چرا کارکنان خوب و شایسته را از دست میدهیم؟

چرا کارکنان خوب و شایسته را از دست میدهیم؟ چرا آنها تصمیم می گیرند ما و سازمان ما را ترک کنند؟ برای رفع مشکل یا حداقل برای کاهش آثار منفی آن چه باید کرد؟

 نرخ خروج از خدمت کارکنان را در مورد کارکنانی به کار می برند که بنا به میل، اراده و تصمیم شخصی خودشان سازمانی را ترک می کنند و شامل کارکنانی نمیشود که با تصمیم سازمان کنار گذاشته میشوند.

همان گونه که برای شما هم مهم است، سازمانهای موفق ایران و جهان دغدغه زیادی برای حفظ و نگهداری کارکنان شایسته خود دارند و این نرخ را به طور منظم ارزیابی و پایش می کنند.

همچنین همه تدابیر لازم را به خرج می دهند تا از این نرخ بکاهند یا دست کم آن را کنترل کنند.

وقتی کسی سازمان شما را ترک می کند، خلأیی ایجاد می شود که اغلب باید به فوریت توسط کارکنان جدید پر و تکمیل شود. کسانی که می روند با خودشان مقداری دانش و سرمایه فکری می برند که جایگزین و جبران کردن آن به زمان نیاز دارد.

 افرادی که به جای کارکنان قبلی استخدام می شوند هم به آموزش نیاز دارند، اما مدت زمانی طول می کشد تا بتوانند به سطح مورد نیاز و قابل قبول بهره وری برسند. در نتیجه، در چنین شرایطی ما در سازمانمان با هزینه آموزش، هزینه توجیه بدو استخدام، هزینه ناکارایی در هفته ها یا ماه های اول استخدام افراد جدید و هزینه اشتباهات این کارکنان مواجهیم.

وقتی کسی سازمان ما را ترک می کند، فرایند جذب و استخدام برای جایگزینی او آغاز و فعال می شود و این به معنی هزینه آگهی استخدام، هزینه مصاحبه و آزمون و برخی دیگر از هزینه هاست.

برای آنکه بتوانیم جلوی افزایش نرخ خروج کارکنان ماهر و ارزشمند را بگیریم باید دلایل اصلی و ریشه ای تصمیم آنها برای قطع رابطه همکاری را بفهمیم.

تجربه پرتعداد سازمان های مختلف حاکی از آن است که مهم ترین دلایل این تصمیم عبارت است از:

  1.  بعضی کارکنان با مدیران مافوقشان مشکل پیدا می کنند. مدیری که شایسته نیست، اعتماد نمی کند و اختیار نمی دهد، از رشد کارکنانش می ترسد، برای آینده کارکنانش سرمایه گذاری نمی کند، قابل اعتماد و صادق نیست و قدردانی و قدرشناسی نمی کند، نمی تواند کارکنانش را حفظ کند. کارکنان شایسته معمولا پرتوقع اند و هر رفتار و برخوردی از جمله بی احترامی یا بی اعتنایی از سوی مافوق را تحمل نمی کنند. نقش مدیران (مافوقها) در رفتن یا ماندن کارکنان به اندازه ای است که بعضی صاحب نظران بر این باورند که این کارکنان سازمانشان را ترک نمی از مدیرانشان فرار می کنند.
  2.  وقتی در استخدام دقت نمی کنیم، ممکن است فردی را استخدام کنیم یا فرد سازمان ما را انتخاب کند که تناسب زیادی با یکدیگر نداریم. گاهی مدیران پیدا کردن افراد کاملا مناسب ناامید میشوند یا از نظر زمانی برای پر کردن مشاغل خالی تحت فشارند، پس افرادی را استخدام می کنند که همه قابلیت ها، مهارتهای ویژگی های لازم را ندارند و گاهی هم استخدام شونده تحت فشار است و به پول یا کار نیازمند است و لذا مشاغلی را می پذیرد که واقعا دوست ندارد. در هر دو صورت نتیجه یکسان خواهد بود: ترک کار زود هنگام
  3. انسان به صورت طبیعی مایل است رشد کند، یاد بگیرد و ترفیع داشته باشد. وقتی ماهیت کار یا محدودیتهای سازمانی این فرصت را برای کارکنان فراهم نکنند و وقتی برنامه های آموزشی خوب و مسیرهای رشد شغلی مناسب و نظام های کشف و پرورش استعداد نداریم، این احتمال هم قوت می گیرد که برخی کارکنان، در جستجوی این فرصت ها، سازمان ما را ترک کنند.  
  4. نوع شغل، حجم کار، فشارهای جسمی و روانی ناشی از فقدان اعتبار اجتماعی بعضی مشاغل، تکراری و کسالت بار شدن وظایف و مسئولیت ها و بقیه عوامل مرتبط با شغل هم از جمله عوامل مهمی هستند که بر تصمیم کارکنان برای ترک کار و تغییر سازمان اثر می گذارند. فشار و حجم کار، به ویژه برای نسل های جدید و جوان کارکنان که مایلند ساعات کمتری کار کنند و توازن بیشتری بین زندگی شغلی و شخصی خود برقرار نمایند، اهمیتی مضاعف می یابد و تأثیر بیشتری بر تصمیم آنها برای رفتن یا ماندن دارد. بسیاری از کارکنان سازمان را ترک می کنند چون از شغلشان خسته شده اند. آنها نمی توانند تصور و تحمل کنند که باید همین شغل و وظایف محدود را سالهای سال تکرار کنند و ادامه دهند.
  5. همه ما مایلیم دیده شویم، به کاری مهم در سازمانی مهم اشتغال داشته باشیم کاری مفید انجام دهیم و در قبال کاری که می کنیم، مورد قدردانی قرار گیریم. وقتی کارکنان شایسته و دارای عملکردهای رضایت بخش احساس کنند که دیده نمی شوند، مهم و مورد توجه نیستند و در قبال کاری که انجام میدهند از آنها تقدیر و تشکر نمی شود می روند.

کارکنان چرا می آیند؟ چرا میمانند؟ چرا می روند؟ 

  1. ۱-    وفاداری کارکنان به سازمان باید در قبال و در مقابل وفاداری سازمان کارکنان بررسی و تحلیل شود. به عبارت دیگر، وفاداری یک ارتباط دو طرفه است برای به دست آوردن وفاداری کارکنان باید به آنها وفادار باشید. وقتی سازمان کارکنانش ارتباط بلندمدت تنظیم و برقرار می کند، می تواند انتظار داشته باشد که کارکنان هم رابطه خود با سازمان را بلند مدت و وفادارانه تعریف کنند.
  2.  نگهداری و حفظ کارکنان در سازمان فقط وظیفه واحد مدیریت منابع انسانی نیست، بلکه وظیفه مشترک همه مدیران و سرپرستان است. باید از همه مدیران و سرپرستان در قبال حفظ و نگهداری کارکنان مسئولیت خواست و بخشی از مزایا و پاداش آنها را به موفقیتی که در این مورد دارند موکول و متصل کرد. البته اگر از مدیران و سرپرستان انتظار داریم که در حفظ کارکنان شایسته خود بهتر و موفق تر عمل کنند، باید در این مورد به آنها آموزش بدهیم. بسیاری از مدیران ما در حوزه کاری خودشان (مالی، فنی، مهندسی، بازرگانی و …) متخصص اند و سررشته زیادی از پیچیدگی مناسبات انسانی و تکنیکهای مؤثر بر انگیزش، رضایت و وفاداری کارکنان ندارند. در واقع، این موارد را باید از نیازهای آموزشی جدی و عمیق همه مدیران و سرپرستان تلقی، و این نیاز را با اجرای برنامه های آموزشی مناسب تأمین کنید.
  3. وقتی کارکنان را درست و دقیق استخدام کرده باشیم و بین تواناییهای آنها با وظایف و مسئولیت هایشان تناسب و تطابق وجود داشته باشد، از امکان ترک کار آنها کاسته می شود. هر چه در فرایند استخدام وقت، پول و انرژی بیشتری صرف، و کارکنان شایسته تر و مناسب تری استخدام کنیم، هزینه های کمتری را بابت ترک کار احتمالی بعدی تحمل خواهیم کرد. حتی اگر در فرایند ارزیابی های استخدامی، به هر دلیلی از جمله نداشتن اطلاعات کافی یا ابزارهای ارزیابی دقیق، نتوانستید همکار جدی دقیقا شناسایی و کشف کنید، به خودتان (سازمان) و او فرصت بدهید که این شناخت در طی دوره استخدام ازمایشی تکمیل شود. در تجربه موفق ترین سازمانهای جهان خروج از خدمت کارکنانی که به تازگی استخدام شده اند، در طی دوران استخدام آزمایشی برای مثال در یک سال اول استخدام بالاست، اما بعد از گذشت زمان و تکمیل اطلاعات از سوی طرفین و اطمینان از وجود تناسب این نرخ به شدت کاهش می یابد.
  4. ۴-    تصمیم برای ترک سازمان از سوی کارکنان معمولا یک شبه و به سرعت گرفته نمی شود. این کارکنان به تدریج نسبت به شغل، سازمان یا رئیس خود مسئله دار می شوند و با متراکم شدن این مسائل تصمیم می گیرند. در شرکتهای خوب ایران و جهان به طور منظم و معمولا حداقل هر سال یک بار از کارکنان رضایت سنجی می شود. این کار را می توان به معاینات پزشکی تشبیه کرد که به طور منظم انجام می شود و به ذینفعان (فرد و پزشک) کمک می کند تا قبل از تشدید مشکل و با مشاهده علائم و نشانه ها، آن را پیش بینی کنند، تشخیص دهند و از حاد شدن آن پیشگیری کنند. مدیران باید این رضایت سنجی را انجام، و نتایج را مورد توجه و تحلیل قرار دهند و قبل از آنکه دیر شود، برای مرتفع کردن موانع و افزایش جذابیت های سازمان برای کارکنان کلیدی خود اقدامات لازم را اجرا کنند. توصیه مؤکد این است که این قبیل رضایت سنجی ها به نحوی انجام شود که کارکنان در فضایی امن بتوانند هرچه در فکر و دل دارند به زبان بیاورند. انجام این نظرسنجی ها حتی اگر نتایج فوری نداشته باشد هم می تواند به کارکنان این پیام را منتقل کند که مهم او مورد توجه سازمان و مدیران هستند. یکی دیگر از انواع نظرسنجی های مفید در این مورد، انجام مصاحبه های خروج از خدمت است. در این نوع مصاحبه ها که آن را با فاصله زمانی کمی از زمان خروج از خدمت کارکنان شایسته انجام می دهند، تلاش می شود که دلایل اصلی و ریشه ای ترک کار آنها تشخیص داده شود و اقدامات لازم برای تکرار نشدن این کارها از سوی دیگر کارکنان صورت پذیرد. انجام این مصاحبه ها علاوه بر نتایج مفید مستقیمی که دارد، هم به آنان که رفته اند و هم به آن ها که مانده اند احساس خوبی در این مورد که مهم و مورد توجه  هستند می دهد و به احتمال زیاد از تکرار و تشدید موارد ترک کار می کاهد.
  5. ۵-   . مدیران و رهبران سازمان ها با تیم های کاری نقشی زیاد در حفظ و نگهداری کارکنان (پیروان خود و اعضای تیم) دارند. آنها نفوذ دارند، انگیزه می دهند، الهام بخش و السیاق آفرین هستند. آنها جذابیت فراگیری دارند که همه اعضای سازمان یا تیم را مجذوب و حفظ می کند. مهم ترین اقداماتی که مدیران و سرپرستان انجام میدهند تا سازمان را به محیطی جذاب برای کارکنان کلیدی و پرتوقع تبدیل کنند عبارت است از:
    1. a.       شرایط را برای رأی دادن، اظهارنظر و مشارکت داشتن کارکنان فراهم می کنند و منابع و امکانات لازم را فراهم می کنند
    1. b.      در اختیار کارکنان قرار می دهند
    1. c.       به کارکنان در چارچوب صلاحیت هایی که دارند، اعتماد و تفویض اختیار می کنند
    1. d.     : استعدادها و مهارتهای کارکنانش را می ببیند، توانایی های بالقوه تشخیص می دهند، مایل اند این تواناییها فعلیت پیدا کند و امکانات و اختیارات و همین مسیر و برای رشد و توسعه و یادگیری کارکنان تامین می کنند و تخصیص می دهند.
    1.  کارکنان را از نقش مهمی که در موفقیت سازمان دارند، مطلع می کنند و شرایا را به نحوی اداره می کنند که کارکنان با احساس غرور و افتخار به سازمان و کاری که سازمان به عهده آنهاست نگاه کنند.
    1. تلاش ها را تحسین می کنند و به نتیجه کار پاداش میدهند
    1. g.       در قبال عملکردهای متفاوت کارکنان رفتارهای قدرشناسانه متفاوت و مناسبی نشان میدهند.
    1. محیط کاری محترمانه و دوستانه ای خلق می کنند و این امکان را فراهم می آورند که کارکنان، از طریق پیوستن به سازمان و باقی ماندن در آن، نیازهای اجتماعی خود از جمله نیاز به عضویت در گروه و نیاز به احترام را تأمین نمایند.

به طور کلی عوامل مؤثر بر حفظ و نگهداری کارکنان را می توان در چهار گروه | دسته بندی کرد که لازم است برای هر گروه اقدامات و ابتکارات لازم طراحی، اجرا و پیگیری شود.

  • گروه اول عوامل سازمانی مثل حقوق و نظام جبران خدمت، اعتبار سازمان فرصت های ارتقا از درون و ..؟
  • گروه دوم عوامل شغلی مثل تنوع وظایف و مسئولیتها؛
  • گروه سوم عوامل مدیریتی مانند قابل اعتماد بودن یا منعطف بودن مدیران و سرپرستان و تلاش مشهود آنها برای پرورش کارکنان
  • و در نهایت، گروه چهارم شامل عوامل تیمی مثل مناسب و قابل اعتماد بودن همکاران یا فضای مناسب همکاری که به سازمان جذابیت می دهد و کارکنان شایسته را برای با ماندن در سازمان تیم پایبند می کند.

علاوه بر مواردی که ذکر شد، فهرست زیر هم می تواند راهنمای شما برای انجام اقداماتی باشد که هدف آنها جلب، جذب و حفظ کارکنان شایسته است. آیا توسط دانشجویان ترم های گذشته من و در پاسخ به پرسش در مورد دلایل پیوستن باقی ماندن یا تصمیم برای ترک کار فراهم شده است:

  • امکان پیشرفت و ارتقای کافی و درآمد بالا و حقوق کافی و اعتبار شرکت و اعتبار برند آن
  • اسم و رسم شرکت
  • پرستیژ شرکت
  • وجود فرصتهای رشد و یادگیری
  • فراهم بودن امکان ادامه تحصیل
  • ساعات کار مناسب ساعات کاری شناور
  • روبه پیشرفت بودن سازمان
  • مناسب بودن کار با رشته تحصیلی
  • آینده شغلی جذاب
  • قابل قبول و دقیق بودن و روشن بودن وظایف، اختیارات، ارتباطات و انتظارات
  • امنیت شغلی
  • محدود نبودن (نکردن کارکنان از نظر افکار، اعتقادات، و باز و دمکراتیک بودن محیط کار
  • شایسته سالاری و وجود فرصت های مساوی برای همه و داشتن استقلال و آزادی عمل در کار
  • مدیر (مافوق) شایسته و موقعیت مکانی مناسب سازمان
  • مؤثر بودن عملکرد و تلاش کارکنان در حقوق، پاداش و موقعیت شغلی و سازمانی آنان
  • جالب و جذاب بودن شغل و تنوع وظایف

منبع: کلینک منابع انسانی – دکتر بهزاد ابوالعلایی

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.