ده فرمان برای ایجاد سیستم جبران خدمات

ده فرمان برای ایجاد سیستم جبران خدمات

 مناسب پیروی از ۱۰ فرمان زیر می تواند مبنای مناسبی برای ایجاد یک برنامه
جبران خدمات مناسب فراهم آورد:

 ١. کار
را با یک استراتژی جبران خدمات آغاز کنید.

 استراتژی جبران خدمات، مبنایی برای برنامه جبران خدمات ایجاد کرده و نقشی را که
جبران خدمات باید در سازمان ایفا کند مشخص می سازد و به تعیین جایگاه رقابتی مطلوب
برنامه جبران خدمات و عناصر مختلف آن کمک می کند.

استراتژی جبران خدمات
باید منعکس کننده اهداف سازمان، صنعتی که در آن فعالیت می کند و چالشهای اقتصادی
ای باشد که با آن مواجه است. همچنین باید در تدوین آن حمایت مدیران ارشد، ساختار
سازمانی، فرایند تصمیم گیری و سوگیری شرکت نسبت به ریسک و پاداش در نظر گرفته شود.

 زمانی که استراتژی
جبران خدمات تعیین شد، عناصر اصلی بسته جبران خدمات می توانند برای تحقق

نیازهای منحصر به فرد سازمان مشخص شوند. 

۲٫ سوگیری فرهنگی مطلوب (ارزش سازی و فرهنگ
سازی)  سازمان خود را تقویت کنید. 

سازمانها ارزشها
و استراتژی های مختلفی برای موفقیت دارند. تعیین سوگیری فرهنگی غالب و مطلوب
سازمان، مرحله مهمی برای موفقیت بوده و لازم است ارزشها و سوگیری مطلوب از طریق یک
برنامه جبران خدمات تقویت شود. سازمان هایی که عملکرد برتری دارند، احتمال بیشتری
دارد به تقویت سوگیری فرهنگی مطلوب بپردازند.

۳٫
مدیرعامل، مدیران و کمیته جبران خدمات (هیئت مدیره) را مشارکت دهید.

طراحی مناسب کافی نیست و لازم است افرادی که بیشترین تأثیر را در
برنامه های جبران خدمات دارند، مشارکت داده شوند. متخصصان جبران خدماتی که به
تنهایی به طراحی سیستم می پردازند، در نهایت نیز تنها می مانند. 

بررسی تجارب برتر سازمانها نشان میدهد که مشارکت
دادن مدیران ارشدی که نقش مهمی در موفقیت برنامه های جبران خدمات مدیریتی دارند،
می تواند نتایج اثربخشی داشته باشند. همچنین استفاده از نظرات کمیته جبران خدمات
در طراحی سیستم می تواند به شیوه بهتری را منافع سهامداران باشد. 

امروزه کمیته های جبران خدمات، در تدوین
استراتژی جبران خدمات، تعیین سطوح پاداش و بازنگری و تصویب مقیاس سنجش عملکرد و
تعیین بودجه برنامه های پرداخت انگیزشی مورد نیاز نقش فعالی دارند. 

۴. پرداخت های انگیزشی را بر اساس شایستگی افراد
ارائه کنید.

 سازمانها باید هر دو نوع پرداختهای انگیزشی سالانه و بلندمدت را بر اساس شایستگی
ارائه کنند. چنین پرداخت هایی می توانند در ازای عملکرد فردی یا گروهی ارائه شوند
و تمرکز آنها باید بر تحقق اهداف سازمانی و منافع سهامداران باشد.

 ۵. از پرداخت های انگیزشی به عنوان اهرم مناسب
استفاده کنید.

 رابطه میان عملکرد و پرداخت در صورت پرداخت انگیزشی تقویت می شود و در صورتی که
عملکرد پایین تر از سطح استاندارد باشد پرداخت انگیزشی حداقل می شود. منظور از
استفاده درست از پرداخت های انگیزشی آن است که اختلاف در پرداختها مبتنی بر عملکرد
باشد.

 پژوهش های بسیاری حاکی از آن اند که
سازمانهای دارای عملکرد برتر نسبت به سازمان های دارای عملکرد ضعیف تر، معمولا
پرداخت های انگیزشی سالانه و بلندمدت بیشتری ارائه می کنند.

 ۶ به ایجاد ارزش برای سهامداران اولویت بالایی
دهید. 

بازگشت سرمایه سهامداران به معنای مجموع افزایش
ارزش دارایی به علاوه سود دریافتی سهام یا سرمایه گذاری مجدد با استفاده از سرمایه
اولیه سهامداران است. در بلند مدت، بازگشت سرمایه سهامداران بهترین نشانه تحقق
منافع آنها است بنابراین، بازگشت سرمایه سهامداران باید در طراحی پرداخت های
انگیزشی بلندمدت در نظر گرفته شود.

۷٫بر
نتایج بلندمدت تاکید کنید. 

در سازمانهایی که عملکرد برتری دارند، مدیران
ارشد بر نتایج بلندمدت بیش از نتایج سالانه تأکید می کنند و این امر در سازمان های
دارای عملکرد ضعیف تر برعکس است. بنابراین، ارزش سالانه پرداخت های انگیزشی
بلندمدت باید بیش از پرداختهای انگیزشی سالانه باشد.

۸٫از به
گزینی استفاده کنید.

 بیشتر سازمانهایی که از پرداخت های انگیزشی بلندمدت هدف محور
استفاده می کنند، با چالش چگونگی تعیین اهداف مرتبط با جبران خدمات مواجه اند.
برخی از سازمان ها نیز به خاطر عوامل بیرونی مانند روندهای اقتصادی، سیاسی و
قانونی، در تعیین عملکردی
دقیق برای مدت سه سال یا بیشتر با مشکل مواجه می شوند. راه حلی که در این باره
پیشنهاد شده آن است که صرفا از سنجه های مالی هدف محور با در نظر داشتن سنجه های
رقابتی استفاده شود. 

بدین ترتیب می توان پیش از ارائه پرداخت های انگیزشی، روایی
بیرونی آنها با استفاده از به گزینی و بررسی عملکرد سازمانهای موفق سنجید..

۹٫ چگونگی
کارکرد برنامه های جبران خدمات را به کارکنان اطلاع دهید.

 افرادی که استحقاق دریافت پرداخت های انگیزشی را دارند،
باید چگونگی عملکرد برنامه های جبران خدمات و اینکه چنین برنامه هایی برای آنان چه
معنایی دارند را بدانند؛ یعنی به صورت روشن و ادواری درباره نتایج عملکرد پرداخت
های انگیزشی و سطوح پاداشها برای آنان توضیح داده شود.

 ۱۰. به عملکرد ضعیف پاداش ندهید. 

سرمایه گذاران نباید به
خاطر سرمایه گذاری بد و مدیران نباید به خاطر عملکرد
ضعیف بخشیده شوند. زمانی که مدیران ارشد در صورت عملکرد ضعیف نیز پاداش بگیرند و
خبر آن در رسانه ها منتشر شود، این امر بر سازمانهایی که می کوشند پرداخت را به
عملکرد واقعی متصل کنند نتایج منفی خواهد گذاشت. 

امید است مطالب این فصل بتواند سازمان ها را از حساسیت و اهمیت جبران خدمات در سازمانها آگاه کند و زمینه را برای پیگیری راهکارهای طراحی سیستم مناسب حقوق و مزایا در فصول آتی فراهم آورد.

منبع: منابع انسانی پیشرفته دکتر قلی پور دکتر عسل آغاز - مدیریت صنعتی

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *