عجین شدن با شغل کارکنان گالوپ

 عجین شدن با شغل کارکنان گالوپ :

 

تعریف.. ۱

نظر سنجی تعامل و مشارکت و عجین شدن کارکنان گالوپ. ۴

نحوه اندازه گیری تعامل کارکنان با Q 12. 4

چقدر از شرکت خود به عنوان محل کار راضی هستید؟ ۵

۱ می دانم در محل کار از من چه انتظاری می رود. ۵

۲ من مواد و تجهیزات لازم برای انجام درست کارم را دارم. ۶

۳در محل کار، من این فرصت را دارم که هر روز بهترین کار را انجام دهم. ۶

۴ در هفت روز گذشته، به خاطر انجام کار خوب مورد تقدیر و تمجید قرار گرفتم. ۷

۵ به نظر می رسد سرپرست من یا شخصی در محل کار به من به عنوان یک شخص اهمیت می دهد. ۷

۶ در طی یک هفته گذشته ؛ کسی در کار است که پیشرفت من را تشویق می کند. ۸

۷ در محل کار، به نظر می رسد نظرات من اهمیت دارد. ۹

۸ ماموریت یا هدف شرکت من باعث می شود احساس کنم شغلم مهم است. ۹

۹ همکاران من متعهد به انجام کار با کیفیت هستند. ۱۰

۱۰ من یک دوست صمیمی در محل کار دارم. ۱۱

۱۱ در شش ماه گذشته، شخصی در محل کار با من در مورد پیشرفت من صحبت کرده است. ۱۲

۱۲ در سال گذشته، در محل کار فرصت هایی برای یادگیری و رشد داشتم. ۱۲

 

میزان اشتیاق و تعهدی که افراد نسبت به شغل خود احساس می کند را توصیف می کند . تعامل و مشارکت و عجین شدن با شغل کارکنان با توجه به ارتباط آن با رضایت شغلی و روحیه کارکنان می تواند برای موفقیت یک شرکت حیاتی باشد. کارکنان متعهد به احتمال زیاد بهره وری و عملکرد بالاتری دارند

نظر سنجی تعامل و مشارکت و عجین شدن کارکنان گالوپ

نحوه اندازه گیری تعامل کارکنان با Q 12

دوازده نیاز وجود دارد که مدیران می توانند برای بهبود بهره وری کارکنان برآورده کنند. این رویکرد ی برای تعامل است. این موارد نیاز کارمندی هستند که موارد موجود در نظرسنجی مشارکت گالوپ را تشکیل می دهند:

 

سطح یک و دو: مدیران سطح یک را “تمام” نمی کنند و سپس به سطح دو می روند. آنها باید اطمینان حاصل کنند که ابتدا نیازهای کارمندان در سطح یک برآورده می شود، سپس به ادامه می دهند ،بدون برآوردن نیازهای اولیه، سایر سطوح از این روند پیروی نخواهند کرد.

سطح سوم: این سطوح نقشه راه را برای مدیران فراهم می کند تا با ایجاد انگیزه و توسعه اعضای تیم خود و بهبود عملکرد اعضای تیم، هر سطحی را بر اساس سطح قبلی ایجاد کند.

سطح چهارم: برآوردن نیازها در سه سطح اساسی، محیطی از اعتماد و حمایت را ایجاد می‌کند که مدیران و کارکنان را قادر می‌سازد تا از بالاترین سطح یعنی رشد شخصی بیشترین بهره را ببرند.

عجین شدن کارکنان گالوپ

عجین شدن کارکنان گالوپ

چقدر از شرکت خود به عنوان محل کار راضی هستید؟

 

۱ می دانم در محل کار از من چه انتظاری می رود.

دلیل اهمیت

انتظارات روشن اساسی ترین نیاز کارکنان است. کارمندانی که به شدت موافق هستند که شرح شغل آنها با کاری که انجام می دهند مطابقت دارد، ۲٫۵ برابر بیشتر از سایر کارمندان درگیر هستند.

