پرداخت مبتنی بر شایستگی
پرداخت مبتنی بر شایستگی
پرداخت مبتنی بر شایستگی یکی از متداولترین پرداخت های انگیزشی مورد استفاده در سازمان هاست. شواهدی که میزان موفقیت این نوع پرداخت را در عمل تأیید کند، متناقض است.
از یکسو شواهد به وضوح نشان میدهند که این نوع پرداخت با عملکرد افراد ارتباط قوی دارد.
از سوی دیگر، طبق برخی شواهد، کارکنان اغلب به پرداخت های مبتنی بر شایستگی واکنش نشان میدهند و چنین برنامه هایی مرتبا با شکست مواجه می شوند.
چنین تناقض هایی می تواند به دو دلیل باشد:
اول آنکه پژوهش های موجود به طور برجسته ای رابطه میان متغیرهای مرتبط با پرداخت و ستانده ها را در نظر میگیرند.
دوم آنکه، پژوهشهای تجربی بیشتر بر عملکرد، انگیزش و رضایت تأکید دارند.
چنین تمرکزی در ابتدای امر منطقی است اما در دستیابی به مجموعه غنی تری از واکنشهای بالقوه به سیستم های پرداخت مبتنی بر شایستگی با شکست مواجه میشود. برای مثال، تری (۲۰۰۱) از استعاره آینه برای توصیف واکنشهای افراد به پرداخت استفاده کرده است: افراد به پرداخت خود می نگرند و بدین ترتیب درباره موقعیت سازمانی، یعنی کنترل، قدرت و جایگاه نسبی شان قضاوت می کنند.
در واقع افزایش در پرداخت به خاطر شایستگی می تواند منعکس کننده ارزش افراد و شایستگی آنان در محل کار باشند.
نظریه انعکاس تری (۲۰۰۱) درباره پرداخت به عنوان روشی برای ربط دادن تغییرات پرداخت به هویت یا اعتماد به نفس فرد در شرایط سازمانی مطرح شده است.
ایده اساسی این نظریه آن است که کارکنان مرتبا با ایجاد هر تغییری، محیط کاری خود را با هدف ترمیم، حفظ یا افزایش هویت و ارزش خود بررسی می کنند. در همین راستا، به اذعان پژوهشگران حوزه جبران خدمات، تغییرات پرداخت معنایی ابزاری و نمادین دارد که برای تصویر افرد از خود، بسیار محوری است.
به عبارت دیگر، پرداخت های مرتبط با تغییر، مانند پرداخت های مبتنی بر شایستگی، عموما نمادی از جایگاه با نفوذ سازمانی اند و در نتیجه می توانند بر ادراک کارکنان از شایستگی و ارزش خود در سازمان تاثیر بگذارند.
تری نیز به معناداری پرداخت معتقد است؛ زیرا آن را بیانگر جایگاه و کنترل نسبی فرد در ابعاد مهم سازمانی می داند. در مورد جایگاه نسبی، پرداخت مبتنی بر شایستگی، آگاهی کارکنان را درباره کیفیت عملکرد گذشته آنان افزایش میدهد، نشانه هایی برای انجام اقدامات اصلاحی ارائه میدهد و عموما باعث آگاهی آنان از موقعیت نسبی خود در گروه کاری میشود.
در مورد کنترل، پرداخت مبتنی بر شایستگی بیانگر حدی است که کارکنان می توانند رفتار خود را تنظیم کنند (برای مثال استقلال و انتخاب نقش) و حدی که می توانند بر رفتارهای دیگران تأثیر بگذارند.
بنابراین، افراد در افزایش در پرداخت ها، انعکاسی از سطح کنترل و جایگاه نسبی خود در سازمان را می بیند.
در محیط رقابتی امروز که لازم است مدیریت منابع انسانی نقشی مؤثر و فعال داشته باشد، کشش به سوی سیستم های پرداخت مبتنی بر شایستگی بسیار مشهود بوده، افزایش در پرداخت های حقوق پایه کارکنان را به عملکرد شغلی آنان مرتبط می کند.
این برنامه ها به لحاظ نظری باید میان مخارج پرداخت و بهره وری کارکنان ارتباط ایجاد کنند و حتی زمانی که این ارتباط واقعا به وجود نیاید، چنین برنامه هایی باز هم پیام خوشی برای کارکنان خواهند داشت.
مزیت دیگر طرح های پرداخت مبتنی بر شایستگی عدالت توزیعی است. بر این اساس، باید به کارکنان به نسب مساعدتی که به سازمان می کنند پاداش داده شود. نظریه های انگیزشی نیز با دفاع از پرداخت مبتنی بر شایستگی، مدیران را به برقراری ارتباط میان پیامدهای مهم با رفتارهای مطلوب تشویق می کنند. بنابراین، مدیران چه نظریه انتظار را در نظر بگیرند و چه نظریه تقویت را، پیام آن است که برای حفظ انگیزش کارکنان، باید به آنان نشان دهند ارتباط نزدیکی میان عملکرد و پرداخت وجود دارد.
دلایلی که سازمان ها می کوشند استراتژیهای پرداخت خود را به ارزیابی شایستگیها ربط دهند به شرح زیر است:
– افزایش پاسخگویی فردی به منظور توسعه شایستگیها
– بازطراحی کارهایی که به جای تأکید صرف بر عملکرد فردی کارکنان در مشاغل از پیش تعیین شده، بر مشارکت کارکنان در یک فرایند وسیع تأکید دارند –
توجه به چگونگی انجام کارها علاوه بر چیستی کارها
– تقویت فرهنگ شایسته محوری در سازمان.
با وجود مطلوبیت طرح های پرداخت مبتنی بر شایستگی از دیدگاهی مختلف، اغلب نتایجی را به بار می آورند که با آنچه مورد نظر و مطلوب است، تفاوت دارد:
نارضایتی، دلسردی و کاهش عملکرد. البته به رغم مشکلات بالقوه این نوع، به نظر می رسد که شرکتها رویکرد پرداخت مبتنی بر شایستگی را به سایر راهکارها ترجیح میدهند و متخصصان منابع انسانی شرایطی را که می توان از چنین رویکردی به شیوه ای مطلوب استفاده کرد، شناسایی کرده اند.
در کل اگرچه، در شرایط مناسب، پرداخت مبتنی بر شایستگی می تواند منجر به افزایش انگیزه و عملکرد کارکنان شود، نمی توان از مشکلاتی که اتخاذ چنین رویکردی در بر دارد غافل شد.
مشکلات پرداخت مبتنی بر شایستگی
برخی از مشکلاتی که مانع اثربخشی پرداخت مبتنی بر شایستگی می شود به پیاده سازی این رویکرد و شماری دیگر به مشکلات بالقوه ای مرتبط است که شرکتها را وادار به پیاده سازی چنین رویکردی می کند.
به طور کلی این مشکلات را می توان در پنج گروه طبقه بندی کرد:
– مسائل اندازه گیری
– ارزیابی عملکرد و پذیرش کارکنان
– مسائل مربوط به مطلوبیت پاداشها
– مسائل اختلال در سیستم
– نتایج ناخواسته مسائل اندازه گیری
مسائل مرتبط با سنجش پرداخت مبتنی بر شایستگی می تواند دو شکل داشته باشد:
اول اینکه آیا شرکت می تواند عملکرد افراد را اندازه گیری کند؟
دوم اینکه آیا شرکت می تواند به وضوح میان افرادی که عملکردشان به هم مرتبط است تمایز قائل شود؟ در مورد سؤال اول پاسخ مبهم است. در حالی که شرکتها روش های بسیاری برای سنجش عملکرد دارند، روایی و دقت اغلب این روشها همواره یک دغدغه اساسی بوده است
مشکل دوم به موضوع عملکردهای مرتبط به هم باز می گردد، یعنی جایی که وظایف کاری دو یا تعداد بیشتری از افراد به هم گره خورده اند. در این حالت شرکت مشکل بزرگی در زمینه تفکیک میزان مساعدت هریک از افراد خواهد داشت.
برای فائق آمدن بر مشکل اول، پژوهشگران منابع انسانی یک استراتژی دوگانه پیشنهاد کرده اند: یکی حرکت از قضاوتهای شدیدا ذهنی به سوی اندازه گیری های عینی تر و دیگری آموزش ارزیابان برای اجتناب از خطاهایی که در سنجش عملکرد اتفاق می افتد. ارزیابی عملکرد و پذیرش کارکنان در مورد برنامه های پرداخت مبتنی بر شایستگی، کارکنان باید تمایز در پرداخت های مبتنی بر سنجه های عملکرد را منصفانه بدانند.
به عبارت دیگر، صرف دقیق بودن سنجه ها کافی نیست؛ کارکنان نیز باید آنها را دقیق بدانند. در بسیاری از شرکتها این مشکل باعث می شود کارکنان به ارزیابی عملکرد با دیده شک و تردید نگاه کنند.
