چه موقع شرکت ها باید در آموزش کارمندان خود سرمایه گذاری کنند – و چه زمانی که لازم نیست
چه موقع شرکت ها باید در آموزش کارمندان خود سرمایه گذاری کنند – و چه زمانی که لازم نیست
براساس یک گزارش صنعت ، شرکت های آمریکایی بیش از ۹۰ میلیارد دلار برای فعالیت های آموزش و توسعه در سال ۲۰۱۷ هزینه کرده اند که این رقم نسبت به سال گذشته ۳۲٫۵٪ افزایش داشته است.
در حالی که بسیاری از کارشناسان بر اهمیت و فواید توسعه کارکنان – نیروی کار رقابتی تر ، افزایش نگه داشتن کارکنان و افزایش اشتغال کارکنان تأکید می کنند – منتقدان به فقدان دردناک نتایج حاصل از این سرمایه گذاری ها اشاره می کنند. در نهایت ، در هر دو منظر حقیقت وجود دارد. آموزش گاهی اوقات مفید است ، اما اغلب از کار می افتد ، به ویژه هنگامی که از آن برای رفع مشکلاتی استفاده می شود که در واقع نمی توانند آن را حل کنند.
بسیاری از رهبران به خوبی در نظر گرفته شده آموزش به عنوان نوعی از فرصت های یادگیری آشکار یا مشکلات رفتاری را مشاهده می کنند.
به عنوان مثال ، چند ماه پیش ، یک شرکت خدمات مالی جهانی از من خواسته بود که یک کارگاه طراحی کنم تا به کارکنانشان کمک کنم که کمتر بوروکراتیک و کارآفرین باشند. هدف آنها آموزش مردم برای متوقف کردن انتظار برای تصویب رئیس خود بوده است ، و در عوض ، احساس قدرت داشتن در تصمیم گیری های خود را دارند. آنها امیدوار بودند که ، به عنوان یک نتیجه ، تصمیمات سریعتر اتخاذ شود. اگرچه این شرکت مشتاق به سرمایه گذاری بود ، یک برنامه آموزشی راهی مناسب برای معرفی رفتار جدیدی بود که آنها می خواستند کارمندان خود بیاموزند.
آموزش می تواند یک وسیله قدرتمند باشد وقتی اثبات شود که دلیل اصلی نیاز به یادگیری یک مهارت توسعه نیافته یا کسری دانش است.
برای آن شرایط ، یک برنامه خوب طراحی شده با محتوای سفارشی ، مواد موردی مربوطه ، تمرین مهارت سازی و اندازه گیری نهایی کسب مهارت بسیار عالی است. اما ، در مورد این سازمان ، کمبود مهارت ارتباط بسیار کمی با مشکل آنها داشت. پس از سؤال از رهبران سازمان که چرا آنها نیاز به آموزش دارند ، فهمیدیم که
علت اصلی مشکل آنها بیشتر مربوط به موارد زیر است:
فرآیندهای تصمیم گیری ناکارآمد که نتوانسته اند رهبران و گروه های متعلق به کدام تصمیمات را مشخص کنند
اقتدار باریک توزیع شده ، در صدر سازمان متمرکز شده است
انتظارات قابل اندازه گیری از تصمیم گیری کارمندان وجود ندارد
هیچ فناوری برای انتقال سریع اطلاعات به افرادی که برای تصمیم گیری نیاز دارند ، نیست
با توجه به این مسائل سیستماتیک ، بعید نیست که یک برنامه آموزشی نتیجه مثمر ثبات یا پایداری داشته باشد. بدتر از آن ، این امر می تواند عقب نشینی کند ، و باعث می شود مدیریت از دست خارج نشود.
یادگیری نتیجه تفکر است نه تدریس.
این اتفاق می افتد که مردم در مورد آنها تأمل کنند و رفتار جدیدی را انتخاب کنند. اما اگر محیط کار از این رفتار پشتیبانی نمی کند ، یک کارمند آموزش دیده هیچ تفاوتی نمی کند.
در اینجا سه شرط لازم برای اطمینان از راه حل تمرین وجود دارد.
- سیستم های داخلی از رفتار تازه مورد نظر پشتیبانی می کنند. لکه بینی رفتار ناخواسته مطمئناً سرنخی است که باید تغییر کند. اما منشأ آن رفتار ناخواسته ممکن است کمبود مهارت باشد. رفتارهای فردی در یک سازمان متاثر از عوامل بسیاری است ، مانند: اینکه مدیران به طور واضح چگونه برقرار می شوند ، ارتباط برقرار می کنند و به اولویت ها می چسبند ، ارزش های فرهنگ و تقویت آنها ، چگونگی عملکرد و اندازه گیری و پاداش ، یا چند سطح سلسله مراتب وجود دارد. اینها همه در شکل دادن به رفتارهای کارکنان نقش دارند. در مورد بالا ، مردم به این دلیل که آنها بهتر نمی دانستند رفتار نمی کردند. فرایندهای تصمیم گیری در این شرکت آنها را از رفتار غیرقانونی منع می کند. برای تصمیمات حتی تاکتیکی سطح تأیید چندگانه لازم بود. دسترسی به اطلاعات اولیه محدود به مدیران رده بالا بود. فرهنگ تقاضای مجوز برای همه چیز را تقویت کرد. در صورت عدم پرداختن به این موضوعات ، کارگاه بی فایده خواهد بود.
- تعهد به تغییر وجود دارد. هرگونه ارزیابی دقیق سازمانی نه تنها مهارتهایی را که کارمندان برای توسعه لازم دارند تعیین می کند بلکه شرایط لازم برای تقویت و پایداری آن مهارتها را پس از اجرای راه حل آموزشی نشان می دهد. فقط به این دلیل که یک سازمان عوامل محرک رفتار ناخواسته را تشخیص می دهد ، به این معنی نیست که آنها برای تغییر آنها باز هستند. وقتی نگرانی های واضحی را با سازمان فوق مطرح کردم ، جواب کلاسیک گرفتم ، “بله ، بله ، البته ما می دانیم که این مسائل کمکی نمی کنند ، اما فکر می کنیم اگر بتوانیم کارگاه را ادامه دهیم ، حرکت خواهیم کرد و سپس بعداً به آنها مراجعه کنید. “این معمولاً برای” این هرگز اتفاقی نخواهد افتاد “است. اگر یک سازمان مایل به یافتن علل یک مشکل نباشد ، یک آموزش سودمند نخواهد بود.
- راه حل آموزش به طور مستقیم در خدمت اولویت های استراتژیک است. هنگامی که یک سازمان استراتژی جدیدی را اجرا می کند – مانند راه اندازی بازار یا محصول جدید – آموزش می تواند نقش مهمی در تجهیز افراد به مهارت ها و دانش لازم برای موفقیت این استراتژی بازی کند. اما هنگامی که یک ابتکار آموزشی هیچ هدف قابل تشخیص یا هدف نهایی نداشته باشد ، خطر عدم موفقیت مطرح می شود. به عنوان مثال ، یکی از مشتری های من یک کارگاه ذهن آگاهی در سطح شرکت را راه اندازی کرد. وقتی از چند کارمند پرسیدم که آنها فکر می کنند ، گفتند: “جالب بود. حداقل دو ساعت از اتاق من فاصله داشت. “وقتی از مدیر اجرایی حمایت کننده خواستم روند تفکر خود را در پشت آموزش توضیح دهد ، او گفت:” داده های مربوط به مشاغل کارمندان ما نشان می داد که مردم ما احساس فشار و کار زیادی می کنند ، بنابراین من فکر کردم خوب باشید که به آنها کمک کند تا تمرکز خود را کاهش دهند و تنش را کاهش دهند. “اما وقتی از او پرسیدم که چه چیزی باعث استرس می شود ، جواب او قطعی نبود:” من واقعاً نمی دانم ، اما بیشتر داده های منفی از هزاره ها آمده و آنها شکایت می کنند. در مورد بیش از حد کار کردن. به علاوه ، آنها این نوع مسائل را دوست دارند. “او معتقد بود که راه حل آموزش وی دارای اهمیت استراتژیک است زیرا این امر به یک معیار مهم کارمند مرتبط است. اما ارزیابی ها حاکی از آن است که ، گرچه کارمندان آموزش را “جالب” می دانند ، اما در واقع استرس آنها را کاهش نمی دهد. دلایل زیادی وجود دارد که باعث می شود بار کاری بتواند باعث استرس کارکنان شود. بنابراین ، انرژی این مدیر بهتر است در تلاش برای تعیین این دلایل در بخش خاص خود ، و برطبق آنها – علیرغم نیتهای خوبش – هدایت شود. اگر می خواهید میلیون ها دلار برای آموزش شرکت سرمایه گذاری کنید ، مطمئن باشید این یک نیاز یادگیری استراتژیک را برطرف می کند. علاوه بر این ، مطمئن باشید که سازمان شما با پرداختن به فاکتورهای گسترده تری که ممکن است موفقیت آنها را تهدید کند ، می تواند مهارت و دانش جدیدی را حفظ کند. اگر به این شرایط اطمینان ندارید ، پول خرج نکنید
