جبران خدمات استراتژیک

جبران خدمات استراتژیک 

جبران خدمات استراتژیک رویکردی به توسعه و پیاده سازی استراتژی های بلندمدت پرداخت است که از اصول معینی پیروی می کند، آرمسترانگ و براون (۲۰۰۶) معتقدند جبران خدمات استراتژیک به دو سوال اساسی پاسخ می گوید:

  • اول اینکه می خواهیم در سال های آتی اقدامات  پرداخت ما در چه نقطه ای باشد؟
  • دوم آنکه برای رسیدن به آن نقطه چگونه باید عمل کرد؟

بنابراین جبران خدمات استراتژیک با اهداف و ابزار سروکار دارند به عنوان یک هدف، چشم انداز فرایندهای جبران خدمات در سال های آتی را به تصویر میکشد و به عنوان یک ابزار چگونگی تحقق آن چشم انداز را نشان می دهند. 

هدف از جبران خدمات استراتژیک تدوین فرایند هایی برای جبران خدمات بوده که مبتنی بر باورهایی است درباره آنچه که سازمان ارج می نهد و خواهان رسیدن به آن است.

این امر با همسو کردن اقدامات جبران خدمات با اهداف کسب و کار و ارزش های کارکنان محقق خواهد شد. همسویی اقدامات پرداخت با ارزشها و نیازهای کارکنان به اندازه همسویی آنها با اهداف کسب و کار، اهمیت دارد.

چند بحث مهم

 چند بحث در حمایت از اتخاذ رویکردی استراتژیک به مدیریت جبران خدمات وجود دارد: 

  • ۱٫باید ایده ای در این باره که در آینده به کجا خواهیم رفت و اینکه چگونه باید آن را تحقق بخشید و چگونه فهمید که آیا واقعا محقق شده است یا نه وجود داشته باشد.
  • ۲٫ مزیت واقعی جبران خدمات استراتژیک در ارتباط پیچیده آن با سایر سیاست ها و اقدامات منابع انسانی است. این امر خود دلیل محکمی برای ایجاد چارچوبی به منظور جبران خدمات استراتژیکی است که باید با سایر فرایندهای منابع انسانی همسو باشد.
  • ٣. هزینه های پرداخت در بیشتر سازمانها بخش زیادی از هزینه ها را تشکیل میدهند، بنابراین، لازم است درباره شیوه مدیریت و هزینه کردن آنها در بلندمدت، برنامه ریزی شود

در واقع، تصمیمات جبران خدمات استراتژیک، تصمیماتی هستند که بر اثربخشی چگونگی استفاده از منابع انسانی تأثیر می گذارند.

یکی از
موفقیت های اصلی سازمان ها این است که بتوانند سیستم حقوق و مزایایی طراحی کنند که
رفتارهای مطلوب سازمان را تشویق کرده و در جهت تحقق استراتژی های سازمان باشد.
یعنی در عمل استراتژی سازمان باید تعیین کننده حقوق و مزایای استراتژیک باشد. 

در این حالت سیستم پرداخت استراتژیک، حامی منابع انسانی و به تبع آن اهداف و استراتژیهای سازمان خواهد بود. البته باید در نظر داشت که سیستم جبران خدمات زمانی می تواند برای سازمان مزیت پایدار به بار بیاورد که همسو و هم راستا با سایر سیستم هایی همچون مالی، بازاریابی و فناوری اطلاعات باشد. 

فناوری تولید پیشرفته و مدیریت کیفیت جامع، زمانی به موفقیت منجر می شوند که با طراحی شغل مناسب و جبران خدمات عادلانه همراه باشند. 

ابعاد  تصمیمات جبران خدمات

در تصمیمات جبران خدمات معمولا شش بعد به شرح زیر در نظر گرفته می شوند:

۱. پرداخت شغل محور در برابر پرداخت شاغل محور:

 بیشتر سیستم های جبران خدمات سنتی، در تعیین حقوق پایه، شغل را به عنوان واحد تحلیل در نظر میگیرند. ساختارهای پرداخت سلسله مراتبی و شرح شغلهای مفصل در دنیای شدیدا در حال تغییر امروزی، اغلب باعث محدود کردن توسعه و رشد شایستگی کارکنان می شوند.

 در سازمان های دانش محور، باید بر انتخاب افرادی تأکید شود که رفتارهای آنان در جهت کسب، خلق و انتقال دانش باشد. استراتژی های پرداخت سازمان باید چنین رفتارهایی را تشویق کند. سیستم های جبران خدمات سنتی چندان به چنین ضرورتی پاسخ نمی دهند. سیستم های پرداخت شاغل محور، به کارکنان در ازای طیف، عمق و نوع مهارتها یا دانشی که قابلیت به کارگیری مؤثر در شغل را داشته باشد، پاداش میدهند. 

چنین سیستم هایی برای توسعه رفتارها و تواناییهای مورد نیاز سازمان طراحی می شوند. پرداخت شاغل محور به عنوان اقدام مؤثری در نظر گرفته می شود که آثار غیبت و ترک خدمت را حداقل می سازد. این نوع پرداخت، به ویژه در آن دسته از شرکتهای تولیدی که با فشارهای رقابتی شدیدی مواجه اند، کارایی زیادی دارد، زیرا به کار تیمی و مشارکت کارکنان بها می دهد و از برنامه های منابع انسانی انگیزشی مانند گردش شغلی تسهیم سود یا توانمندسازی کارکنان استفاده می کند 

۲٫پرداخت بازارمحور.

