. هر سطح همچنین با ارجاع به طیفی از نقاط ارزشیابی شغل تعریف می شود.
مشاغل نمونه بر اساس نمره امتیازشان به سطوح تخصیص داده می شوند اما زمانی که طرح تأیید شد، بسیاری از سازمانها، با تطبیق پروفایل های نقش با تعاریف سطوح، به سادگی مشاغل را به سطوح تخصیص میدهند، هر چند همیشه می توان از نمرات ارزشیابی شغل برای معتبر ساختن چنین تخصیصی و کنترل تحقق پرداخت برابر، استفاده کرد.
زمانی که طراحی ساختار خانواده شغلی یا کارراهه بر تصمیم های پیشین مربوط به تعداد و سطوح مبتنی باشد و به نمرات ارزشیابی شغل ارجاع داده نشود، اولین گام، انتخاب نمونه و آماده کردن پروفایل های نقش است که در آنها فعالیتهای کلیدی و دانش و مهارت های لازم برای انجام شغل تعریف شده باشند.
پس از آن، برای تخصیص نقشها به سطوح، باید تطبیقی میان پروفایل های نقش و تعاریف سطوح برقرار شود. پروفایلهای نقش ممکن است صرفا با یک سطح تطبیق داده شوند اما اغلب با بخشهایی از تعریفهای یک سطح هایی از تعریفهای سطح دیگر در تناسب خواهند بود. در این حالت، در خصوص اینکه کدام تطبیق بهترین است باید قضاوت صورت پذیرد. لازم به ذکر است مادامی که تطبیق بر اساس یک مبنای تحلیلی و نه بر اساس مجموعه ای از عوامل معین باشد، به تبعیض و پرداختها می انجامد و الزامات پرداخت برابر را برآورده نخواهد ساخت.
به همین دلیل، هر چند در سازمانهایی که ساختارهای خانواده شغلی یا کارراهه در آنها مرسوم است همیشه هم از ارزشیابی شغل تحلیلی استفاده نمی شود، اما باور عمومی آن است که این نوع ارزشیابی بستر مناسبی برای طراحی ساختار پرداخت را فراهم می کند و با دیدگاه پرداخت برابر همخوانی دارد. ارزشیابی شغل تحلیلی سطح تخصیص ها را معتبر می سازد، سطوح را بر اساس امتیازها تعریف می کند و تحقق الزامات پرداخت برابر در خانواده های کارراهه را تضمین می کند.
وقتی تخصیص نقشهای نمونه به سطوح مستند می گردد، در مراحل بعد می توان پروفایل های آماده شده برای مشاغلی که قرار است گریدبندی شوند را با پروفایلهای نقشه ای نمونه و همچنین با تعریفهای سطوح تطبیق داد
طراحی ساختار گریدینگ بر اساس طبقه بندی شغل
روش ارزشیابی شغل مبتنی بر طبقه بندی شغل یک روش غیر تحلیلی است که با تعریف تعداد و ویژگی هایی از طبقه ها که مشاغل در آنها قرار می گیرند آغاز میشود. تصمیمهای پیشین، بدون ارجاع به نمرات ارزشیابی شغل گرفته میشوند و گاهی اوقات در خصوص طراحی ساختارهای خانواده شغلی یا کارراهه به کار می روند. در این حال مشکلات تعریف محدوده گریدها که ممکن بود در روشهای ارزشیابی شغل تحلیلی ایجاد شود، رخ نخواهند داد.
زمانی که تعریف طبقه مشخص شود، طبقه های مشاغل نیز مشخص می گردد. ایده ال آن است که این امر با استفاده از فرایند تطبیق (از نوع تحلیلی) انجام گیرد و تا جایی صورت پذیرد که ویژگیهای کلیه مشاغل با ویژگی هایی که در تعریفهای طبقه مشخص شده اند، مقایسه شود.