همچنین لازم است که پس از ارزیابی عملکرد به کارکنان بازخورد داده شود. برخی پژوهشگران برای افزایش پذیرش سیستم های مدیریت عملکرد توسط کارکنان، مشارکت دادن آنان را در فرایند ارزیابی را لازم می دانند و طبق بسیاری از شواهد، مشارکت کارکنان می تواند پذیرش نتایج ارزیابی را افزایش دهد.
مسائل مربوط به مطلوبیت پاداش ها. یک سیستم کارآمد پرداخت مبتنی بر شایستگی، نیازمند صرف بودجه و هزینه های کافی برای تفاوت های معنادار در پرداخت است. مدیران باید تفاوت های شدید در پرداخت ها را به تفاوت های شدید در عملکردها نسبت دهند. لاولر(۱۹۸۱) بیان کرده است که حداقل ۳ درصد تغییر در پرداخت برای آنکه به چشم افراد بیاید، لازم است.
او معتقد است در برخی موارد، اختلاف پرداخت بین عملکرد ضعیف عملکرد برجسته اندک است. به عقیده برخی پژوهشگران باید به کارکنان شایسته ای که عملکرد برتری دارند چهار برابر کارکنانی که عملکردشان ضعیف است پاداش داده شود.
در این حالت ممکن است افزایش پرداختی بالاتر از حد میانگین برای یک کارمند، نیازمند افزایش در پرداخت پایین تر از حد میانگین برای کارمند دیگر باشد. این امر سبب می شود که مدیران حتی با بودجه ای محدود تفاوت های نسبتا زیادی را در پرداخت مبتنی بر شایستگی لحاظ کنند و به جای ارزیابی کارکنان بر اساس میزان موفقیت و تحقق اهداف، آنان را با یکدیگر مقایسه نمایند. به نظر می رسد چنین رویکردی با تصوری که کارکنان از پرداخت های مبتنی بر شایستگی در ذهن دارند، مطابق نباشد.
مسائل مربوط به اختلال در سیستم. عواملی که تنها به صورت غیرمستقیم به پرداخت مبتنی بر شایستگی مرتبطند می توانند تلاشهای شرکت را در جهت ربط دادن پرداخت به عملکرد تیره و تار سازند. به ویژه دو عامل در این زمینه می تواند مسئله ساز باشد. اولی به برنامه زمانی پرداخت مبتنی بر شایستگی بازمی گردد.
شرکتها معمولا بر یک مبنای سالانه، برنامه های پرداخت مبتنی بر شایستگی را تنظیم می کنند؛ بنابراین، بیشتر کارکنان فاصله زمانی زیادی را میان عملکرد شایسته خود و دریافت مبتنی بر آن تجربه می کنند. نظریه های انگیزشی حاکی از آن است که چنین فاصله زمانی کارایی پاداشها را کاهش میدهد و ارتباط میان عملکردپاداش را مبهم می سازد. دومی به ناهمخوانی سیستمهای پاداش بازمی گردد.
چنانچه سرپرستان از پاداش های غیرمادی بدون دقت استفاده کنند، کارکنان پیام های مختلفی دریافت می کنند. اگر چنین پاداش هایی مبتنی بر عملکرد نباشند، ممکن است ادراک از شایستگی را تضعیف کنند. همچنین عملکرد تنها عامل برای تعیین پرداخت مبتنی بر شایستگی نیست.
عوامل دیگری (برای مثال جایگاه فرد در طیف حقوق و دستمزد، روابط پرداخت در گروه کاری و نقطه شروع تفاوت در پرداختها) نیز می تواند بر ارتباط میان پرداخت و عملکرد تاثیر بگذارد.
نتایج ناخواسته. سری دیگری از مشکلات پس از آنکه شرکت رویکرد مبتنی بر شایستگی را اتحاد در می دهند و می توانند بیانگر هزینه های بالقوه ای باشند که مزایای پرداخت مبتنی بر شایستگی را خنثی می ده این مسائل را می توان در دو گروه طبقه بندی کرد:
اولی به نتایج مرتبط با وظیفه باز می گردد؛ پرداخت مبتنی بر شایستگی می تواند افراد را یک سونگر و نسبت به عملکرد غیرمنعطف کند.
دوم آنکه کارکنان ممکن است تنها در فعالیتهایی شرکت داده شوند. که مستقیما به کسب پاداش مرتبطند و سایر جنبه های مهم اما ناملموس تر شغل (برای مثال اجتماعی کردن افراد تازه استخدام) را نادیده انگارند.
این مشکل بالقوه در مشاغل مدیریتی و حرفه ای به این دلیل که هیچ سیستم سنجشی نمی تواند دقیقا همه جنبه های مهم و بالقوه چنین مشاغلی را در نظر بگیرد تشدید می شود.
بنابراین رویکرد پرداخت مبتنی بر شایستگی مکن است مدیران را بر موفقیت های کوتاه مدت متمرکز کند. جدول ۵-۱ خلاصه ای از مشکلات مربوط به پرداخت مبتنی بر شایستگی را نشان میدهد.
جدول ۵-۱ مشکلات پرداخت مبتنی بر شایستگی
با وجود مشکلات مذکور، ارتباط مدلهای شایستگی با برنامه های جبران خدمات، بیانگر توسعه در روند به کارگیری شایستگی ها در حوزه منابع انسانی بوده است. بیشتر سازمانها به خصوص هنگامی که به افراد دارای عملکرد برتر پاداش بیشتری می دهند، رویکرد پرداخت مبتنی بر شایستگی را به کار می برند اما ممکن است رویه مشخصی برای آن تعریف نکرده باشند. برای فائق آمدن بر برخی از مشکلات مذکور، امروزه مدلهای جدید پرداخت مبتنی بر شایستگی، ویژگی هایی دارند که آنها را از مدل های سنتی جدا می سازند (جدول۵-۲).
جدول ۵-۲. مقایسه ویژگیهای رویکرد سنتی و نوین پرداخت مبتنی بر شایستگی
ارتباط پرداخت مبتنی بر شایستگی با حقوق پایه
مدل های مختلفی برای مرتبط کردن شایستگیها به حقوق پایه طراحی شده است که هر یک با شرایط سازمانی خاصی همخوانی دارند. هرکدام از این مدل ها بر اساس تأکیدشان بر نتایج ارزیابی شایستگی در مقایسه با عوامل دیگر مانند نرخ جاری بازار برای مشاغل یا عملکرد فردی در مقایسه با اهداف مقرر- با یکدیگر تفاوت دارند.
هیچ کدام از این رویکردها بر دیگری ارجحیت ندارند و نمی توان یک بهترین روش را ذکر کرد که برای همه سازمانها کاربرد داشته باشد. بلکه سازمان ها باید با توجه به شرایط خود از هر کدام از این رویکردها استفاده کنند (جدول ۵-۳).
در ادامه به شرح تفصیلی تر هر یک از این مدل ها پرداخته می شود:
مدل ۱. در نظر گرفتن شایستگی ها در درون ساختار گروه شغلی.
در این مدل، ساختار ارتباط میان مدیریت حقوق پایه و شایستگیها، نسبتا ساده است. ارتباط میان این دو، از طریق فرایند ارزیابی عملکرد ایجاد میشود و رتبه های شایستگی به عنوان یک عنصر ارزیابی اضافی در نظر گرفته می شوند و از نتایج ارزیابی برای تعیین سطح حقوق پایه فرد درون یک گروه شغلی خاص استفاده می شود.
تأکید پرداخت در چنین رویکردی مبتنی بر ارزش شغل در بازار است و به میزان بسیاری محدودی به وسعت طیف شغلی به منظور تعیین تفاوتها در شایستگیها و نتایج حاصل توجه می شود.
جدول ۵-۳. مدلهای مختلف مرتبط کردن حقوق پایه با شایستگیها
مدل۲٫شایستگیها به عنوان عامل افزایش در پرداخت در درون دسته های عریض.
در این مدل، شایستگیها نقش عمده تر و مداوم تری در تصمیمات مرتبط با حقوق پایه دارند. این نقشهای بسط یافته جنبه های مختلفی را در بر می گیرند اما معمولا بر مرتبط کردن رتبه بندی ها به پرداختهای یک ساختار دارای دسته های عریض تمرکز می کنند.
در چنین برنامه هایی دسته های عریض پرداخت با استفاده از لایه های سازمانی گسترده با خانواده های شغلی ساختار می یابند. در نتیجه در عین حال که چنین سیستم هایی برای قیمت گذاری دسته ها و تخصیص افراد به آنها همچنان بر شغل متمرکز می شوند، رتبه های شایستگی نیز در تصمیمات مرتبط با حقوق نقش عمده ای ایفا می کنند.
مدل ۳. شایستگیها به عنوان عامل تعیین پرداخت در درون دسته های عریض.
سازمانهایی که از چنین رویکردی استفاده می کنند، معمولا نقشهای کاری کلی تری دارند که از ساختارهای شغل محور سنتی متمایزند. در چنین سازمانهایی، به جای مشاغل ثابت، عمدتا نقش های کاری یا نقشهای فرایندی وجود دارد. مدیریت حقوق پایه برای همسویی با چنین تغییراتی در کنار پروفایل های شایستگی که برای هر نقش کاری تعیین شده اند، عمل می کند. در برخی موارد، پروفایل های شایستگی، جایگزین مفهوم سنتی شغل می شوند.
طراحی سیستم حقوق پایه مبتنی بر شایستگی
درحالی که سیستم های مبتنی بر مهارت معمولا بر گریدهای عریض استوارند، در سیستم های مبتنی بر شایستگی، ساختار بر اساس دسته های عریض تعریف می شود که در آنها معمولا طیف های پرداخت بارها و بارها عریض تر از گریدهای عریض اند و افزایش در پرداخت های درون هر دسته مبتنی بر ارزیابی شایستگیهای شخصی و عملکرد فردی کارکنان خواهد بود.
طراحی یک سیستم پرداخت مبتنی بر شایستگی دربرگیرنده چهار گام اصلی به شرح زیر است:
۱٫ تحلیل شایستگی ها. سازمانی که میخواهد به سوی پرداخت مبتنی بر شایستگی حرکت کند، باید حتی بیش از سازمانی که پرداخت مبتنی بر مهارت را انتخاب کرده است به بررسیها و تحلیلهای لازم برای تغییر در سیستم بپردازد. دسته های عریض و به تبع آن پرداخت مبتنی بر شایستگی، مستلزم تغییر جهت اساسی در اصول پاداش دهی است.
بر همین اساس، باید با همه ذی نفعان مربوط (مدیران عملیاتی، متخصصان و کارکنان) پیش از پیاده سازی چنین سیستمی مشورت و در این خصوص توجیه شوند. تحلیل شایستگیها، مانند ارزشیابی شغل و تحلیل مهارتها، حوزه قابل توجهی برای مشارکت کارکنان فراهم می آورد.
تحلیل شایستگیها، مشخص می کند که کدام ویژگیها و نگرش های فردی، افراد دارای عملکرد بالا، متوسط و ضعیف را از هم متمایز می کند وپس از آن، این معیارها را با برنامه های ارزیابی و توسعه شایستگیها ترکیب می کند.
۲. تشکیل دسته های عریض تاپینگی و قیمت گذاری حوزه های شایستگی
حوزه های شایستگی به ساختارهای پرداخت با دسته های عریض مرتبطند در حالی که مجموعه مهارتها در گریدهای عریض کاربرد دارند. حوزه های شایستگی، سنگ بنایی برای افزایش در پرداخت های پایه ایجاد می کنند؛ بنابراین می توانند شالوده پرداخت های مبتنی بر شایستگی را شکل دهند. تعیین طیف پرداخت برای هر گروه عریض و برای هر یک از حوزه های شایستگی سازنده آن، حتی از قیمت گذاری مهارتها اهم دشوارتر است. در اینجا هم مانند پرداخت مبتنی بر مهارت، ساده ترین روش قیمت گذاری، روش بالا پایین است.
۳. ارزیابی پروفایل های شایستگی هر کارمند واجد شرایط بر اساس مبنای منظم. برای ارزیابی شایستگیها به کارگیری ابزارهایی لازم است که میزان خطا را کاهش داده، روایی بالایی داشته باشد؛ همچنین افرادی که به ارزیابی شایستگی ها می پردازند باید در این زمینه آموزش های کافی بگذرانند تا با معیارها، رویه ها و کاربردهای ارزیابی آشنایی کامل پیدا کنند.
۴. تعیین حوزه شایستگی هر فرد و میزان افزایش در پرداخت وی.
کارکنان فعلی با توجه به شایستگی هایی که در نقش های کاری آنان قابل به کارگیری است، ارزیابی می شوند، به دسته های عریض متناسب با نقش خود تخصیص داده می شوند و در حوزه ای از شایستگی قرار می گیرند که با سطح شایستگی آنان بیشترین همخوانی را داشته باشد. تعیین جایگاه افرادی که به تازگی استخدام شده اند، دشوارتر است زیرا سازمان اطلاعات کافی در مورد شایستگی و عملکرد آنان در اختیار ندارد.
یک راه حل می تواند ارزیابی شایستگی های محوری کارکنان جدید با استفاده از آزمون های روان سنجی و هوش سنجی باشد و از نتایج آن برای تعیین جایگاه فرد در حوزه شایستگی استفاده شود (۳۱۱-۳۰۸ :۲۰۰۷ ,Shields).
ارتباط پرداخت متغیر و شایستگیها
مرتبط کردن پرداخت متغیر با شایستگیها چندان متداول نیست. با این وجود دو مفهوم اساسی در این بر مدنظر قرار می گیرند:
مرتبط کردن رتبه بندی ارزیابی شایستگی افراد به یک مقیاس تعدیل کننده که بر اساس آن با توجه به تحقق اهداف کسب و کار می توان پرداخت های انگیزشی به فرد را کم و زیاد کرد. پاداش دادن به کارکنان به خاطر کسب و به کارگیری شایستگی های جدید با کسب توانمندی بیشتر
در حوزه ای از شایستگیها که شدیدا مورد نیاز سازمان است (۸۱ :۲۰۰۲ ,Chingos) تا اینجا سیستم پرداخت شغل محور و شاغل محور (مبتنی بر مهارت، مبتنی بر شایستگی) به صورت کلی مورد بحث قرار گرفت. در ادامه، به مزایا و معایب این سه روش پرداخته می شود.
مزایا و معایب سیستم پرداخت شغل محور
سیستم پرداخت شغل محور می تواند مبنایی برای یک ساختار پرداخت باثبات فراهم آورد و روشی مناسب برای سازمانهای بزرگ و پیچیده ای است که می خواهند، یک ساختار پرداخت جامع، منسجم و رقابتی را بر اساس معیارهای مشخص ایجاد کنند. در واقع، رویکرد شغل محور، روشی برای تحقق عدالت توزیعی بر مبنای هنجار برابری درونی و بیرونی است که هنجار برابری را از طریق پرداخت برابر در ازای کار برابر، هنجار برابری را عملیاتی می سازد. این امر به کاهش نارضایتی در میان کارکنان در مورد سطوح پرداخت رقابتی کمک می کند.
پرداخت شغل محور، عموما مورد توجه اتحادیه هاست؛ زیرا امکان حفظ استانداردهای متداول پرداخت را در داخل و بین سازمانها بدون توجه به تفاوت در سودآوری آنها فراهم می آورد. این رویکرد همچنین منجر به شفافیت نقش دو برادر سمت شغلی معمولا با یک شرح شغل مشخص همراه است که تمام خصوصیات و الزامات شغل و ارتباط آن با سایر مشاغل سازمان را مشخص می سازد.
رویکردهای شغل محور برای سازمانها در مورد هزینه های نیروی کار در آینده قابلیت اطمینان فراهم می آورند؛ زیرا هزینه های واقعی در ازای هر شغل را مشخص می سازند. این امر می تواند عدم اطمینانی را که با صرف بودجه در مورد پرداختها همراه است، کاهش دهد. منتقدانی نظیر لاولر (۱۹۹۴) اذعان می دارند که پرداخت شغل محور دارای برخی کاستی های جدی است. از آنجا که بر اساس چنین رویکردی، پرداخت به جای آنکه بر عملکرد شاغل مبتنی باشد، مبتنی بر شغل است، پرداخت های انگیزشی کوتاه مدت اندکی برای بهبود عملکرد وجود خواهد داشت.
چنانچه به افراد بر اساس نرخ ثابتی به ازای هر ساعت، روز یا هفته پرداخت شود، آنان کار معینی را که برایشان تعیین شده است انجام خواهند داد، اما هیچ پرداخت انگیزشی برای عملکرد فراتر از سطح متداول کار دریافت نخواهند کرد. یقینا، ارتقا به شغل مهم تر، منجر به افزایش قابل توجهی در پرداخت ها خواهد شد اما این امر نیز بر شدت یافتن سلسله مراتب سازمانی می افزاید و کارکنان را تشویق می کند با ارتقا و بالا رفتن در سلسله مراتب سازمانی، پرداخت خود را افزایش دهند که این امر منجر به افزایش هزینه های سازمان خواهد شد.
پرداخت در ازای شغل به جای شاغل، همچنین انگیزه کمی در کارکنان برای افزایش مهارتها و شایستگی های مورد نیاز سازمان در آینده ایجاد می کند. پرداخت شغل محور با نیاز کار تیمی به مهارتهای چندگانه نیز ناسازگار است. این نوع پرداخت ممکن است در برابر لزوم انطباق با تغییرات سریع در فناوری، کند و نامنعطف عمل کند.
همان گونه که پیشتر ذکر شد، در سیستم های شغل محور، افزایش در پرداخت ها بیشتر با توجه به ارشدیت صورت می پذیرد؛ یعنی پرداختهابا توجه به مدت زمان خدمت و نه با توجه به دانش، مهارت یا عملکرد ارائه می شود. این امر می تواند منجر به شدت یافتن سلسله مراتب سازمانی و کاهش انگیزه کارکنان جوان تر شود. چنین سیستمی با تاکید بر ارتقای کارکنان مسن تر می تواند مانع از استخدام کارکنان جدید و دسترسی به ایده های نو در سازمان شود
مزایا و معایب پرداخت شاغل محور (مبتنی بر مهارتها)
پرداخت مبتنی بر مهارت، به کارکنان در جهت توسعه توانایی های فردیشان همراستا با نیازهای در حال تغییر سازمان کمک می کند. این نوع پرداخت به سازمان اطمینان می بخشد که کارکنان پیش از انتصاب به سمت سازمانی جدید که مستلزم افزایش در پرداخت باشد، به انواع و سطوح مناسبی از مهارتها مجهز گردیده اند.
افزایش در هرگونه پرداختی مستلزم کسب مهارت های بیشتر توسط کارکنان است. پرداخت مبتنی بر مهارتهاء از طریق مهارتهای چندگانه و کار تیمی، انعطاف پذیری را تسهیل می کند و این امر خود به سرعت یافتن پاسخگویی به تغییرات محیطی خواهد شد. چنین سیستمی، با تشویق کسب دانش و مهارتهای جدید، به سازمانها کمک می کند به نیازهای جدیدی که برخاسته از تغییرات در بازار محصول و تغییر در فناوری اند به سرعت پاسخ دهند (۲۴۱ :۲۰۰۷ ,Shields).
پرداخت مبتنی بر مهارت همچنین با ارائه پاداش در ازای توسعه سرمایه های انسانی، یادگیری و بهبود مستمر را تشویق و این امکان را برای کارکنان رده های پایین تر فراهم می کند که با کسب دانش و مهارت های بیشتر، بر توان مدیریت خود بیفزایند و در تصمیم گیری های سازمانی مشارکت کنند؛ این امر خود منجر به ترویج فرهنگ کار مشارکتی در سازمان خواهد شد ;۱۹۹۰ ,Lawler) (2000 ,Murray and Gerhart. برنامه های پرداخت مبتنی بر مهارت، چنانچه به خوبی مدیریت شوند، بدون شک می توانند نتایج مثبتی برای سازمانها داشته باشند. نتایج یک پژوهش در هفتاد شرکت آمریکایی پیرامون برنامه های پرداخت مبتنی بر مهارت نشان داد که در بیشتر موارد، این نوع برنامه ها در انعطاف پذیری بیشتر کارکنان و بهبود آگاهی و رضایت آنان بسیار موفق بوده اند و در بهبود بهره وری منابع انسانی، کاهش هزینه های غیبت و ترک خدمت داوطلبانه نیز تا حدی موفق عمل کرده اند.
سیستم پرداخت مبتنی بر مهارت، فرصت تجربه کارهای چالش برانگیزتر، متنوع تر و غنی تری را فراهم می آورد و باعث میشود کارکنان بتوانند سرمایه انسانی خود و قابلیت عرضه آن را در بازار افزایش دهند. همچنین بر اساس این رویکرد، کارکنان می توانند بدون آنکه تحت فشار ترفیع گرفتن و ارتقا به مشاغل مدیریتی و سرپرستی قرار گیرند، با افزایش مهارتهای خود دریافت بالاتری داشته باشند (۱۹۹۲ .Jenkins et al).
البته از دیدگاه سازمانی، پرداخت مبتنی بر مهارت معایبی نیز دارد. مجهز کردن کارکنان به مهارت های مورد نیاز تضمین نمی کند که آنان بتوانند از چنین مهارت هایی به طور اثربخش استفاده کنند زیرا به جای آنکه به کاربرد مهارتها پاداش داده شود، پرداخت در ازای کسب مهارت ها صورت می پذیرد (۵۰۵ :۱۹۹۲ ,Gerhart and Milkovich). برنامه های پرداخت مبتنی بر مهارت دربرگیرنده روندهای پیچیدهای برای آموزش و ارزیابی مهارت ها هستند که می توانند بسیار پرهزینه باشند. از آنجاییکه بر اساس سیستم پرداخت مبتنی بر مهارت، کسب مهارتها به عنوان کلیدی ترین عامل برای پرداخت و پیشرفت در کارراهه شغلی محسوب می شود، نیاز به آموزش نیز شدیدا افزایش می یابد.
بنابراین لازم خواهد شد که کارکنان زمانی از وقت کاری خود را در کلاسهای آموزشی سپری کنند و این امر می تواند برای سازمان گران تمام شود. از آنجاکه ارزیابی مهارتها فرایندی مستمر است، شاید لازم باشد کارکنان چند بار در سال ارزیابی شوند و این امر می تواند ناهماهنگی ایجاد کند. همچنین ممکن است برخی سازمان ها از بودجه لازم برای آموزش کارکنان برخوردار نباشند. چنین رویکردی همچنین مدیران و سرپرستان را تحت فشار برنامه ریزی و زمان بندی برای آموزش کارکنان می گذارد (۱۹۹۳ , Dewey , 1994 ; Greene ).
در نهایت، تمرکز پرداخت مبتنی بر مهارت بر قابلیتهای فنی و سخت، کاربرد را آن در مورد مشاغلی به غیر از مشاغل مرتبط با خطوط تولید همچون مشاغل ستادی محدود می کند. پرداخت مبتنی بر مهارت، برای کارکنان نیز می تواند معایبی داشته باشد. تا زمانی که کارکنان همه مهارتهای لازم را کسب نکنند، پرداخت آنها افزایش پیدا نخواهد کرد و این امر ممکن است منجر به کاهش تعهد سازمانی و انگیزه کارکنان در قبال انجام وظایف خود شود.
از آنجا که افزایش در پرداخت ها مبتنی بر کسب مجموعه ای از مهارت هایی است که افراد به دست می آورند و نه بر پایه مهارت هایی که واقعا در کار خود مورد استفاده قرار میدهند، هرگونه ناهمخوانی میان محتوای یادگیری و نیازهای واقعی شغل می تواند کارایی سیستم را از بین ببرد. کارکنانی که مهارتهای آنان به خاطر تغییر در نوع محصول با فناوری دیگر مورد نیاز نیست، ممکن است با کاهش پرداخت مواجه و یا حتی به عنوان نیروی مازاد تشخیص داده شوند.
بنابراین، کارایی سیستم های مبتنی بر مهارت، عمدتا به اعتماد کارکنان نسبت به سیستم، میزان تمایل آنان به افزایش سرمایه انسانی شان، انتظارات آنان از آموزش و پاداش و بنابراین میزان انگیزه آنان برای افزایش مهارتها بستگی خواهد داشت یکی از معضلات پرداخت به ویژه در شرکتهای ایرانی این است که کسب مهارت اغلب از طریق آموزش و نه کاربرد مهارت در عمل صورت می گیرد.
مزایا و معایب پرداخت شاغل محور (مبتنی بر شایستگیها)
نقطه قوت پرداخت مبتنی بر شایستگی ها، تمرکز آن بر ویژگی های فردی است که مهم ترین و قابل اتکاترین عوامل در جهت تعیین رفتارها و نتایج اثربخش هستند. شایستگی ها به حدی مهم دانسته شده اند که هم در مدیریت عملکرد، هم در توسعه کارکنان و هم در پاداش دهی به عنوان عوامل مهم شناخته میشوند (۱۹۹۸ Armstrong and Brown , 1998 ; Cira and Benjamin).
همچنین به نظر می رسد که مدل های مبتنی بر شایستگی برای کارکنان همه سطوح سازمانی و نه صرفا کارکنان پدی قابل استفاده باشند. با این وجود، رویکرد پرداخت مبتنی بر شایستگی، معایبی نیز دارد که پیشتر به تفصیل شرح داده شد. در واقع، در حالی که امروزه به کارگیری مدل های شایستگی محور در انتخاب، مدیریت عملکرد و توسعه کارکنان پذیرفته شده، استفاده از چنین رویکردی در جبران خدمات کارکنان، هنوز با مقاومتهای زیادی مواجه است (۲۰۰۳ Zingheim and Schuster).
این امر شاید به خاطر مشکل قیمت گذاری شایستگیها باشد. حتی اگر شناسایی، انتخاب و ارزیابی دقیق شایستگی ها امکان پذیر باشد، روش قابل قبول یا معتبری برای قیمت گذاری آنها وجود ندارد (۲۴۳ :۲۰۰۷ ,Shields).
منبع: مدیریت منابع انسانی پیشرفته دکتر قلی پور دکتر عسل آغاز – سازمان مدیریت صنعتی