کارمندان باید اصول کار خود را درک کنند، که به شرح شغل آنها محدود نمی شود. در بسیاری از موارد، کارمندان در قبال کارهایی که با شرح شغلشان مطابقت ندارد، پاسخگو می‌شوند، که می‌تواند باعث سردرگمی و ناامیدی آن‌ها شود.

نگاهی به آمار

در سطح جهانی، از هر دو کارمند، یک نفر به شدت موافق است که می داند در محل کار از آنها چه انتظاری می رود. با افزایش این نسبت به هشت از ۱۰، سازمان ها می توانند به کاهش ۲۲ درصدی خروج کارمندان کاهش ۲۹ درصدی در حوادث ایمنی و افزایش ۱۰ درصدی در بهره وری پی ببرند.

آنچه باید اولیت مدیران باشد

بزرگترین مشکل عنصر اول این است وقتی مدیران فرض می کنند که وقتی کارمندانشان با این عنصر موافق نیستند راه حل ساده ای دارند: “اگر کارکنان نمی دانند چه انتظاری می رود، من فقط به آنها می گویم.” اما کمک به کارکنان برای درک آنچه که مدیر و سازمان از آنها انتظار دارند، نیاز به چیزی بیش از گفتن به آنها دارد که چه کاری انجام دهند.

مؤثرترین مدیران انتظارات صریح و ضمنی را برای هر کارمند تعریف و مورد بحث قرار می دهند. آنها تصویری از عملکرد برجسته ترسیم می کنند و به کارمندان کمک می کنند تا بفهمند چگونه کار آنها به موفقیت همکاران، حوزه تجاری آنها و کل سازمان منجر می شود.

 

۲ من مواد و تجهیزات لازم برای انجام درست کارم را دارم.

دلیل اهمیت

از دوازده عنصر، فردی که مواد و تجهیزات لازم برای انجام کار خود را به خوبی دارد، قوی ترین شاخص استرس شغلی است.

علیرغم ماهیت کاربردی این مطلب، این عنصر هم نیازهای منابع فیزیکی و هم موانع احتمالی بین کارفرما و کارمند را اندازه گیری می کند. کارمندان به دلیل ایجاد اهداف و انتظاراتی که دستیابی به آنها غیرممکن به نظر می رسد از مدیر یا سازمان خود ناامید می شوند.

نگاهی به آمار

در سطح جهانی، از هر سه کارمند یک نفر به شدت موافق است که مواد و تجهیزات مورد نیاز برای انجام درست کار خود را دارد. با دو برابر کردن این نسبت، سازمان ها می توانند افزایش ۱۱ درصدی سودآوری، کاهش ۳۵ درصدی حوادث ایمنی و بهبود ۲۸ درصدی کیفیت را درک کنند.

آنچه باید اولیت مدیران باشد

«مواد و تجهیزات» فقط چک لیست ابزارها نیست. این شامل منابع ملموس و ناملموسی است که کارکنان برای انجام کارشان نیاز دارند. در نیروی کار امروزی، اطلاعات و توانمندسازی اغلب به اندازه فناوری و لوازم اداری ضروری است.

موثرترین مدیران آنچه را که تیمشان نیاز دارد را تصور نمی کنند. آنها نیازهای کارکنان خود را می خواهند و به آنها گوش می دهند و در صورت لزوم نیاز ها را براورده می کنند . آنها همچنین راه هایی را پیدا می کنند تا از نبوغ و استعدادهای تیم خود نهایت استفاده را ببرند، زمانی که نمی توانند درخواست ها را به طور کامل تأمین کنند

 

۳در محل کار، من این فرصت را دارم که هر روز بهترین کار را انجام دهم.

دلیل اهیمت

یکی از قدرتمندترین استراتژی‌ها برای مدیران و سازمان‌ها این است که به کارکنان خود فرصت‌هایی بدهند تا از بهترین خود شان (استعدادهایشان) و همچنین مهارت‌ها و دانش خود استفاده کنند

نگاهی به آمار

در سطح جهانی، از هر سه کارمند، یک نفر به شدت موافق است که هر روز این فرصت را دارد که بهترین کار را انجام دهد. با دوبرابر کردن این نسبت، سازمان‌ها می‌توانند به افزایش ۶ درصدی امتیازات تعامل با مشتری، افزایش ۱۱ درصدی سودآوری، کاهش ۳۰ درصدی ترک خدمت و کاهش ۳۶ درصدی در حوادث ایمنی پی ببرند.

آنچه باید اولیت مدیران باشد

مدیران موفق کارکنان خود را به عنوان یک فرد می شناسند و به آنها فرصت می دهند تا از بهترین خود شان – استعدادهایشان – استفاده کنند. آنها با هر یک از کارمندان در مورد ارزش منحصر به فرد خود صحبت می کنند و تنظیماتی را انجام می دهند تا در صورت امکان، کار را با استعدادهای اعضای تیم هماهنگ کنند. بهترین مدیران می دانند که کارکنانشان در کجا برتری دارند و آنها را طوری قرار می دهند که درگیر باشند و حداکثر ارزش را برای سازمان ارائه دهند.

۴ در هفت روز گذشته، به خاطر انجام کار خوب مورد تقدیر و تمجید قرار گرفتم.

دلیل اهمیت

یافتن بازیگران برتر سخت است. و هنگامی که یک سازمان آنها را استخدام می کند، باید مطمئن شود که این کارمندان برای کار و مشارکت خود احساس ارزشمندی می کنند، در غیر این صورت ممکن است در معرض خطر ترک قرار بگیرند. کارمندانی که احساس نمی کنند به اندازه کافی شناخته شده اند، دو برابر احتمال دارد بگویند که در سال آینده کار را ترک خواهند کرد.

به رسمیت شناختن محل کار باعث ایجاد انگیزه، احساس موفقیت می شود و باعث می شود کارکنان برای کاری که انجام می دهند احساس ارزشمندی کنند. و انجام این کار همچنین پیامی به سایر کارمندان در مورد اینکه موفقیت چگونه است می فرستد.

نگاهی به آمار

در سطح جهانی، از هر چهار کارمند، یک نفر به شدت موافق است که به خاطر انجام کار خوب در هفته گذشته مورد تحسین یا تشویق قرار گرفته است. با انتقال این نسبت به شش از ۱۰، سازمان‌ها می‌توانند ۲۸ درصد بهبود کیفیت، ۳۱ درصد کاهش غیبت و کاهش ۱۲ درصد کاهش بدقولی یا انجام ندادن تعهد کاری را منجر می شود

آنچه باید اولیت مدیران باشد

مؤثرترین رهبران با تمجید از منابع متعدد و در مواقع مختلف، محیطی غنی از شناخت ایجاد می کنند. بهترین مدیران یاد می گیرند که افراد چگونه دوست دارند شناخته شوند و آنها را به موقع و اغلب به دلیل دستیابی به اهدافشان و نشان دادن عملکرد بالا تشخیص می دهند. آنها همچنین توضیح می دهند که چرا عملکردشان اهمیت دارد.

وضعیت شرکت

 

۵ به نظر می رسد سرپرست من یا شخصی در محل کار به من به عنوان یک شخص اهمیت می دهد.

دلیل اهمیت

کارمندان باید درک کنند که آنها چیزی بیش از یک عدد هستند. آنها باید حس کنند که شخصی در درجه اول به عنوان انسان و در مرحله بعد به عنوان کارمند نگران آنهاست. زمانی که افراد در محیطی کار می کنند که احساس امنیت می کنند، نتایج کلیدی به بار خواهد آورد.

آنها به احتمال زیاد ایده های جدید را آزمایش می کنند، اطلاعات را به اشتراک می گذارند و از یکدیگر در زندگی کاری و شخصی حمایت می کنند. آنها آماده هستند تا به مدیر و سازمان خود از شک و تردید بهره مند شوند و برای ایجاد تعادل بین زندگی کاری و شخصی خود احساس آمادگی بیشتری می کنند. به نوبه خود، آنها به احتمال زیاد مدافع کارفرمای خود هستند.

نگاهی به آمار

در سطح جهانی، از هر ۱۰ کارمند، ۴ نفر به شدت موافق هستند که سرپرست آنها، یا فردی در محل کار، به نظر به آنها به عنوان یک شخص اهمیت می دهد. با دوبرابر کردن این نسبت به هشت از ۱۰، سازمان ها می توانند به بهبود ۸ درصدی در نمرات تعامل با مشتری، کاهش ۴۶ درصدی در حوادث ایمنی و کاهش ۴۱ درصدی در غیبت پی ببرند.

آنچه باید اولیت مدیران باشد

تعداد کمی از مدیران برای رفع این نیاز کارمند اقدام مشخصی انجام می دهند زیرا «مراقبت از شخص دیگری» قابل تولید مانند یک کالا یا محصول،  نیست. اما موفق ترین مدیران، کارکنان را به عنوان یک فرد می شناسند، دستاوردها را تصدیق می کنند، گفتگوهای عملکردی دارند، بررسی های رسمی انجام می دهند و مهمتر از همه، به کارکنان خود احترام می گذارند.

این رفتارها محیط کاری را ایجاد می کند که در آن کارکنان با تجربه ایده های جدید، به اشتراک گذاری اطلاعات، کشف فرصت های پیشرفت و حمایت از یکدیگر در زندگی کاری و شخصی خود احساس امنیت می کنند

 

۶ در طی یک هفته گذشته ؛ کسی در کار است که پیشرفت من را تشویق می کند.

دلیل اهمیت

داده های گالوپ نشان می دهد که عدم پیشرفت و رشد شغلی دلیل شماره ۱ کارمندان ترک شغل است. توسعه بخشی از قراردادهای نانوشته اجتماعی است که کارگران هنگام استخدام انتظار دارند.

با این حال، توسعه شخصی و حرفه ای در خلاء اتفاق نمی افتد. تلاش و توجه می خواهد. کارمندان برای هدایت حرفه خود به کمک نیاز دارند، خواه از طریق حمایت مالی، مربیگری، محافظت، قرار گرفتن در معرض، دیده شدن یا تکالیف کاری چالش برانگیز باشد.

نگاهی به آمار

در سطح جهانی، از هر ۱۰ کارمند، سه نفر به شدت موافق هستند که شخصی در محل کار، پیشرفت آنها را تشویق می کند. با انتقال این نسبت به شش از ۱۰، سازمان‌ها می‌توانند به بهبود ۶ درصدی در امتیازات وفاداری مشتری، ۱۱ درصد بهبود در سودآوری و کاهش ۲۸ درصدی در غیبت پی ببرند.

آنچه باید اولیت مدیران باشد

یک سوء تفاهم رایج در مورد این عنصر تعامل این است که “توسعه” به معنای “ترفیع” است. اما آنها یک چیز نیستند. ترفیع یک رویداد یکباره است. توسعه فرآیندی است برای درک استعدادها و نقاط قوت منحصر به فرد هر فرد و یافتن نقش ها، موقعیت ها و پروژه هایی که به کارکنان اجازه می دهد آنها را به کار گیرند.

مدیران بزرگ، کارکنان را با شناسایی بردها و شکست‌ها، تشویق به فراتر رفتن از آنچه فکر می‌کنند می‌توانند انجام دهند، پیوند دادن آنها با مربیان بالقوه و مسئول دانستن آنها برای عملکردشان، مربیگری می‌کنند.

 

۷ در محل کار، به نظر می رسد نظرات من اهمیت دارد.

دلیل اهمیت

روزهایی که مدیران و رهبران مجبور به دانستن همه اینها هستند به سرعت در حال ناپدید شدن است زیرا سازمان ها این واقعیت را می پذیرند که با تغییرات بی سابقه، رقابت و رشد روبرو هستند. هیچ رهبر یا مدیری نمی تواند به تنهایی دوام بیاورد و نه همه پاسخ ها را داشته باشد. این عنصر مشارکت قدرتمند است و حس ارزش و مشارکت کارکنان را می سنجد.

