- پیش بینی تقاضا، فرایند تخمین تعداد افراد ، مهارتها و شایستگیهای مورد نیاز در آینده می باشد
- مبنای این پیش بینی، بودجه سالیانه و طرح کسب و کار می باشد که تبدیل به سطوح فعالیت برای وظیفه یا واحد سازمانی می شوند
- مثلا در یک شرکت تولیدی بودجه فروش می تواند به طرح تولید تبدیل شود و بر این اساس تعداد و نوع تولیدات هر دوره مشخص شود
- در این مرحله سازمان ابتدا تقاضا برای محصولات سازمان را برآورد و سپس منابع انسانی لازم برای پاسخگویی به این تقاضا تعیین میشود
- در کنار سطح تقاضا برای محصولات و خدمات، برآوردهایی در مورد تعداد افرادی که در اثر اخراج، استعفا، بازنشستگی، خاتمه خدمت و غیره سازمان را ترک میکنند، میزان تطبیق قابلیتهای کارکنان فعلی با قابلیتهای مورد نیاز در آینده و تغییرات در خدمات و محصولات سازمان نیز انجام می گیرد
در تعریف برنامه ریزی منابع انسانی گفته شد که هدف تعیین افراد مناسب، با مهارت مناسب، برای نقش و جایگاه مناسب، در زمان درست ، با هزینه مناسب می باشد. با توجه به این تعریف اصلی به نام rights ایجاد شده که شما ۵بخش می باشد که می توان از آن در برآورد تقاضا استفاده کرد
- right shape / people: یعنی تعیین افرادی متناسب با اهداف و فرهنگ سازمان و ویژگی های جمعیت شناختی مورد نیاز
- right skil: تعیین افراد دارای قابلیت ها و مهارت های مورد نیاز برای آینده
- right size: تعداد افراد برای مشاغل و مهارت های مورد نیاز
- right location: دسترسی و استفاده از افراد با قابلیت مناسب در موقعیت جغرافیایی مشخص و مناسب
- right cost به معنی تعیین منابع انسانی با حفظ اثربخشی نسب هزینه کارکنان به بودجه تخصیص یافته به آموزش، کارمندیابی، توسعه و جبران خدمات کارکنان
روش های براورد تقاضای منابع انسانی
- روش های دلفی و گروه اسمی
- روش روند یابی
- روش نسبت یابی
- قضاوت مدیریتی
- تحلیل همبستگی و نقاط پراکنش
- تحلیل رگرسیون
- روش شبیه سازی
- تحلیل زنجیره مارکف
پیشبینی تقاضا، فرایند تخمین تعداد افراد ، مهارتها و شایستگیهای مورد نیاز در آینده میباشد. مبنای این پیشبینی، بودجه سالیانه و طرح کسب و کار میباشد که تبدیل به سطوح فعالیت برای وظیفه یا واحد سازمانی میشوند. مثلا در یک شرکت تولیدی بودجه فروش میتواند به طرح تولید تبدیل شود و بر این اساس تعداد و نوع تولیدات هر دوره مشخص شود.
در این مرحله سازمان ابتدا تقاضا برای محصولات سازمان را برآورد و سپس منابع انسانی لازم برای پاسخگویی به این تقاضا تعیین میشود.
در کنار سطح تقاضا برای محصولات سازمان، باید عوامل زیر در برآورد منابع انسانی در نظر گرفته شود:
برآورد تعداد افرادی که در اثر اخراج، استعفا، بازنشستگی، خاتمه خدمت و غیره سازمان را ترک میکنند؛
میزان تطبیق قابلیتهای کارکنان فعلی با قابلیتهای مورد نیاز در آینده؛
تنوع در محصولات، بازارها و فناوری.
روش دلفی و گروه اسمی
یکی از روشهای ساده و عملی برای پیشبینی منابع انسانی، تجمع گروهی از متخصصان است که بر اساس تجربیات، حدسها، شهود و ارزیابیهای ذهنی خود از شاخصهای صنعت و بازار کار، منابع انسانی آینده سازان را برآورد میکنند.