طبقه بندی شغل، ساده ترین روش در طراحی گرید است اما زمانی که مبنایی برای تحلیل وجود نداشته باشد، تصمیم گیری در خصوص گرید بندی امکان دارد دلبخواهی و غیرمنصفانه صورت پذیرد. مهمتر اینکه، با استفاده از این روش ممکن است الزامات پرداخت عادلانه برآورده نشود. برخی سازمانها با استفاده از طرح تحلیل امتیازی سعی کرده اند این مشکل را حل کنند و بدین ترتیب گریدینگ را معتبر ساخته و برابری درونی در سازمان را تضمین می کند
ساختارهای پرداخت با گریدهای غیر عریض
برای طراحی ساختارهای پرداخت با گریدهای غیر عریض لازم است مراحل زیر طی شوند:
- ۱. با توجه به ارزشیابی مشاغل، مشاغل واقع در هر گرید را فهرست کنید این امر ممکن است به مشاغل نمونه ای محدود شود که ارزشیابی شده اند).
- ۲. نرخهای واقعی پرداخت برای هر شاغل را مشخص کنید.
- ٣. برای هر گرید، طیف پرداخت برای شاغلان را تنظیم کنید و میانگین نرخ پرداخت را محاسبه کنید. (نقطه پرداخت). بهتر است اطلاعات مربوط به داده های نرخ پرداخت عملی همانند شکل ۱۰-۲ ترسیم شود. این نمودار، پرداخت در هر گرید در مقابل امتیازهای ارزیابی شغل را نشان میدهد و خط روند را شامل می شود.
- ۴. اطلاعات مربوط به نرخهای بازار برای مشاغل نمونه را تا حد ممکن به دست آورید. این اطلاعات تا جایی که امکان آن باشد، باید نرخ متوسط و پرداختهای کف و سقف را نشان دهند.
- ۵. سیاست مربوط به چگونگی ارتباط سطوح پرداخت سازمان و نرخ های بازار را تعیین کنید. چنین سیاستی امکان دارد مبتنی بر پرداختی مشابه با نرخ بازار باشد یا در صورتی که هدف پرداختهای رقابتی تر باشد، بالاتر از نرخ بازار پرداخت شود.
- ۶. میانگین نرخ بازار برای مشاغل نمونه در هر گرید را بر اساس سیاست شیوه پرداخت ، برای مثال نرخ متوسط، محاسبه کنید. چنین عددی می تواند نقطه مرجع طیف بازار باشد.
- ۷٫ نقاط پرداخت و مرجع بازار را در هر طیف با هم مقایسه کنید و در خصوص نقطه مرجع طیف تصمیم بگیرید. این امر نقطه میانی طیف پرداخت برای گریدها خواهد بود و به عنوان نرخ رقابتی برای شاغلان شایسته در آن گرید لحاظ خواهد شد. این یک فرایند که است که در آن تفاوتهای میان نقاط پرداخت و سیاست پرداخت در نظر گرفته خواهد شد.
- ۸٫تفاضل پرداخت میان نقاط مرجع در گریدهای یکسان را بررسی کنید. این امر حوزه ای برای افزایش در اندازه شغل است و تا جایی که ممکن باشد تفاضلها باید به حداقل رسانده شوند. چنانچه تفاضل ها به هم نزدیک باشند- کمتر از ۱۰ درصد- طبقه بندی بسیاری از مشاغل دشوار خواهد بود و این امر بحث هایی پیرامون رتبه بندی را در پی خواهد داشت. تفاضلهای زیاد- بالاتر از ۲۵ درصد- در مشاغل پایین تر از سطوح مدیریتی، می تواند مشکلاتی را در خصوص وضعیت نهایی مشاغل ایجاد کند. تجربه نشان داده است که در بیشتر سازمانها، تفاضل بین ۱۰ تا ۲۰ درصد، در سطوح غیر مدیریتی، مناسب خواهد بود.
- ۹٫ در خصوص طیف پرداخت پیرامون نقطه مرجع تصمیم گیری کنید. رایج ترین حالت این است که ۲۰ درصد در هر طرف در نظر گرفته شود، بدین ترتیب اگر نقطه مرجع ۱۰۰ درصد باشد، طیف می تواند از ۸۰ تا ۱۲۰ درصد باشد. هر چند این طیف می تواند بر اساس سیاست محدوده افزایش ها متفاوت باشد، چنانچه ساختار، طیف معینی از پرداخت را در برگیرد، هر قدر تعداد گریدها بیشتر شود، طیف هم بزرگتر خواهد شد.
- ۱۰. درباره حدی که طیفهای پرداخت بتوانند با هم همپوشانی داشته باشند، تصمیم گیری کنید. همپوشانی زمانی رخ می دهد که یک شاغل با تجربه در بالای یک طیف، نسبت به یک شاغل کم تجربه در پایین ترین نقطه طیف بالاتر، عملکرد بهتری داشته باشد. هم پوشانی های بیشتر از ۱۰ درصد، می تواند در حالتی نظیر جایی که مردان در بالای طیف و زنان در پایین گریدینگ قرار می گیرند، مشکلاتی بر سر راه پرداخت برابر ایجاد کند.
- ۱۱٫تاثیر تصمیمهای حاکی از پرداخت بالاتر از طیف پرداخت را بر پرداخت کنونی بسنجید. تعداد کارکنانی را که نرخ پرداخت کنونیشان بالاتر یا پایین تر از طیف مربوط به گرید شغلیشان است، شناسایی کنید. حد اختلاف بین نرخ پرداخت کنونی و پایین ترین نقطه طیف پرداخت گریدینگ را محاسبه کنید. هزینه بالا بردن این افراد تا نقطه حداقل را حساب کنید. به این منظور می توانید از نرم افزارهایی چون مدل سازی پرداخت استفاده کنید.
- ۱۲. پس از تکمیل مراحل فوق، لازم است تصمیم های گرفته شده در مورد ساختار گرید و طیفها و نقاط مرجع پرداخت مرور شوند. برای کسب نتایج رضایتبخشی که با معیارهای لازم برای ساختار های پرداخت و گریدینگ مطابق باشند،و حداقل کردن هزینه پیاده سازی، لازم جددا از سر گرفته شوند.
ساختارهای پرداخت با گریدهای عریض
همانگونه که پیشتر ذکر شد، تعریف دسته ها و تخصیص مشاغل به آنها در سایر گریدهای عریض، ممکن است مبتنی بر ارزشیابی شغل باشد. رایج ترین رویکرد در تعریف سطوح پرداخت دسته ها، وارد کردن نقاط مرجعی است که نشان دهنده یکایک مشاغل با خوشه های شغلی باشند. این نقاط مرجع بر اساس نرخ های بازار تعیین می شوند.
چنانچه سازمانی با روند بازار حرکت کند، به عبارتی نسبتهای نرخ بازار را لحاظ کند، در پاسخ به فشارهای نرخ بازار، ساختارهای گریدهای عریض نسبت به ساختارهای سنتی، امکان انعطاف پذیری بیشتری خواهند داشت. طرفداران ساختارهای گریدهای عریض همچنین ادعا می کنند این ساختارها انعطاف پذیری در نقشها را میسر می سازند.
در یک دسته وسیع، حرکت به قلمرو بالاتر، زمانی می تواند رخ دهد که نقش یک فرد، با نقش فرد دیگر در قلمروهای بالاتر انطباق داشته باشد. این امر به نمرات ارزشیابی شغل آنان وابسته نیست و مادامی که تطبیق دشوار باشد یا الزامی برای پرداخت برابر وجود نداشته باشد، ارزشیابی مجدد لزومی نخواهد داشت. قلمرو انواع مذکور، معمولا به عنوان سلسله مراتب موجود در یک دسته توصیف نمی شود.
در برخی ساختارهای گریدهای عریض، برای افردی که نقششان به طور معناداری گسترش یافته است، قلمرویی برای ایجاد یک محدوده خاص وجود دارد اما این امر توجیهی کافی برای تخصیص آنان به محدوده های بالاتر دسته نیست.
این ویژگی ساختارهای گریدهای عریض، بدین معناست که طراحی آنها اساسا به تصمیم هایی وابسته است که نقاط مرجع و محدوده ها را در نظر میگیرد (طیف دوم اغلب کوچکتر از طیف رایج ساختارهای سنتی است، معمولا ۱۰ درصد از هر طرف نقطه مرجع) انعطاف پذیری حاصل از بکارگیری چنین ساختارهایی و این امر که به طور کلی، محدوده پرداخت ساختارهای گریدهای عریض گسترده تر است، به این معناست که انحرافهای اندکی رخ خواهد داد و بنابراین هزینه پیاده سازی کمتر خواهد بود.
انواع مختلف انعطاف پذیری حاصل از ساختارهای گریدهای عریض، بر جذابیت آنها برای سازمانها افزوده است. هرچند به طور کلی نتایج حاکی از آنند که اداره چنین ساختارهایی از ساختارهایی که گریدهای محدودی دارند دشوارتر است و ممکن است مشکلاتی بر سر راه پرداختهای برابر ایجاد کنند.
ملاحظات مربوط به ارزش برابر
در فرایند طراحی باید به دلیل هر یک از دلایل زیر، خطر تبعیض به حداقل رسانده شود:
- ۱٫ محدوده گرید، مبتنی بر قضاوت محض باشد که این امر ممکن است بر نابرابریهای موجود بیفزاید.
- ۲٫در پروفایلهای عمومی نقش، به تفاوتهای معنادار میان نقشهای زنان و مردان، توجه کافی نشود.
- ۳. طرح ارزشیابی شغل تحلیلی برای تعریف گریدها یا تخصیص مشاغل به گریدها مورد استفاده قرار نگیرد.
- ۴. با انتخاب یک سری از مشاغل به عنوان مشاغل نمونه، کلیه مشاغل به ساختارهای گرید بندی شده یا ساختارهای گریدهای عریض خانواده های شغلی نسبت داده شوند که این امر می تواند بر تبعیض های موجود بیفزاید.
- ۵. مشاغل نمونه به طور کافی نماینده توزیع مشاغل مردان و زنان نباشند.
- ۶ سطوح پرداخت مربوط به بازار و تفاضل ها، بر تبعیض های جنسیتی بیفزایند و نسبتهای درونی را در نظر نگیرند.
ساختارهای رتبه های عریض به دلایل زیر، با احتمال بیشتری به تبعیض در پرداختها می انجامند:
- : زنان معمولا در بخشهای پایین تر طیف پرداخت قرار می گیرند، در حالی که مردان به دلیل تجارب، گرید یا سطح پرداخت قبلی خود با احتمال بیشتری در سطوح بالاتر قرار می گیرند.
- در قرار دادن مشاغل در دسته ها، اتکا بر نسبتهای بیرونی می تواند اقدامات تبعیض آمیز در محیط بازار را تشدید کند.
- طیف های وسیع پرداخت در درون دسته ها به این معناست که آنها مشاغلی با ارزش های مختلف را در برمیگیرند؛ این امر ممکن است به تبعیض جنسیتی بینجامند.
- ممکن است به دلیل در اولویت قرار دادن ملاحظات مربوط به نرخ بازار، در زمان قرار دادن مشاغل در دسته ها، به ارزش نسبی شغل توجه ای نشود.
- • امکان دارد برای نسبت دادن مشاغل به دسته ها یا شاغلان به محدوده ها بالاتر دسته ها، از مقایسه غیر تحلیلی کلیه مشاغل استفاده شده باشد.
ساختار خانواده شغلی با رتبه های متغیر، جذاب به نظر می رسد زیرا هر آنچه را که گرید شغلی به نظر می رسد در خود جای می دهد. همچنین چندان افراطی نیست و بنابراین مستلزم تغییرات اساسی نبوده و هزینه کمتری را به سیستم کنونی تحمیل می کند. هرچند چنین ساختاری دارای سه مشکل بالقوه است:
- اول آنکه طیفهای گرید بندی مختلف ارزشیابی شنا برای خانواده های شغلی مختلف، می تواند منجر به این امر شود که به مشاغلی که با گرید یکسانی ارزشیابی شده اند، به طور برابر پرداخت گردد.
- دوم آنکه فشارهای بازار به عنوان توجیه رایجی برای اختلاف در پرداخت به مشاغل با گریدهای یکسان در خانواده های شغلی مختلف لحاظ می شوند، در حالی که چنین امری همیشه مصداق ندارد یا حداقل به میزان یکسان در مورد همه مشاغل یک خانواده شغلی به کار نمی رود. برای مثال پرداختهای بالاتر از میانگین، تقریبا برای متخصصان فناوری اطلاعات نظیر طراحان شبکه موجهند اما در خصوص تحلیلگران سیستمهای استاندارد چندان منطقی به نظر نمی رسند.
- در نهایت در جایی که به خانواده های شغلی مرتبط با زنان نسبت به خانواده های شغلی مردانه پرداخت کمتری صورت می پذیرد، مسأله پرداخت برابر با چالش جدی مواجه خواهد شد
سندیکاهای کارگری و طرح ارزشیابی مشاغل
اغلب سندیکاهای کارگری به ارزشیابی مشاغل با سوء ظن می نگرند. علت این است که ارزشیابی مشاغل به منظورهای غلطی به کار رفته است. اگر این فن برای ایجاد مبنایی برای مذاکره به کار رود و از آن برای تعیین نرخ های قطعی مزد استفاده نشود، سندیکاها برای همکاری آمادگی نشان می دهند. به این معنا که در قبال آن مقاومت دسته جمعی نکرده و حتی بعضی از سندیکاها پا را از این فراتر نهاده و اعضایشان را به مشارکت در ارزشیابی مشاغل تشویق می کنند.
در موقع شناساندن طرح و اجرای مراحل مختلف آن باید عکس العمل سندیکاها را مد نظر قرار داد. ایجاد رویه ای صحیح و قابل قبول، عامل مهمی در تأمین همکاری عمومی سندیکا خواهد بود ولی متاسفانه در هنگامی که روی خط مشی عمومی بحث می شود یا در موقعی که این خط مشی مدون می گردد موضوع اغلب به فراموشی سپرده می شود. حتی اگر رویه های متعددی برای شکایتها از قبل موجود باشد، همکاری اتحادیه ها و کارکنان تسهیل می شود. در مرحله اول بهتر است شکایتها به نمایندگان کارکنان تسلیم شود و سپس در کمیته ارزشیابی مطرح شود.
نمایندگان کارکنان، نماینده کلیه کارکنانی هستند که هدفشان دست یابی به امتیاز ارزشیابی بالاتر است. از طرفی کمیته ارزشیابی معمولا نماینده دو طرف است و در وهله اول تصمیم خود را گرفته و بعید به نظر می رسد که آن را تغییر دهد، مگر اینکه دلیل جدیدی برای تغییر وجود داشته باشد.
لازم به ذکر است وقتی شکایتی مطرح می شود که همه افراد سازمان ذینفع هستند، مدیریت، نمایندگان کارکنان و همچنین کمیته ارزشیابی باید متوجه باشند که موضوع شکایت سیستم ارزشیابی است و کل سیستم زیر سؤال است نه شغل و امتیاز و مزد خاص. باید در نظر داشت که ارزشیابی باید به عنوان وسیله ای به کار رود تا نیل به هدف ” مصالحه عادلانه” را میسر سازد نه اینکه به عنوان وسیله ای برای تحمیل نرخ های مزد به کار رود که در حالت عادی غیر قابل قبولند. در این صورت اتحادیه ها نظر مساعدی به ارزشیابی نخواهند داشت و کار برای سازمان مشکل می شود.
مفاهیم و واژه های کلیدی فصل
- ساختار گریدینگ
- ساختار پرداخت
- نرخ موردی
- گریدهای عریض
- گریدهای غیرعریض
- پهنای گریدینگ
- ساختارهای کارراهه
- خط روند پرداخت
- ارزش برابر
- نظریه ارزشهای نسبی
سوالهای فصل
- ١. الزامات طراحی ساختار گریدینگ چیست؟
- ۲٫ساختارهای گریدینگ و پرداخت را با هم مقایسه کنید.
- ۳٫منطق و معیارهای ساختارهای گریدینگ و پرداخت را بیان کنید.
- ۴. چگونه می توان از ارزشیابی شغل در ایجاد ساختار پرداخت و گریدینگ مشاغل استفاده کرد؟
- ۵. چگونه می توان ساختارهای پرداخت مناسب طراحی کرد؟
- ۶ نحوه بررسی بی نظمی ها و استثنائات در ساختار پرداخت و گریدینگ مشاغلچگونه است؟
- ۷. نظریه ارزشهای نسبی چیست؟
- ۸ نرخهای موردی در چه نوع سازمانهایی را است؟ چرا؟
- ۹٫ ساختار گریدینگ خوب چگونه باید باشد؟
- ۱۰. تعداد و پهنای گریدها در ساختار گریدینگ چگونه باید باشد؟
- ۱۱. تفاوت بین گریدهای عریض و غیر عریض در چیست؟
- ۱۲. اتحادیه ها چه نگاهی به ارزشیابی مشاغل دارند؟
منبع: کتاب منابع انسانی پیشرفته – دکتر قلی پور دکتر عسل آغاز – مدیریت صنعتی