نگاهی به آمار

در سطح جهانی، از هر چهار کارمند یک نفر به شدت موافق است که نظرات آنها در محل کار اهمیت دارد. با دو برابر کردن این نسبت، سازمان ها می توانند کاهش ۲۲ درصدی در نرخ خروج، کاهش ۳۳ درصدی در حوادث ایمنی و افزایش ۱۰ درصدی در بهره وری را محقق کنند.

آنچه باید اولیت مدیران باشد

درخواست و در نظر گرفتن نظرات افراد منجر به تصمیم‌گیری آگاهانه‌تر می‌شود و ایده‌های جدیدی را تشویق می‌کند که تأثیر مثبتی بر نتایج کسب‌وکار دارند. بهترین مدیران گفتگوی باز را ترویج می‌کنند و بازخورد صادقانه درباره نظرات و ایده‌های کارکنان ارائه می‌کنند – از ایده‌های خوب حمایت می‌کنند و به ایده‌های غیرقابل اجرا رسیدگی می‌کنند. مدیران بزرگ حلقه‌های بازخورد ایجاد می‌کنند، بنابراین افراد احساس می‌کنند در فرآیند تصمیم‌گیری مشارکت دارند

 

۸ ماموریت یا هدف شرکت من باعث می شود احساس کنم شغلم مهم است.

دلیل اهمیت

فقدان بسیاری از عناصر تعامل – وضوح شغل، تجهیزات و منابع مناسب، کاری که با استعدادهای فرد همسو باشد، بازخورد مداوم – می تواند موانع واقعی را برای بهره وری ایجاد کند. به راحتی می توان فهمید که چرا کارمندان به این عناصر نیاز دارند تا کار خود را به خوبی انجام دهند.

علاوه بر موراد بالا مورد هشتم؛ یک نیاز کاملاً احساسی و در عین حال یک نیاز سطح بالاتر است، گویی کارکنان نمی توانند به خود انرژی بدهند تا هر کاری را که می توانند انجام دهند بدون اینکه بدانند شغلشان چگونه در کل هدف شرکت تاثیر گذار است، داده ها می گویند که همین اتفاق می افتد.

اگر یک شغل فقط یک شغل بود، واقعاً مهم نبود کسی کجا کار می کرد. اما کارمندان می خواهند که شغلشان معنی داشته باشد. در واقع، برای هزاره‌ها، این عنصر یکی از قوی‌ترین محرک‌های حفظ کارکنان بوده است.

نگاهی به آمار

در سطح جهانی، از هر سه کارمند، یک نفر به شدت موافق است که مأموریت یا هدف سازمانشان باعث می شود احساس کنند شغلشان مهم است. با دو برابر کردن این نسبت، سازمان ها می توانند به کاهش ۳۴ درصدی غیبت، ۴۱ درصد کاهش در حوادث ایمنی و بهبود ۱۹ درصدی کیفیت پی ببرند.

آنچه باید اولیت مدیران باشد

بسیاری از رهبران و مدیران فکر می کنند که قرار دادن بیانیه ماموریت سازمان بر روی دیوار کافی است تا کارکنان این ارتباط را احساس کنند. این نیست.

رهبران باید اطمینان حاصل کنند که ماموریت و هدف سازمان واضح و همسو با تجربه کارکنان است. مدیران نقش مهمی در کمک به کارکنان برای درک اینکه چگونه نقش و وظایف روزانه آنها به ماموریت سازمان کمک می کند، ایفا می کنند. مدیران بزرگ فرصت هایی را برای کارمندان ایجاد می کنند تا لحظات و داستان های ماموریتی را در مورد دستیابی به هدف سازمان به اشتراک بگذارند

 

۹ همکاران من متعهد به انجام کار با کیفیت هستند.

