پیاده سازی برنامه های پرداخت متغیر (پرداخت در ازای نتایج) 

دشواری ارتباط پرداخت با عملکرد

پیاده سازی برنامه های پرداخت متغیر مرتبط کردن پرداخت با عملکرد و شایستگی، کاری دشوار است، اما یکی از مؤثرترین روش ها برای بهبود سازمانی است. به منظور مرتبط کردن افزایش در پرداخت ها به شایستگی و عملکرد، بسیاری از سازمانها از اشکال مختلف برنامه های پرداخت مبتنی بر عملکرد استفاده می کنند که پرداخت های انگیزشی فردی، پرداخت های انگیزشی گروهی یا تیمی، پرداخت های انگیزشی مدیریتی و پرداخت انگیزشی مرتبط با فروش از متداول ترین آنها هستند. 

یک متغیر مهم در تدوین سیستم پرداخت متغیر، شناخت نتایج کلیدی عملکرد و رفتارهای مطلوبی است که منجر به ایجاد انگیزه بیشتر می شود. پس از آن می توان برنامه را به گونه ای سازماندهی کرد که این نتایج و رفتارها را تشویق و تقویت کند. پیاده سازی موفقیت آمیز چنین برنامه ای شامل یک فرایند چند مرحله ای به شرح زیر است: 

مرحله ۱. فهم اهداف و جهت گیری های سازمان، 

اولین مرحله در پیاده سازی برنامه های پرداخت متغیر، فهم جهت گیری سازمان و پیامدهای مطلوب است. این مرحله شامل کسب شناخت و آگاهی است. 

مرحله ۲. ارزیابی محیط کسب و کار. 

منظور از ارزیابی محیط کسب و کار، ارزیابی اقتصادی، جغرافیایی منابع انسانی، فروش و بازاریابی و فناوری است. 

مرحله ۳. شناخت میزان آمادگی کارکنان، 

پیش از طراحی یک برنامه پرداخت متغیر لازم است بررسی شود که آیا مدیریت و کارکنان، آمادگی پیاده سازی آن را دارند یا خیر. این کار شامل جمع آوری داده هایی در خصوص ادراک کارکنان از فرایندهای جاری مرتبط با سیستم پرداخت متغیر است. به این منظور معمولا از چک لیستی استفاده می شود که مشتمل بر سؤال های زیر است: 

• – آیا از جهت گیری، رسالت و چشم انداز سازمان آگاهی دارید؟
• – آیا مدیریت، کارکنان را به استفاده از فعالیت های نوآورانه تشویق می کند؟ – آیا سیستم کنونی جبران خدمات منصفانه است؟ 
• – آیا سیستم کنونی جبران خدمات به عملکرد متصل شده است؟

مرحله ۴: تدوین یک استراتژی جبران خدمات.

از آنجا که برنامه پرداخت متغیر در کنار سایر برنامه های جبران خدمات و مزایا قرار دارد، لازم است سازمان بیانیه ای برای استراتژی جبران خدمات تدوین کند که ویژگی های خاص ساختار عملکرد/ پاداش را تعریف و چارچوبی برای تصمیمات جبران خدمات فراهم کند. 

هم پوشانی نقش و اهداف

چنین استراتژی با تدوین چشم انداز و ماموریت سازمان، استراتژی کسب و کار و فلسفه آن در پاداش دهی به کارکنان (همگام با مراحل ۱ و ۲ و ۳) آغاز می شود. پس از آن فعالیتهای پرداخت با تعریف نقش هایی که منتسب به هر ای از عناصر پرداخت است (پرداخت پایه، پرداخت مبتنی بر شایستگی، پرداختهای انگیزشی خاص، حق العمل های کاری، پرداخت های انگیزشی سالانه و بلندمدت)، به عملکرد مرتبط می شود و تاثیر آن بر اهداف استراتژیک سازمان تحلیل می شود. هرگونه هم  پوشانی نقشها و اهداف باید مشخص شوند. در حالی که پرداخت متغیر باید با سایر عناصر جبران خدمات هم خوانی داشته باشد، نباید با آنها دارای هم پوشانی باشد. 

بنابراین لازم است اولویت ها بر اساس اهداف استراتژیک سازمان، گروه کارکنان مشمول، جایگاه پرداخت رقابتی سازمان و ترکیب مطلوب عناصر ثابت و متغیر مشخص شوند. 

مرحله ۵. انتخاب یک برنامه پرداخت متغیر.

از برنامه های متعددی می توان برای تحقق اهداف سازمان استفاده کرد:

• – مشارکت در سود . به معنای سهیم کردن کارکنان واجد شرایط در بهره وری یا سودآوری سازمان است. 
• – تسهیم هدف. همانند مشارکت در سود است اما به جای عملکرد گذشته بر اهدافی که باید محقق شوند تأکید می کند. 
• – تسهیم سود . به معنای پرداخت انگیزشی مبتنی بر تحقق اهداف تیم یا گروه است که معمولا در مقابل اهداف مشخص قرار دارند. 
• – پرداخت های انگیزشی فردی. نوعی پرداخت انگیزشی است که بر تحقق اهداف فردی تمرکز می کند.
• پرداخت های انگیزشی مبتنی بر شایستگی آن دسته از پرداخت های انگیزشی است که به تحقق یا به کارگیری شایستگی های جدید یا اساسی مرتبط است. 

مرحله ۶ طراحی برنامه. 

در این مرحله لازم است اسناد مکتوبی در چهار حوزه ذیل تهیه شود و به تصویب مدیران ارشد برسد:

• – مفروضات و محدودیت های اصلی برنامه (برای مثال شایستگی ها، ارتباط با برنامه های کسب و کار، هزینه ها، تنخواهها) 
• – دوره های عملکرد، معیارهای سنجش و اهداف 
• – سطح مبالغ (برای مثال هدف پرداخت و حداکثر مبلغ آن به عنوان درصدی از حقوق یا در قالب بخش مشخصی به همه کارکنان) 
• ۔ تنظیم زمان پرداخت و نوع آن ( برای مثال، برخی برنامه های پرداخت به شکل ترکیبی از پرداخت نقدی و سهام هستند بنابراین پاداشها را به ایجاد ارزش برای سهامداران مرتبط می کنند).

هیچ قاعده ای در این خصوص که کدام عوامل باید در نظر گرفته شوند، وجود ندارد؛ بهترین رویکرد، رویکردی است که تحقق اهداف برنامه را تضمین کند و هر عاملی که به سنجش کمک کند مناسب است. سه نوع عاملی که معمولا برای سنجش به کار می روند عبارت اند از: مالی، بهره وری و کیفیت. 

مرحله ۷. تعیین افراد مشارکت کننده در طراحی برنامه و مشخص کردن دفعات ارائه پرداخت متغیر. 

همه برنامه های پرداخت متغیر مستلزم آنند که سازمانها داده هایی را فراهم و پرداخت در یک چارچوب زمانی نسبتا کوتاه مدت را محاسبه کنند. این امر به ویژه در مورد پرداخت های انگیزشی تیمی و برنامه های مشارکت در سود مصداق دارد که اغلب هر سه ماه یکبار (و گاهی اوقات ماهانه) انجام می شوند. 

سازمان باید تصمیم بگیرد که چگونه داده ها پیگیری شوند و چه کسانی به داده ها دسترسی داشته باشند. در این زمینه باید به موضوعات مختلفی مانند تأثیر اضافه کاری بر برنامه پرداخت، تأثیر برنامه پرداخت بر مزایا و ثبت اسناد و مدارک مربوط به آن پرداخته شود. 

دو عامل مشارکت و فراوانی

دو عامل مهمی که در طراحی برنامه باید مد نظر قرار گیرند عبارت اند از: مشارکت و فراوانی. خط مشی مناسب برای مشارکت در برنامه بستگی به موقعیت سازمان خواهد داشت. باید در این مورد تصمیم گرفته شود که هدف از پرداخت چیست؟ آیا پرداخت باید در ازای مساعدت کارکنان به تحقق اهداف سازمانی باشد؟ آیا باید به همه اعضای تیم در ازای انجام کار پرداخت شود؟ مشارکت چه کسانی برای اطمینان یافتن از تحقق اهداف ضروری است؟ همچنین باید در مورد دفعات پرداخت متغیر تصمیم گیری شود.

زمان بندی پرداخت متغیر

برخی برنامه های پرداخت متغیر سالانه و برخی هفتگی هستند. اما اغلب پرداخت های متغیر هر سه ماه یک بار انجام می شوند. به طور کلی، هرقدر فراوانی پرداخت ها بیشتر باشد، همسویی میان پرداخت و عملکرد بیشتر خواهد شد. اینکه پرداخت متغیر هر چند وقت یک بار باشد، تصمیمی متأثر از گزارش های عملکردی سازمان و شرایط اداری است و بستگی به این دارد که داده ها هر چند وقت یک بار موجود باشند و ماهیت شان چگونه باشند. چنانچه داده ها خیلی متغیر، یا به شدت فصلی باشند، چارچوب زمانی بلندمدت تری مناسب خواهد بود. 

مرحله ۸. آزمون برنامه پرداخت.

آزمودن باعث می شود احتمال بروز نتایج ناخواسته در طول اجرای برنامه حداقل شود. آزمودن برنامه ای مربوط به آینده، دربرگیرنده ارائه مدلهای هزینه ای در سناریوهای مختلف بر اساس تحقق اهداف خواهد بود. لازم است علاوه بر آزمون های کمی از نظرات گروه های کانونی نیز استفاده شود. 

مرحله ۹. طراحی یک رویکرد انتقالی و تنظیم یک برنامه آزمایشی

 ادغام یک برنامه جدید با سیستم های جبران خدمات و پاداش کنونی، باید به طور دقیقی مدیریت شود. از آنجا که برنامه جدید بر برنامه های حقوق پایه سازمان تأثیر خواهد گذارد، هزینه های کل باید به صورت دقیق پیش بینی و مدت زمانی که طول می کشد تا با سیستم جدید هم خوانی به وجود آید به دقت تخمین زده شود و تغییرات به طور کامل شناخته و منتقل شود. چه چنین انتقالی سریع اتفاق بیفتد یا در قالب یک فرایند چند مرحله ای، بهتر است ابتدا یک برنامه آزمایشی موقتی اجرا شود تا امکان ارزیابی سنجه های عملکرد، نتایج بالقوه، هزینه ها و واکنش کارکنان به برنامه جدید فراهم شود.

مرحله ۱۰. تنظیم برنامه ای برای انتقال اهداف برنامه پرداخت متغیر به کارکنان، 

برنامه انتقالی، هدف برنامه پرداخت متغیر را به کارکنان آموزش میدهد. سازمان ها از این فرصت برای آشنا کردن کارکنان با اصول کسب و کار، اهمیت مشارکت و کار گروهی، سازوکارهای تسهیم بازخورد و سازوکارهای آگاه نگاه داشتن مشارکت کنندگان استفاده می کنند. این مرحله شامل یک استراتژی برای معرفی برنامه و ارائه آگاهی به کارکنان و انتقال اهداف عملکردی به آنان است. 

مقاله: پیاده سازی برنامه های پرداخت متغیر

مرحله ۱۱. پیاده سازی برنامه. 

مرحله پیاده سازی هر برنامه پرداخت متغیری، برای موفقیت آن مهم است. در این مرحله کلیت این سیستم برای کارکنان آشکار می شود. پیاده سازی معمولا با انتقال کتبی یا شفافی برنامه های پرداخت به کارکنان از جانب مدیرعامل با مدیر واحد صورت می پذیرد. 

کارکنان باید به اسناد رسمی مربوط به برنامه دسترسی پیدا کنند. انتقال اطلاعات مرتبط با برنامه به کارکنان شکل های مختلفی دارد و به طور کلی موارد زیر را تبیین می کند:

• – برنامه و اهداف 
• – چگونگی تأثیرگذاری برنامه بر هر یک از کارکنان در دوره زمانی بلندمدت و کوتاه مدت 
• – چگونگی عملکرد برنامه 
• – چگونگی تأثیر برنامه بر برنامه های موازی مانند پرداخت های انگیزشی موجود، حقوق پایه، پرداخت مبتنی بر مهارت و پاداش های مشخص یا مزایای کارکنان
• – لازم الاجرا بودن برنامه مرحله

۱۲. همسویی برنامه پرداخت متغیر با سایر سیستم های سازمان

 لازم است سازمان برای مدیریت و کارکنان نوآوری هایی ارائه دهد که برنامه پاداش جدید را به سایر برنامه های سازمان از قبیل سیستم مدیریت عملکرد مرتبط کند. برای مثال چنانچه برنامه پرداخت متغیر مبتنی بر گروه باشد، سازمان ممکن است عملکرد سیستم مدیریت عملکرد موجود را اصلاح کند تا بین ارزیابی های تیم و سایر سیستم های بازخورد مصالحه ایجاد کند. همچنین ممکن است لازم باشد نیازهای آموزش و توسعه شناسایی و نقشهای کارکنان و سرپرستان بازتعریف شوند. 

مقاله: پیاده سازی برنامه های پرداخت متغیر

مرحله ۱۳. ارزیابی برنامه و ارائه بازخورد مستمر. 

برای اطمینان یافتن از اثربخشی مداوم برنامه اهداف اولیه، طرح برنامه، معیارهای عملکرد و شناخت و پذیرش کارکنان باید به صورت ادواری ارزیابی شود. برای مثال، بسیاری از سازمان ها اهداف عملکردی خود را هر سه ماه ارزیابی می کنند تا مطمئن شوند اهداف عملکرد چالشی و معقول اند. یا نا، یعنی نه آنقدر ساده اند که کارکنان را بی انگیزه کنند و نه آنقدر جاه طلبانه که از دستیابی به آنها ناامید نشوند. همچنین نتایج مالی باید ارزیابی شوند تا توانایی سازمان برای پرداخت با توجه به برنامه و تعیین ارتباط پرداخت با ارزش سهامداران در واحد با شرکت سنجیده شود.

برنامه باید بر یک مبنای منظم ارزیابی شود. بسیاری از سازمان ها نظرات کارکنان را سالانه دریافت می کنند و برخی دیگر ماهانه یاهر سه ماه یک بار. برخی این کار را رسما و از راه پیمایش انجام میدهند و برخی به صورت غیررسمی. این بازخورد به عنوان منبع اطلاعاتی درباره نگرش کارکنان به عملکرد برنامه عمل می کند. هدف آن است که پیش از بروز مشکلات جدی، مشکلات بالقوه در همان ابتدای کار شناسایی شوند.

مرحله ۱۴. اصلاح و تعدیل برنامه پرداخت متغیر. 

هر جا که لازم باشد باید اصلاحات و تغییر برنامه پرداخت متغیر انجام شود. این تغییرات ممکن است شامل بسط شایستگیها به گروه جدید کارکنان، اصلاح و وزن دهی به معیارهای عملکرد، انتقال از سنجه های عملکردی خرد و کلان به سنجه های عملکرد افزایش کارایی اداری و مستندسازی مدارک باشند. تغییر هرچه باشد باید منطقی، آگاهانه و به ستاده ها بوده و به طور کامل به کارکنان اطلاع داده شود (۳۰-۲۰ :۲۰۰۲ ,Chingos).

منبع: مدیریت منابع انسانی پیشرفته – دکتر قلی پور دکتر عسل آغاز – سیستم حقوق و مزایا – فصل ششم پرداخت ثابت و متغیر

• 
• 
• 
•