در روش دلفی اعضای گروه بدون اینکه رویارویی مستقیم داشته باشند از نظرات هم با خبر میشوند. کارایی روش دلفی در این است که اعضا از هویت یکدیگر آگاه نباشند و ندانند چه کسانی در تصمیمگیری مشارکت دارند.در روش دلفی این مراحل طی میشود:
- برای هر یک از اعضای گروه به طور جداگانه و محرمانه، پرسشنامهای ارسال میشود که در آن مسئلهای عنوان و از اعضا خواسته میشود راهحلهای خود را بنویسند و بدون ذکر نام خود، پرسشنامه را عودت دهند
- بر اساس نظرات گردآوری و خلاصه شده، پرسشنامه جدیدی تنظیم و مجدداً برای اعضا ارسال میشود و اعضا، پرسشنامه دوم را تکمیل میکنند و عودت میدهند.
- این مراحل آن قدر تکرار میشود که نظرات اعضا تا حد امکان به هم نزدیک شود و راهحل مشترکی به دست آید.
با این روش مدیران منابع انسانی میتوانند نیازهای استخدامی سازمان را شناسایی کنند. کسانی که در زمینه برنامهریزی سابقه و تخصص دارند شناسایی و به عنوان اعضای گروه انتخاب میشوند و پرسشنامه پیشبینی نیازهای منابع انسانی، معمولاً در پنج سال آینده، برای اعضای گروه ارسال میشود. مراحل سهگانه بالا طی و اطلاعات پرسشنامهها چندین بار جمعآوری، تلخیص، بازبینی و اصلاح میشود تا نیل به راهحلهای مشترک میسر گردد.
روش گروه اسمی که در آن برآوردهای فردی در جلسات طوفان مغزی گروهی تکمیل میشود، روشهای مناسبی برای برآورد تقاضای منابع انسانیاند.
روش روندیابی :پیشبینی نیازهای منابع انسانی آینده را میتوان با مطالعه استخدام شدگان در سالهای گذشته انجام داد احتمال ادامه این روند میتواند مبنای پیشبینی نیازهای آتی منابع انسانی قرار گیرد
در روش نسبتیابی از طریق نسبتمیان یک یا چند عامل معین مثل حجم فروش و تعداد افراد مورد نیاز میتوان منابع انسانی لازم را پیشبینی کرد
قضاوت مدیریتی :مدیران بر اساس حجم کاری آینده خود، تصمیم می گیرند به چه تعداد افراد نیاز دارندبه این روش ممکن است دو نوع پیش بینی وجود داشته باشد:
- یک رویکرد bottom –up که مدیران صف تعداد افراد مورد خود را برای کسب موافقت به مدیران ارشد پیشنهاد می کنند
- در رویکرد top-down تعداد به وسیله مدیران ارشد که احتمالا پیشنهادی از سوی واحد HR می باشد، به مدیران واحد داده می شود. این پیش بینی ها به وسیله مدیران واحدها بررسی می شود
روش شبیهسازی. روش دیگر برای پیشبینی منابع انسانی در آینده روش شبیهسازی است که نسبت به سایر روشها پیچیدهتر است. در روش شبیهسازی با ساختن مدلهایی که به طور مصنوعی شرایط واقعی دنیای خارج را منعکس میکنند میتوان مسائل را مطالعه نمود و با استفاده از رایانه با وارد کردن متغیرهای زیاد و با انجام آزمایشهای مختلف، نتایج را بررسی و اثر هر متغیر را در مدل تجربه و مشاهده کرد.
تحلیل زنجیره مارکف. در این روش، ماتریسی برای نشان دادن احتمال جابهجایی کارکنان از یک شغل به شغل دیگر یا ترک سازمان ترسیم میشود. روش مارکف تحلیل خود را از سطح کارکنان از زمانی به زمان دیگر نشان میدهد. برای مثال وقتی سطوح فعلی کارکنان در اول امسال به مدل وارد میشود، وضعیت را در آخر سال یا دو سال بعد تحلیل میکند و برای مدیران نشان میدهد.
تحلیل همبستگی: به معنی برررسی رابطه میان دو متغیر. مثلا اگر بین میزان فعالیت در سازمان و تعداد افراد مورد نیاز رابطه وجود داشته باشد میتوان پیشبینی کرد که در صورت تغییر میزان فعالیت مورد نظر، تعداد افراد مورد نیاز چقدر خواهد بود
تحلیل رگرسیون: در روش رگرسیون با استفاده از اطلاعاتی که در مورد متغیر مستقل وجود دارد متغیر وابسته را پیشبینی می کنیم. مثلا میزان تولید و حجم فروش ما متغیر مستقل هستند و بر اساس آنها ما متغیر وابسته که تعداد کارکنان هست رو مشخص می کنیم.فرمول تعریف می شود، اینکه برای تولید یک میزان مشخص بازده هر فرد چقدر است و براساس آن تعداد مورد نیاز مشخص می شود.
برآورد عرضه منابع انسانی
برآورد عرضه از منابع داخلی:
- فهرست موجودی شایستگی ها
- جدول جایگزینی
- برآورد سرپرست
- روش دلفی
برآورد عرضه منابع خارجی:
- وضعیت عمومی اقتصادی
- بازارهای کار
بعد از تعیین کمیت، کیفیت، مهارتها و شایستگیها و… مورد نیاز باید منبع تامین منابع انسانی مورد نیاز مشخص شود( داخلی یا خارجی باشد):
روش های براورد عرضه از منابع داخلی:
فهرست موجودی شایستگیها. برای تامین منابع انسانی از داخل یک روش فهرست موجودی شایستگیها است . اینکه در حال حاضر چه افرادی با چه دانش، مهارت و قابلیتی در سازمان هست. جمعآوری اطلاعات درباره مهارتها از طریق فرمهایی صورت میگیرد که در آنها سؤالات عمومی همچون سطح تحصیلات، تجربیات، مهارتهای فرد و سؤالات تخصصی مطرح میشود، و با بررسی آنها میتوان قابلیت ارتقا، توانایی و استعداد، جنبههای شخصیتی و سایر خصوصیات فرد را شناخت و آمادگی او را برای پذیرش مسئولیت در پستهای بالاتر ارزیابی کرد.
جدول جایگزینی. با استفاده از اطلاعات فهرست موجودی مهارتها جدول جایگزینی ترسیم میشود. در این جدول که در واقع همان نمودار سازمانی است عنوان شغل، نام شاغل فعلی آن و همچنین نام کسانی که میتوانند در آینده جانشین او شوند قید میشود. جدول جایگزینی تصویر کاملی از وضعیت افراد در سازمان به مدیر ارائه میدهد و به وسیله آن میتوان وضعیت عرضه و تقاضا را تعیین کرد.
برآورد سرپرست. بهترین فرد برای شناسایی کارکنان متعهد و آماده برای انجام دادن مشاغل بلاتصدی، سرپرست است.در این روش، سرپرست هر واحد با توجه به اهداف واحد در آینده، و وظایف، عملیات جدید و مسئولیتهای جدید، حجم عملیات و بودجه پیشبینی میکند که چه مشاغلی باید افزوده شود و چه مقدار نیروی جدید لازم خواهد بود. گزارشهای سرپرستان واحدها جمعآوری و برای مدیران ارشد ارسال میشود و در نهایت در واحد منابع انسانی تحلیل و نیازهای استخدامی سازمان شناسایی و برای مدیر عامل یا رئیس سازمان ارسال میشود.
روش های برآورد عرضه منابع انسانی از خارج:
وقتی مشخص شود که منابع انسانی موجود در سازمان برای انجام امور یا تصدی پستهای سازمانی آینده کافی نخواهد بود باید به منابع خارجی روی آورد.
وضعیت عمومی اقتصادی. پیشبینی وضعیت اقتصادی به ویژه وضعیت بیکاری اولین قدم برای برآورد عرضه منابع انسانی در بازار کار است؛ زیرا هر قدر میزان بیکاری بیشتر باشد، عرضه بیشتر و کارمندیابی آسانتر است. بدین منظور میتوان از آمارهای بانک مرکزی، وزارت کار و امور اجتماعی، مرکز آمار، مؤسسات کاریابی، مراکز تحقیقاتی، و مجلات اقتصادی استفاده کرد.
بازارهای کار. وضعیت بازارهای کار محلی و تخصصی در میزان عرضه منابع انسانی مهم است. برای مثال کارخانهای که در مجاورت شهر بزرگ و پرجمعیتی مثل تهران قرار گرفته از نظر دسترسی به منابع انسانی مورد نیازش در وضعیت مناسبتری است تا کارخانهای که در مکانی دور افتاده همچون عسلویه قرار گرفته است. این مسئله در مشاغل تخصصی بسیار حساستر است. وقتی سازمان به افرادی با تخصصهای خاصی نیاز دارد تأمین تخصصهای مورد نظر و مناسب بودن وضعیت عرضه منابع انسانی چالش بزرگی است. هر چقدر تخصصهای خاصتری نیاز باشد، کارمندیابی دشوارتر است و باید از بازارهای محلی به بازارهای ملی یا منطقهای و حتی بینالمللی مراجعه کرد.
استراتژی مازاد و کمبود منابع انسانی
| 1. روشهای کاهش منابع انسانی مازاد | ||
| روش | سرعت اثرگذاری | تأثیرات مخرب روی منابع انسانی |
| کوچک سازی | سریع | زیاد |
| کاهش حقوق | سریع | زیاد |
| تنزل درجه | سریع | زیاد |
| انتقال | سریع | متوسط |
| تسهیم کار | سریع | متوسط |
| ممنوعیت استخدام | کند | کم |
| خروج طبیعی | کند | کم |
| بازنشستگی زودرس | کند | کم |
| آموزش مجدد | کند | کم |
| 2. روشهای جبران کمبود منابع انسانی | ||
| روش | سرعت اثرگذاری | قدرت تغییر در بلندمدت |
| اضافه کاری | سریع | زیاد |
| کارکنان موقت | سریع | زیاد |
| برون سپاری | سریع | زیاد |
| آموزش مجدد و انتقال | کند | زیاد |
| کاهش خروج | کند | متوسط |
| استخدام جدید | کند | کم |
| نوآوری تکنولوژیک | کند | کم |
با توجه به مقایسه عرضه و تقاضای منابع انسانی سه حالت برای سازمان پیش میآید:
- تقاضا با عرضه مساوی است. در چنین حالتی، تعداد کارکنان کافی است و لازم نیست اقدامی صورت گیرد. البته ممکن است دورههای آموزشی به خصوصی طراحی و برگزار شود تا مهارتهای ضروری و مورد نیاز سازمان برآورد شود.
- تقاضا بیشتر از عرضه است. در این حالت نیاز سازمان به منابع انسانی بیشتر از متقاضیان کار است. برای تأمین کمبود منابع انسانی باید اقداماتی از قبیل کارمندیابی، انتخاب و استخدام منابع انسانی جدید، آموزش کارکنان و جانشینپروری صورت گیرد. اگر میزان تقاضا کمی بیشتر از عرضه باسد بهتر است که در ابتدا تمایل کارکنان به اضافهکاری بررسی و از این طریق کمبود منابع انسانی جبران شود. اگر کمبود به منابع انسانی ماهرتر مربوط میشود بهتر است منابع انسانی موجود آموزش و ارتقا یابند و نیروهای کم مهارت جدیدی استخدام شوند. اگر کمبود موقتی باشد بهتر است از منابع پیمانکاری استفاده شود
- تقاضا کمتر از عرضه است. در این حالت سازمان برای نیل به اهداف خویش در آینده نیازی به استخدام جدید ندارد، ضمن اینکه منابع موجود نیز بیش از نیاز سازمان است و سازمان با مازاد منابع انسانی مواجه است. در این حالت، برنامهریزی منابع انسانی عمدتاً در جهت کاهش منابع اضافی خواهد بود و به بسیاری از فعالیتهای مدیریت منابع انسانی همچون کارمندیابی و انتخاب افراد جدید نیازی نیست