دلیل اهمیت

برای عملکرد عالی تیم، اعتماد به اینکه همکاران در تعهد به کیفیت مشترک هستند، حیاتی است. و از آنجایی که کار بیشتر به هم پیوسته، وابسته و مبتنی بر پروژه است، این عنصر حیاتی است.

بدترین عملکرد تیم، استانداردهای تیم را تعیین می کند. افراد از همکاری که توانایی دارد ولی تلاش نمی کند، شش برابر بیشتر ناراحت می شوند تا از همکاری که سخت تلاش می کند اما توانایی زیادی ندارد.

نگاهی به آمار

در سطح جهانی، از هر سه کارمند، یک نفر به شدت موافق است که همکارانش متعهد به انجام کار با کیفیت هستند. با دوبرابر کردن این نسبت، سازمان‌ها می‌توانند به کاهش ۳۱ درصدی نرخ خروج و غیبت، دوازده درصد بهبود در سود و هفت درصد افزایش در امتیاز وفاداری مشتری پی ببرند.

آنچه باید اولیت مدیران باشد

کارکنان باید در محیطی باشند که اعتماد متقابل و احترام به تلاش ها و نتایج یکدیگر وجود داشته باشد. این با آگاهی عمیق از استانداردهای کاری و انتظارات تیمی شروع می شود.

مدیران بزرگ کنار نمی ایستند و فرسایش تیمشان را تماشا نمی کنند. آنها استانداردهای واضح عملکرد را ایجاد می کنند. کارکنان را مسئول می دانند و با شناسایی و به اشتراک گذاری نمونه هایی از کارهای استثنایی، محیطی عالی را ایجاد می کنند

 

۱۰ من یک دوست صمیمی در محل کار دارم.

دلیل اهمیت

بیش از هر عبارت از دوازده سوال دیگر ، “من یک دوست صمیمی در محل کار دارم” باعث ایجاد سوال و شک و تردید می شود. اما یک واقعیت سرسختانه وجود دارد: عملکرد را پیش بینی می کند.

تحقیقات اولیه در مورد مشارکت کارکنان و عناصر دوازده سوال، یک روند اجتماعی منحصر به فرد را در میان کارکنان تیم های با عملکرد برتر نشان داد. وقتی کارمندان حس وابستگی عمیقی به اعضای تیم خود دارند، اقدامات مثبتی انجام می دهند که به نفع کسب و کار است — اقداماتی که در غیر این صورت ممکن است حتی در نظر نگیرند.

نگاهی به آمار

در سطح جهانی، از هر ۱۰ کارمند، سه نفر به شدت موافق هستند که بهترین دوست در محل کار دارند. با انتقال این نسبت به شش در ۱۰، سازمان‌ها می‌توانند ۲۸ درصد حوادث ایمنی کمتر، ۵ درصد امتیازات وفادار کردن مشتری و ۱۰ درصد سود بیشتر را تجربه کنند

آنچه باید اولیت مدیران باشد

بهترین کارفرمایان تشخیص می دهند که مردم می خواهند دوستی های معناداری ایجاد کنند و وفاداری شرکت بر اساس این روابط ساخته شده است. اما دوستی در محل کار باید در زمینه مناسب قرار گیرد. مدیران نباید سعی کنند دوستی بسازند یا همه را دوست بدارند. بلکه باید شرایطی ایجاد کنند که افراد بتوانند یکدیگر را بشناسند.

بهترین مدیران به دنبال فرصت‌هایی هستند تا تیم خود را برای رویدادها گرد هم بیاورند، افراد را تشویق کنند تا داستان‌هایی درباره خودشان به اشتراک بگذارند و زمانی را برای معاشرت در محل کار برنامه‌ریزی کنند، زمانی که خدمات مشتری یا سایر نتایج عملکرد را مختل نکند

۱۱ در شش ماه گذشته، شخصی در محل کار با من در مورد پیشرفت من صحبت کرده است.

دلیل اهمیت

با وجود همه پیچیدگی‌های ارزیابی عملکرد – کارت‌های امتیازی متوازن، بازخورد ۳۶۰ درجه، ارزیابی‌های عملکرد و … بیانیه‌ای که بهترین ارتباط را بین درک ارزیابی‌ها و عملکرد واقعی کارکنان نشان می‌دهد، بسیار ساده است: “در شش مورد اخیر ماه ها، شخصی در محل کار با من در مورد پیشرفت من صحبت کرده است.”

این بیانیه تصریح نمی کند که بحث یک بررسی رسمی است. آنچه برای کارمندان بسیار مهم است این است که آنها درک کنند که چگونه کار می کنند، کارشان چگونه درک می شود و آینده چه چیزی در انتظارشان است. ارزیابی های رسمی اشکالی ندارد و دلایل زیادی برای توصیه آنها وجود دارد.

نگاهی به آمار

در سطح جهانی، از هر سه کارمند یک نفر به شدت موافق است که شخصی در محل کار با آنها در مورد پیشرفت آنها در شش ماه گذشته صحبت کرده است. با دوبرابر کردن این نسبت، سازمان‌ها می‌توانند ۳۸ درصد حوادث ایمنی کمتر، ۲۸ درصد غیبت کمتر و ۱۱ درصد سود بیشتر را متوجه شوند.

آنچه باید اولیت مدیران باشد

هنگامی که یک مدیر به طور منظم پیشرفت کارمندان خود را بررسی می کند، اعضای تیم به احتمال زیاد معتقدند که دستمزد منصفانه ای دریافت می کنند، احتمال بیشتری دارد که در شرکت بمانند و بیش از دو برابر احتمال دارد که شخصی شرکت را به عنوان مکانی عالی برای کار به دیگران توصیه کنند.

مدیران بزرگ مکالمات مکرری – رسمی و غیررسمی – با کارمندان در مورد عملکردشان دارند. به طور خلاصه، آنها مربیانی هستند که بازخورد فوری، سازنده و انگیزشی را برای کمک به کارکنان برای دستیابی به نتایج بهتر ارائه می دهند

 

۱۲ در سال گذشته، در محل کار فرصت هایی برای یادگیری و رشد داشتم.

دلیل اهمیت

میل به یادگیری و رشد یک نیاز اساسی انسان است و برای حفظ حرکت و انگیزه کارکنان لازم است. این عنصر همچنین در زمانی که شرکت ها تشنه رشد ارگانیک هستند، حیاتی است.

وقتی افراد رشد می کنند، شرکت ها رشد می کنند و احتمال بیشتری برای ماندن در تجارت دارند. وقتی کارمندان احساس می کنند در حال یادگیری و رشد هستند، سخت تر و کارآمدتر کار می کنند.   اما وقتی مجبورند هر روز همان کار را انجام دهند بدون اینکه فرصتی برای یادگیری چیزهای جدید داشته باشند، به ندرت در مورد شغل خود مشتاق یا هیجان زده می مانند.

نگاهی به آمار

در سطح جهانی، از هر سه کارمند یک نفر به شدت موافق است که در محل کار فرصت هایی برای یادگیری و رشد دارد. با دوبرابر کردن این نسبت، سازمان ها می توانند ۳۹ درصد غیبت کمتر، ۳۶ درصد حوادث ایمنی کمتر و ۱۴ درصد بهره وری بالاتر را متوجه شوند.

آنچه باید اولیت مدیران باشد

مدیران موفق کارمندان را به چالش می کشند، فرصت های یادگیری ایجاد می کنند و اغلب از کارمندان می پرسند که چه چیزی می آموزند.

آنها فراتر از آموزش، کارکنان را تشویق می‌کنند تا مهارت‌های جدید بیاموزند یا راه‌های بهتری برای انجام کار بیابند. آنها با کارکنان در مورد اهداف رشد کوتاه مدت و بلندمدت صحبت می کنند و آماده هستند تا به کارکنان خود اجازه دهند مسئولیت ها و نقش های جدیدی را بر عهده بگیرند

 

 

 

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *