تعیین ساختار پرداخت ۴-۵
تعیین ساختار پرداخت
ساختار پرداخت و سیستم جبران خدمات
ساختار پرداخت یکی از پیش نیازی مهم سیستم جبران خدمات است که بیانگر این است که چقدر پرداخت کنیم (سطح پرداخت) و ارزش نسبی هر شغل چقدر است (ساختار شغل).
بعد از تعیین ارزش نسبی مشاغل در نیل به اهداف سازمان (اطلاعات درونی) و پردازش اطلاعات حاصل از مشاغل مشابه در صنایع مشابه (اطلاعات بیرونی) می توان منحنی پرداخت را ترسیم کرد.
شرایط اجتماعی، عوامل سازمانی، شرایط اقتصادی، الزامات شغل، سابقه و ویژگی ها و توانایی های شاغل و پذیرش کارکنان بحث بسیار مهمی در ساختار پرداخت عادلانه است.
از آنجا که ساختار پرداخت دربرگیرنده مقایسه های بیرونی و درونی است، کارفرمایان باید به دقت آنها را بررسی و تعادل ایجاد کنند.
سه رویکرد تعیین ساختار پرداخت
حداقل سه رویکرد تعیین ساختار پرداخت وجود دارد که بر اساس تأکید نسبی هر یک بر مقایسه های داخلی و خارجی متفاوت اند:
۱٫اطلاعات مربوط به بررسی بازار که تأکید زیادی بر مقایسه های بیرونی دارد و شامل شغلهای کلیدی است؛
۲. سیاست پرداخت که در برگیرنده اطلاعات مربوط به مقایسه های بیرونی و درونی است؛
۳٫ گریدهای پرداخت که طی آن شغل هایی با ارزش و محتوای مشابه، گروه بندی می شوند تا نرخ های پرداخت برقرار شود.
ساختار پرداخت به روشهای مختلف هزینه های جبران خدمات را تحت تأثیر قرار می دهد که آشکارترین آن سطح پرداخت است. ساختارهای پرداخت بر اساس سطحشان و همچنین بر اساس ارزش نسبی شغل ها در کشورهای مختلف می توانند متفاوت باشند. این امر مشکلی برای سازمان های جهانی ایجاد می کند. برای مثال نرخ پرداخت در آمریکا با یک کشور در حال توسعه متفاوت است.
محدودیت ساختار پرداخت مبتنی بر شغل
ساختارهای پرداخت مبتنی بر شغل (در مقابل شاغل) محدودیت هایی دارند:
- – ممکن است به تشدید بوروکراسی بینجامند؛
- – طبیعت سلسله مراتبی ساختار میتواند تصمیم گیری از بالا به پایین را تقویت کند؛
- – تشدید بوروکراسی می تواند مانع از تغییر و به روز کردن شرح شغل و ارزشیابی شغل شود؛
- – ساختار پرداخت مبتنی بر شغل، به ویژه در محیط متغیر، مشوق مهارت های جدید نیست و شاید مهارت و توانایی های دیروز، در آینده مناسب نباشند.
در پاسخ به مشکلات مربوط به ساختارهای پرداخت مبتنی بر شغل، برخی سازمانها، جهت کسب انعطاف بیشتر در شغل، به کاهش تعداد سطوح شغلی و استفاده از دسته های عریض خود روی آورده اند که البته یکی از معایب این امر کاهش فرصتهای ترفیع است.
پرداخت مبتنی بر شاغل، شایستگی و مهارت نیز راهکار مناسبی است که به ایجاد یک جو یادگیری و انطباق پذیر کمک می کند (قلی پور و آغاز، ۱۳۹۰، فصل پنجم).
اگرچه این برنامه کسب مهارت را تقویت خواهد کرد، اما مهارت های جدید ممکن است در سازمان کاربردی نداشته باشد و بدون برنامه ریزی دقیق ممکن است هزینه های بی فایده زیادی به سازمان تحمیل شود.
دامنه پرداخت
ساختار پرداخت سازمان بر مبنای ارزشیابی شغل و رتبه ها یا طبقه های به دست آمده صورت می گیرد. البته سازمانها برای اینکه ساختار پرداختشان از رقبا کمتر نباشد، پیمایش هایی را انجام میدهند و اطلاعات را برای مقایسه جمع آوری می کنند تا حقوق و دستمزد سازمان در بازار رقابتی، قابل رقابت باشد. برخی از سازمان ها نیز می کوشند برای ایجاد انعطاف پذیری در پرداخت از دامنه پرداخت استفاده کنند.
دامنه پرداخت مجموعه ای از حداقل، متوسط و حداکثر نرخ های پرداخت تعریف شده به یک شغل یا درون گریدهای شغلی است و از این رو کارکنان در یک شغل مشابه، ممکن است پرداخت متفاوتی داشته باشند. پس از تدوین ارزشیابی شغل و نرخ پرداخت می توان منحنی دستمزد در سازمان را بر اساس امتیازها و رتبه های حاصل از آنها ترسیم کرد که یک رهنمود کلی برای تعیین میزان حقوق است.
در محور افقی، امتیازها و در محور عمودی مبلغ قرار می گیرد و اکثر افراد سازمان را پوشش می دهد. نیاز به جذب افراد با مهارت های خاص در برخی موارد سبب می شود دستمزد خیلی بالاتر از خط روند (دستمزد رایج) باشد که اصطلاحا دایره قرمز خوانده می شود و در مواردی نیز پایین تر از خط روند باشد که دایره سبزه خوانده می شود.
نمونه ای از منحنی پرداخت
نمونه ای از یک منحنی پرداخت در شکل ۴-۲ با استفاده از روش امتیازی ارزشیابی مشاغل نشان داده شده است. ابتدا امتیاز هر یک از مشاغل روی محور افقی و در پرداخت روی محور عمودی قرار داده می شود و از تقاطع آنها نقاطی به دست می آید و سپس به وسیله روشهای آماری، منحنی پرداخت (خط روند یا خط سیاست پرداخت) ترسیم می شود.
اگر این نقاط روی خط روند یا نزدیک آن باشند، حقوق یا دستمزدی که به این مشاغل پرداخت شود، در حد متعارف است؛ در غیر این صورت سیستم پرداخت، متناسب نیست.
در شکل مشاهده می شود که پنج شغل، بالاتر و یک شغل، پایین تر از خط روند قرار گرفته اند. یعنی به پنج شغل بیشتر و به یک شغل کمتر از حد متعارف پرداخت می شود.
مدیریت منابع انسانی باید با اقداماتی این ناهماهنگی ها را رفع کند تا شاغلان مشاغل پایین تر از روند سازمان را ترک نکنند و حقوق بالای پنج شغل از خط روند موجب احساس بی عدالتی در بقیه نشود.
ترجیحات پرداختی
در برخی موقعیت ها سازمان پرداخت ها را متناسب با شرایط تعدیل می کند که ترجیحات پرداختی نامیده می شود. برای مثال در شیفت شب یا در شهرهایی که هزینه زندگی بالاست یا در منطقه های دور افتاده ای مثل عسلویه و سکوهای نفتی سطح پرداخت بالاتر است.
منحنی پرداخت، کمی پراکنده است و برای اینکه ساختار یافته تر شود، تهیه ساختار دستمزد ضروری است. مشاغلی که از لحاظ طبقه ها، درجه ها یا امتیازها شبیه به هم هستند در یک گروه با رتبه قرار می گیرند.
رتبه یک از ۰ تا ۱۰۰ امتیاز، رتبه دو از ۱۰۱ تا ۲۰۰ امتیاز و به همین ترتیب رتبه ده از ۹۰۱ تا ۱۰۰۰ امتیاز را در بر می گیرند. البته ممکن است سازمانی شش رتبه یا سازمان دیگری چهارده رتبه داشته باشد. تعداد رتبه ها به تعداد مشاغل و تنوع آنها بستگی دارد.
شکل ۴-۲ ساختار حقوق و دستمزد در یک سلسله مراتب منطقی را نشان می دهد. در این شکل، محور افقی بیانگر امتیازها و محور عمودی میزان حقوق یا نرخ دستمزد است.
جدول حقوق برای هر یک از گروه های بیست گانه
هرقدر شغل مهم تر باشد، به طور سلسله مراتبی حقوق بالاتری می گیرد. رتبه در برخی سازمانها ممکن است دربرگیرنده امتیازهای شغل و در برخی دیگر دربرگیرنده امتیازهای شغل و شاغل (تحصیلات، تجربه و مهارت باشد. بعد از ترسیم خط روند، جدول پرداخت تنظیم می شود. بدین منظور، مشاغل از نظر امتیازهایی که به دست آورده اند در یک گروه قرار می گیرند.
جدول ۴-۱ حداقل و حداکثر حقوقی را که به هر یک از مشاغل در این گروه های بیست گانه پرداخت می شود، نشان میدهد. تنظیم چنین جداولی سبب نظم و منطق در پرداخت می شود. به مشاغل مهم تر، پرداخت بیشتری می شود. حداکثر حقوق یا دستمزد برای یک گروه شغلی مشخص، در واقع سقفی است که برای آن معین شده و به این معناست که پرداخت به کسانی که در آن گروه قرار گرفته اند، نباید از آن حد تجاوز کند یا از حداقل تعیین شده برای آن گروه کمتر باشد.
میان حداکثر و حداقل پرداخت حقوق یا دستمزد طوری درجه بندی و تنظیم می شود که میزان دریافت با توجه به تفاوت های افراد شاغل در داخل یک گروه شغلی هم متفاوت باشد (سعادت، ۱۳۷۰، ۲۹۶).
بسیار مهم است که کارکنان از عوامل دربرگیرنده ساختار حقوق و دستمزد آگاه باشند. پنهان نگه داشتن این اطلاعات، مشکلات زیادی در پی دارد. سیستم حقوق و دستمزد حساس ترین سیستم مدیریت منابع انسانی است و چنانچه منصفانه طراحی نشود، انرژی و منابع زیادی در سازمان به هدر می رود و بسیاری از نیروهای کلیدی سازمان را ترک می کنند. در سازمان های خدماتی بیش از ۵۰ درصد هزینه ها مربوط به حقوق و مزایا میشود.
بسیاری از مباحث همچون عملکرد، اعتصابها، شکایتها، غیبت، ترک خدمت، نارضایتی شغلی، استرس و تخریب اموال سازمان با سیستم حقوق و دستمزد ارتباط دارد.
شکل ۲-۴٫ خط روند بر اساس مزد گروه وزارت کار در سال ۱۳۹۱
نقش نرخ رایج حقوق در صنعت
بررسی نرخ رایج حقوق یا دستمزدها در صنعت در تعیین میزان پرداخت در سازمان نقش مهمی دارد و نمی توان بدون توجه به آن، سیستم پرداخت کارآمد و مؤثری طراحی کرد.
اما سیستم پرداخت باید انعطاف پذیر بوده و انسان های اقتصادی و روندهای اجتماعی را هم در نظر بگیرد. برای مثال، در دوره ای که اقتصاد دچار تورم است برای جذب، استخدام و حفظ نیروها باید پرداختها متناسب با افزایش قیمت ها و هزینه های زندگی افزایش یابد.
بر عکس، هنگام رکود باید سطح پرداختها را کاهش داد تا سازمان توان پرداخت حقوق را داشته باشد. منطق طراحی و ایجاد یک سیستم حقوق و دستمزد، ایجاد انگیزه در کارکنان برای تلاش و قبول مسئولیت و پیمودن درجات ترقی در سلسله مراتب سازمانی است.
در سالیان اخیر، روند تنظیم قانون مدیریت خدمات کشوری در جهت کاهش تفاوت پرداخت میان گروه های شغلی در دولت بوده است. هدف این است که تفاوتهای پرداخت میان مشاغل کم و حرکت به سوی ایجاد برابری در پرداخت ها باشد؛ یعنی ارتقا یا سابقه کار با دریافت حقوق و مزایای بیشتری همراه نباشد. این امر در ایجاد انگیزه و تحرک در کارکنان با عملکرد بالا در دولت آثار منفی خواهد داشت.
منبع: منابع انسانی پشرفته جلد دوم دکتر قلی پور- دکتر عسل آغاز – فصل چهارم: پرداخت شغل محور، ارزشیابی مشاغل و گریدینگ
