Succession Planning:
Determining and preparing for future talent needs qIdentifying and developing high-potential employees for the organization’s future success
- جانشین پروری صرفا مختص مدیران ارشد سازمان نیست و در همه پست های کلیدی برای موفقیت سازمان ضروری است.
- جانشین پروری پس از برنامه جانشینی ایملت به جای ولش در شرکت جنرال الکتریک، در بقیه شرکتهای جهان قوت بیشتری گرفت
- زمانی که ارتقا از بیرون امکانپذیر نیست(برای مشاغل خاص در صنایعی چون نفت که با بقیه صنایع متفاوت است)، ضرورت جانشین پروری دو چندان میشود.
- جانشین پروری باید در راستای اهداف کلی سازمان باشد.
هدف جانشین پروری: استعدادهای کنونی سازمان را به استعدادهای مورد نیاز آن در آینده تبدیل کند.
وقتی که نیروهای جوان و مستعد، تجربیات افراد کارآزموده و مجرب سازمان را کسب میکنند، حافظه سازمانی ایجاد میشود و به نوعی یادگیری دو حلقهای رخ میدهد.
برنامه ریزی جایگزینی(replacement planning): وقتی پستی خالی شد، فردی حائز شرایط(با توجه به عملکرد گذشته) را در آن پست می گمارد.
جانشین پروری: جایگزینی صرف نیروها در مشاغل خالی شده نیست؛ رویکردی فوق فعال(proactive) دارد و موجب پرورش استعدادها می شود(بر پتانسیل های آینده متمرکز است).
برنامه ریزی نیروی کار(workforce planning): برنامه ریزی جامع برای کلیه منابع انسانی سازمان است ولی صبغه استعدادیابی و پرورش و شکوفایی استعدادها در آن کمرنگ است.
تفاوت مدیریت استعدادها و جانشین پروری: در مدیریت استعدادها تاکید بر شناسایی و پرورش بهترین استعدادهای شرکت است ولی جانشین پروری شامل همه افراد در همه مشاغل و در همه سطوح میشود.
دلایل استفاده از سیستم جانشین پروری
- کمک به استقرار برنامه استراتژیک سازمان
- کمک به تشخیص نیازمندیهای سازمان، نیازهای آموزش و توسعه
- افزایش خزانه استعدادها را افزایش میدهد
- ایجاد فرصت برای افراد با عملکرد بالا
- کمک به برنامهریزی مسیر شغلی افراد
- کمک به پیشرفت زنان و اقلیتها
- افزایش توانایی افراد را برای مواجهه با محیط متغیر
- افزایش قدرت سازمان در موارد خروج داوطلبانه افراد از مشاغل کلیدی جهت جایگزینی
- کاهش آسیب پذیری سازمان نسبت به خروج نیروها
- مواجه راحتتر سازمان با اثرات کاهش اندازه
۶ نوع تحرک و جابهجایی شغلی در سازمانها:
- ورود (استخدام)
- خروج(اخراج، استعفا، بازنشستگی، فرار مغزها)
- ارتقای شغلی
- تنزل رتبه
- انتقال و پیشرفت
- توسعه در شغل فعلی (غنی سازی شغلی)
توجه به موارد ذیل در جانشین پروری:
- حمایت و مشارکت رهبران سازمان و مدیریت ارشد؛
- به گزینی از سازمانهای موفق دیگر؛
- مسئولیت پدیری در زمینه تحقق برنامه ها و پیامدهای آن؛
- تعمیم جانشین پروری به همه سطوح سازمان؛
- مقایسه عملکرد فعلی و استعدادهای آینده؛
- تعهد به شناسایی و آمادهسازی جانشینان؛
- استقرار برنامه های توسعه ای خاص با مشارکت خود افراد و تشویق سوالات انتقادی؛
- اشتغال به کار با تمام توان در حین برنامه های توسعه (تعطیل نشدن کار افراد)؛
- مشخص کردن چرا، چه، چگونه، کجا، کی و چه کسی در برنامه های توسعه؛
- توجه خاص به رابطه مراد-مریدی و مربیگری در برنامه های جانشین پروری.
پیش نیازهای جانشین پروری:
- شناسایی شایستگیها (شایستگی های مورد نیاز برای موفقیت در شغل)
- تدوین مدل شایستگی
وقتی مدل شایستگی به دست آمد، میتوان:
- شایستگی های فرد را با آن مدل مقایسه کرد و ارزیابی شایستگی را انجام دارد.
- افراد ا را بر اساس شایستگی از کم تا زیاد دستهبندی کرد
- افراد با عملکرد بالا از بقیه متمایز کرد
- شایستگیهای مورد نیاز حال و آینده برای هر کدام از مشاغل و بخشها را مشخص کرد
- به عنوان الگویی برای توسعه افراد متناسب با الزامات آن باشد
برای اینکه بتوان مدل شایستگی را به دست آورد باید دو طرح مطالعاتی انجام دهیم:
طرح مطالعه شایستگی حال
باید دو دسته افراد را در یک بخش از هم متمایز کرد: افرادی که عملکرد بسیار بالایی دارند و افرادی که از عملکرد متوسطی برخوردارند.
در این حالت تفاوت بین افراد با عملکرد بالا و افراد با عملکرد متوسط مشخص میشود.
بر مبنای این تفاوتها دو چیز روشن میشود:
- برای عملکرد بالا باید چه شایستگی هایی داشت که این شایستگی ها در دسته اول یعنی افراد با عملکرد بالا وجود دارد.
- چگونه افراد با عملکرد متوسط میتوانند خود را به دسته اول برسانند(چه شباهت هایی با دسته اول دارند و چه تفاوت هایی دارند که باید آنها را هم تبدیل به شباهت کنند).
طرح مطالعه شایستگی آینده
- در این حالت باید برنامه ریزی استراتژیک انسانی سازمان باید با استراتژی کلی سازمان همسو و در یک راستا باشد.
- باید روشن کرد که سازمان میخواهد در آینده در کجا باشد و برای نیل به این جایگاه به چه شایستگی هایی نیاز دارد.
- در این حالت دیگر نمیتوان فرض کرد که کسانی که در حال حاضر عملکرد بالایی داند و شایستگی هایی آنها مثل مدل ایده آل شایستگی شغلی است حتما در آینده هم اینگونه خواهند بود؛ پس نمیتوان آنها را ملاک مدل شایستگی در آینده فرض کرد.
- بهترین کار این است که سناریوهایی برای شایستگی های مورد نیاز در آینده تدوین کنیم.
توسعه شایستگی
- براساس تحلیل مدل شایستگی و طرح مطالعاتی شایستگی حال و آینده، وضعیت موجود (براساس بازخورد 360 درجه و مراکز ارزیابی) و مطلوب (براساس مدل شایستگی)شایستگیها در سازمان به دست میآید
- خروجی این تحلیلها روشن میکند که سازمان از لحاظ شایستگی کجاست و کجا باید باشد.
- برای نیل از وضعیت موجود و وضعیت مطلوب باید استراتژیهای توسعه شایستگی ها مشخص شوند و استقرار یابند.
- این استراتژیها درصدند تا شکاف بین وضع موجود و وضع مطلوب را پر کنند.
- یکی از اصلیترین استراتژی های توسعه شایستگی: آموزش (آموزش ها باید متمرکز بر شایستگی های عام و خاص مورد نیاز باشد)