 وضعیت بازار جنبه مهمی از طراحی سیستم پرداخت است؛ زیرا می تواند بر نوع افرادی که سازمان جذب و نگهداری می کند تاثیر بگذارد. سه گزینه استراتژیک در رابطه با سطح پرداخت سازمان در بازار می تواند شناسایی شود: رهبری بازار، پرداخت حداقل و جبران خدمات بر اساس میانگین بازار. پژوهشگران معتقدند سیاست پرداختی که مبتنی بر رهبری بازار باشد برای افزایش تعهد کارکنان سازمان مفید است. به علاوه، پرداخت های رقابتی این پیام را ارسال می کند که شرکت به منابع انسانی خود بها می دهد و این امر منجر به افزایش انگیزه کارکنان و تعهد آنان نسبت به ارزش ها و اهداف سازمانی می شود. همچنین میزان دریافتی کارکنان، نه تنها در جذب تاثیر زیادی دارد، بلکه در نگهداری آنان نیز مؤثر است. نگهداشت کارکنان به بقا و انسجام منابع انسانی سازمان کمک می کند. 

۳. پرداخت ثابت در مقابل پرداخت متغیر.

 طراحی بسته جبران خدمات هر سازمانی با سازمان دیگر تفاوت دارد. سیستم های انگیزشی با استفاده از برخی انواع پرداخت های اقتضایی، مانند پرداخت متغیر یا تسهیم سود، منجر به بهبود عملکرد کارکنان می شوند. چنین سیستم هایی به حفظ آن دسته از کارکنانی که برای سازمان بسیار ارزشمندند و عملکرد بالایی از خود نشان میدهند کمک می کند و بنابراین منجر به کاهش ترک خدمت می شود. مبانی نظری حاکی از آن است که پرداخت های متغیر و انگیزشی منجر به جذب و حفظ منابع انسانی خطرپذیر و نوآور می شود.

 ۴. پرداخت فردی در مقابل پرداخت تیمی.

 رفتار افراد متأثر از مبنایی که بر اساس آن مورد ارزیابی قرار می گیرند و بدانها پرداخت میشود خواهد بود. برای مثال چنانچه به کارکنان بر اساس کار تیمی پرداخت شود، با احتمال بیشتری به عنوان عضو یک تیم عمل خواهند کرد.

 امروزه بر محیطی صمیمی که در آن کارکنان شیوه تسهیم استعدادها و اطلاعات خود با یکدیگر را یاد بگیرند، تأکید می شود. در چنین محیطی، تسهیم پرداخت های انگیزشی نباید صرفا بر عملکرد فردی مبتنی باشد، بلکه عملکرد فرد در کار تیمی نیز باید در نظر گرفته شود. 

۵. جبران خدمات کوتاه مدت در مقابل بلندمدت.

 چنانچه سازمانی بخواهد رفتارهای استراتژیک معطوف به نوآوری، خلاقیت، کار تیمی و تمایل به ریسک پذیری را افزایش دهد، باید سیستم جبران خدمات را به گونه ای طراحی کند که صرفا به دنبال کارایی کوتاه مدت نباشد. پرداخت بر اساس کارایی یا اهداف کوتاه مدت چون افراد را به سوی نتایج فوری به جای پیشرفت سازمان در آینده سوق می دهد از توسعه چنین رفتارهایی جلوگیری می کند. 

پرداخت بلندمدت پیوندی میان اعضای درون سازمان برقرار می کند و ظرفیت بقای سازمان را بالا می برد همچنین کارکنان را تشویق می کند که دیدگاه بلندمدتی نسبت به سازمان اتخاذ کنند؛ به این معنا که با استراتژی سازمان هم سوتر شوند و در حل مسائل روزمره، مشارکت بیشتری داشته باشند. این نوع پرداخت انگیزشی منجر به تحقق همزمان منافع کارکنان و سازمان شده، تعهد افراد نسبت به سازمان را افزایش می دهد. 

امروزه بر نقش برنامه های پرداخت بلندمدت به عنوان یک ابزار رقابتی برای حفظ کارکنان و بهبود عملکرد سازمانها تاکید بسیاری می شود. برنامه های سهام، اصلی ترین نوع برنامه های بلندمدت اند که بسیاری از سازمانها از آنها استفاده می کنند. در برنامه های سهام، کارکنان می توانند سهام متداولی از شرکت را در چارچوب زمانی معین و به قیمت خاص بخرند. سهامی که به کارکنان ارائه میشود، می تواند از خود شرکت یا از بازار سهام خریداری شود 

۶٫جبران خدمات مبتنی بر منافع سهامداران

 در مقابل منافع کارکنان یکی از تضادهای اصلی در درون سیستم حقوق و مزایا، تضاد بین منافع سهامداران و کارکنان است. طراحی این سیستم باید به گونه ای باشد که این تضاد را کاهش دهد یا حل کرده و تبدیل به استراتژی برد برد کند تا هم سهامداران و هم کارکنان احساس برد داشته باشند.

 یعنی یکی از تصمیمات مهم مدیران در طراحی سیستم جبران خدمات این است که آیا چنین سیستمی باید مبتنی بر نیاز کارکنان طراحی شود یا مبتنی بر مساعدت کارکنان در سازمان که به عملکرد کلی شرکت منجر شود (۴ :۲۰۰۱ ,Brown).

منبع: مدیریت منابع انسانی پیشرفته – سیستم حقوق و مزایا – دکتر قلی پور دکتر عسل آغاز – سازمان مدیریت صنعتی

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *