رویکرد جهان شمول در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی
رویکرد جهان شمول در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی
توضیح رویکرد جهان شمول
در مقابل این رویکرد اولیه در مدیریت استراتژی منابع انسانی، شمار دیگری از پژوهشگران، رویکرد و نظریه جهان شمول را برای توضیح چگونگی انتخاب اثربخش ترین انتخابها از میان فهرست اقدامات منابع انسانی به کار گرفته اند.
بر اساس این رویکرد، که اخیرا مورد توجه قرار گرفته است، سازمانها برای دستیابی به عملکرد بالاتر باید به اقدامات را برای مدیریت منابع انسانی خود شناسایی کرده، این اقدامات را در سازمان به کار گیرند. بر اساس استدلال این پژوهشگران، تعدادی از اقدامات منابع انسانی همواره اثربخش تر از سایر اقدامات اند و همه سازمان ها باید این بهترین اقدامات را به کار گیرند. برای مثال:
- ففر، شانزده اقدام مدیریتی از جمله: مشارکت و توانمندسازی، پرداخت تشویقی، امنیت شغلی، ارتقا از داخل و آموزش و توسعه مهارت ها را از ویژگیهای سازمان های موفق ذکر می کند و این اقدامات را در بهبود بهره وری و افزایش سودآوری در سازمان اثربخش میداند.
- ترپسترا و روزل نیز استدلال می کنند که تعدادی از اقدامات کاری نوآورانه نظیر تیم سازی، گردش شغلی، چرخه های کیفیت و مدیریت کیفیت جامع به افزایش بهره وری در تمام سازمانهای آمریکایی که این اقدامات را به کار گرفته اند، منجر شده است.
اقدامات مدیریتی که این افراد، از جمله ففر و استرمن، معرفی کرده اند، در ادبیات مدیریت به عنوان “اقدامات کاری با عملکرد بالا و یا به طور خلاصه “بهترین اقدامات” شناخته و معرفی می شوند.
بهترین اقدامات استراتژیک منابع انسانی
به کارگیری رویکرد جهان شمول در پژوهش ها نیازمند دو شناخت اساسی است:
- ۱) بهترین اقدامات استراتژیک مدیریت منابع انسانی کدامند
- ۲) تأثیر هرکدام از این اقدامات خاص بر عملکرد سازمان چگونه است؟
بهترین اقدامات استراتژیک منابع انسانی اقداماتی هستند که به صورت نظری یا تجربی به عملکرد کلی سازمان مرتبط شده اند. اگرچه تمامی اقدامات مدیریت منابع انسانی استراتژیک نیستند با این حال اجماع روزافزونی در میان پژوهشگران در خصوص اینکه بهترین اقدامات استراتژیک کدام اند، به وجود آمده است.
- اولین اقدام، فرصتهای کارراهه شغلی است. سازمانها یا فرصت های کارراهه داخلی را برای کارکنان خویش فراهم می کنند، یا بیشتر منابع انسانی مورد نیاز خود را از خارج سازمان تأمین می نمایند. در عین حال آنها یا برای کارکنان خود مسیرهای ارتقا و کارراهه های شغلی گسترده و چندگانه ای فراهم می آورند و یا به برنامه ریزی محدود مسیر شغلی اکتفا می کنند. هر کدام از این رویکردها، تأثیرات متفاوت و البته ویژه ای بر عملکرد سازمان در کوتاه مدت و بلندمدت خواهند داشت.
- دومین اقدام، برنامه ها و سیستم های آموزش کارکنان است که به میزان آموزش های رسمی ارائه شده به کارکنان اشاره دارد. سازمانها یا برای کارکنان خود آموزش های رسمی گسترده ای فراهم آورده و بر توسعه مهارتهای گسترده و چندبعدی آنان تأکید می کنند و یا صرفا بر آموزش محدود کارکنان و یا حتی جذب مهارت های مورد نیاز از خارج سازمان اکتفا می کنند.
- سومین اقدام، به ارزیابی عملکرد کارکنان مرتبط است. ارزیابی عملکرد یا به صورت بلندمدت برای توسعه نوآوری ها صورت می گیرد و یا هدف از آن ارزیابی عملکرد کوتاه مدت کارکنان به منظور کنترل هزینه هاست. ارزیابی می تواند به صورت گروهی یا فردی صورت گیرد. تأکید سازمان ها بر هر کدام از این نوع ارزیابی ها، تأثیرات خاص خود را بر عملکرد سازمان ها خواهد داشت.
- چهارمین و از جمله استراتژیک ترین اقدامات مدیریت منابع انسانی، طرح های جبران خدمات کارکنان است. ساختار و سطح پرداخت در سازمانها بر هزینه های نیروی انسانی، انگیزه های کارکنان، توانایی در جذب و نگهداشت کارکنان ماهر و بهره وری سازمانها تاثیرگذار خواهد بود. اینکه سازمان کدام یک از انواع استراتژی های پرداخت رقابتی را برگزیند و پرداخت پایه ای بالاتر یا پایین تر از رقبا را انتخاب کند، اهمیت بسیاری دارد. این امر که پرداخت های کارکنان تا چه میزان با عملکرد آنان مرتبط شود و تا چه میزان مزایا و مشوق های مالی برای آنان فراهم شود، همگی به عنوان انتخاب های استراتژیک سازمان ها در حوزه جبران خدمات کارکنان به شمار آمده اند.
- پنجمین اقدام، میزان امنیت شغلی ایجاد شده برای کارکنان است. این انتخاب نیز کاربردها و اثرات استراتژیک بسیاری خواهد داشت. اگرچه در شرایط اقتصادی امروز، حتی کارکنان نیز ممکن است در شرایطی، شغل خویش را از دست بدهند و یا با تعدیل روبه رو شوند، با این حال گروه های خاصی از کارکنان نسبت به دیگران احساس امنیت شغلی بیشتری خواهند داشت.
- در نهایت ششمین قرایی جمله مهم ترین اقدامات استراتژیک مدیریت منابع انسانی به شمار می آید، میزانی است که مشاغل سازمان به صورت دقیق و واضح یا گسترده و مبهم تشریح شده اند.
نقش کلید منابع انسانی در اجرای استراتژی سازمان
با توجه به این تحولات، آنچه که منبع اصلی مزیت رقابتی برای سازمان ها محسوب می شود دیگر سرمایه های مالی و دارایی های مشهود سازمانها نیست؛ بلکه این دارایی های نامشهود و سرمایه های انسان فکری و اجتماعی سازمان ها هستند که منبع اصلی برای کسب مزیت رقابتی پایدار برای سازمان به شما می آیند.
بر این اساس، اگر زمانی در فرایند مدیریت استراتژیک مدیران عالی باید با توجه به سرمایه های مالی و دارایی های مشهود در خصوص سرمایه گذاری در کالاها و خدمات تصمیم گیری می کردند، هم اکنون باید درباره نحوه سرمایه گذاری بر قابلیتهای کارکنان تصمیم گیری کنند.
بر همین اساس نقش و جایگاه منابع انسانی و نیز مدیریت استراتژیک منابع انسانی در تدوین و اجرای استراتژی و نیز موفقیتهای سازمان بسیار کلیدی و اساسی است.
بر مبنای همین تحولات، نقش های متفاوت مدیریت منابع انسانی در سازمان به ویژه با تأکید بر نقش های استراتژیک ارائه شده و نقطه عطفی مهم در روند تحولات این حوزه علمی ایجاد کرده است.
نقش های مدیریت منابع انسانی در این زمینه
در این میان، آلریچ (۱۹۹۶) اولین صاحب نظری بوده که به ارائه نقشهای متفاوت مدیریت منابع انسانی پرداخته است. وی نقش های مدیر منابع انسانی را بر اساس دو بعد شامل چهار نقش میداند:
بعد اول الگوی وی مبتنی بر نگرش استراتژیک و یا نگرش عملیاتی مدیر منابع انسانی است. در نگرش استراتژیک، مدیر منابع انسانی رویکردی بلندمدت در جهت اهداف کلان سازمان اتخاذ و اقدامات مناسب را هماهنگ با سایر سیستم های سازمانی در جهت دستیابی به اهداف استراتژیک برنامه ریزی می کند.
در مقابل در نگرش عملیاتی، مدیر منابع انسانی انجام مناسب هر کدام از اقدامات عملیاتی مدیریت منابع انسانی را به گونه ای که برنامه ریزی کرده است، مدنظر قرار میدهد.
در مقابل رویکرد استراتژیک که رویکردی بلندمدت با تأکید بر اثربخشی مجموعه ای از اقدامات یکپارچه مدیریت منابع انسانی به شمار می آید، رویکرد عملیاتی رویکردی کوتاه مدت است و بر کارایی هر کدام از اقدامات فردی مدیریت منابع انسانی تأکید دارد.
معماری مدیریت منابع انسانی
در اواخر دهه ۱۹۹۰، تحول دیگری در سیر تکوین حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی رخ داد و عبارت “معماری مدیریت منابع انسانی” مطرح شد. معماری مدیریت منابع انسانی شامل مجموعه وظایف و سیستم های مدیریت منابع انسانی است که با توجه به تفاوت در ویژگی کارکنان، رفتارهای خاصی را در آنان ایجاد می کند.
در واقع معماری منابع انسانی کوشیده است تا با بازگشتی دوباره به رویکردهای اقتضایی، البته به نگاهی عمیق تر و دقیق تر و با در نظر گرفتن بسیاری از متغیرهای زمینه ای، نوعی سیستم منابع انسانی را کند. در این میان به ویژه بر تفاوت های کارکنان و ارائه سیستم های منابع انسانی را معرفی کند.
در واقع شالوده معماری منابع انسانی این است که با رفع نقایص رویکرد بهترین انطباق (عدم جامعیت، عدم ارتباط مناسب میان متغیرهای گوناگون و عدم توجه به تفاوت های کارکنان) به ارائه سیستم های منابع انسانی مناسب برای سازمانها بپردازد.
به طور کلی می توان گفت که در دهه های اخیر، انتقالی از رویکرد بهترین همسویی به بهترین اقدامات و در نهایت به بهترین پیکره بندی رخ داده است.
مدیریت منابع انسانی شریک استراتژیک سازمان
با ورود سازمانها به عصری که در آن منابع انسانی مهم ترین دارایی تلقی می شود، سازمانها و مدیران نیازمند دانستن این موضوع بودند که منابع انسانی چگونه می تواند بر اجرای استراتژی های سازمان تأثیرگذار باشد و چگونه می توان این تأثیر گذاری را اندازه گیری کرد.
در این دوران مدیران منابع انسانی باید بتوانند هزینه های صرف شده در زمینه منابع انسانی را توجیه کنند و نشان دهند که انجام این هزینه ها چگونه می تواند بر عملکرد سازمان ها تاثیر بگذارد. چالش سنجش منابع انسانی به موازات مطرح شدن نقش های “شریک استراتژیک” و “عامل تغییر خود را نشان داد. امروزه مدیران منابع انسانی باید بدانند که چگونه می خواهند شریک استراتژیک سازمان خود باشند و منابع انسانی سازمان چگونه می تواند یک دارایی استراتژیک محسوب شود. از جمله رویکردها و فنونی که برای پاسخگویی به چالش اندازه گیری در مدیریت منابع انسانی مطرح شده و تاکنون مورد توجه بسیار بوده است، کارت امتیازی متوازن منابع انسانی است.
منبع: مدیریت منابع انسانی پیشرفته دکتر قلی پور دکتر عسل آغاز سازمان مدیریت صنعتی – با اندکی تغییر
