پذیرفتن مجدد کارمندانی که شرکت را ترک کرده اند
با کارکنانی که ماهها یا سالها قبل شرکت ما را برای پیدا کردن فرصتهای شغلی بهتر یا دریافت حقوق و مزایای بالاتر ترک کرده اند و دوباره برای پیوستن به ما و بازگشت به شرکت اظهار تمایل می کنند چه باید بکنم؟ آیا پذیرفتن دوباره آنها می تواند آثار منفی روی بقیه کارکنان داشته باشد؟
بعضی شرکت های خوب دنیا از بازگشت به کار کارکنان سابق خود استقبال می کنند. آنها حتی با تشکیل کمیته های استقبال و خوشامدگویی این کار را تقویت و تسهیل می کنند. البته این بازگشت به کار تحت شرایطی که توضیح خواهم داد انجام میشود.
در مقابل، برخی شرکت های دیگر این سیاست را نمی پسندند و درهای خود را برای این قبیل درخواست ها می بندند.
هر یک از این دو سیاست دارای مزیت ها و کاستی هایی است و باید سیاست مناسب را با توجه به شرایط و موقعیت انتخاب کرد.
انتخاب سیاست مناسب در این مورد را باید یکی از مهم ترین تصمیمات در فرایند استخدام دانست. اصولا استخدام افراد مناسب کار آسانی نیست و حتی پس از استفاده از ابزارها و آزمون های زیاد و برگزاری چند بار مصاحبه هم نمی توان با اطمینان ادعا کرد که فرد مورد ارزیابی (داوطلب استخدام) را کاملا شناخته ایم و از تناسب او با سازمانمان اطمینان داریم.
به همین دلیل است که از دوران استخدام آزمایشی برای کامل کردن شناخت خود نسبت به کارکنانی که به تازگی آنها را استخدام کرده ایم استفاده، و تصمیم قطعی برای استخدام آنها را به بعد از این دوره آزمایشی موکول می کنیم.
وقتی کارمندی ماهها یا سالها برای ما و با ما کار کرده است، شناخت خوبی از او و توانایی هایش پیدا کرده ایم. او نیز درک و آگاهی خوبی از ابعاد و اهداف سازمان ماو شرایط کارکنان آن دارد. این شناخت می تواند مبنای خوبی برای انتخاب موفق و تفاهم و توافق بعدی ما با او باشد.
بنابراین نباید به راحتی این فرصت (یعنی امکان استخدام مجدد کارکنان قبلی) را به طور کامل منتفی بدانیم و چنین نباشد که تحت هیچ شرایطی از آن استفاده نکنیم.
مهم ترین موضوع در تصمیم گیری در این مورد آن است که کارمند مورد نظر ما چه قابلیت ها، رفتارها و عملکردی داشته، با چه توجیه و توضیحی شرکت ما را ترک کرده و فرایند جدایی او چگونه انجام شده است.
در مجموع به نظر می رسد وقتی کارمندی مهارت ها و توانایی های خوبی دارد، در طول همکاری قبلی خود عملکرد و رفتاری شایسته و رضایت بخش داشته است، به دلایلی موجه سازمان ما را ترک کرده، و در زمان جدایی هم منافع و مصالح سازمان ما را طریق اطلاع دادن به موقع و تحویل مدارک و اطلاعات به نفر بعدی و حتی کمک به تربیت جانشین خود کاملا رعایت کرده است، مانعی جدی و مهم بر سر راه بازگشت کار او وجود نداشته باشد.
مهم ترین موضوع در تصمیم گیری درباره برگشت به کار این است که بدانیم آن کارمند چه قابلیت ها، رفتارها وعملکردی داشته، با چه توجیه و توضیحی شرکت ما را ترک کرده و فرایند جدایی او چگونه انجام شده است
همان گونه که بیان شد بسیاری از شرکت های موفق جهان ارتباط خود را با کارکنان شایسته قبلی قطع نمی کنند. آنها ابتدا همه تلاش خود را به عمل می آورند تا چنین کارکنانی را از تصمیم برای ترک شرکت منصرف کنند، و اگر موفق به این کار نشوند، با چنین افرادی «مصاحبه خروج از خدمت انجام می دهند تا از دلایل و عواملی که آنها را به گرفتن این تصمیم واداشته است مطلع شوند و با اقدامات پیشگیرانه از تعداد خروج از خدمت سایر کارکنان شایسته و ماهر خود بکاهند و سرانجام، با کارکنانی که از سازمان جدا می شوند در ارتباط باقی می مانند و به طور منظم احوال آنها را جویا می شوند.
مهم ترین علت حفظ این رابطه آن است که امکان بازگشت به کار آنها را بررسی و در مواقع مناسب راه را برای این بازگشت هموار کنند.
حفظ ارتباط پاره وقت یا برقراری همکاری های موردی و پروژه ای با چنین کارکنانی از دیگر تلاش ها و امیدواری های این شرکت هاست. حفظ ارتباط با کارکنان خوب قدیمی علاوه بر آثار مثبت بر روابط دو طرف، بر روحیه و رضایت کارکنان فعلی شرکت نیز آثار خوشایندی دارد و تأییدی است بر ادعای ارزشمند بودن کارکنان از نگاه مدیران شرکت استخدام مجدد یا بازگشت به کار فقط در مورد کارکنانی منطقی است که:
- شایستگیها، تواناییها و عملکردهای مناسب و متمایزی داشته باشند.
- سازمان ما به این شایستگی ها و تواناییها نیاز داشته باشد.
- نحوه قطع رابطه همکاری، دوستانه، محترمانه و با حفظ منافع دو طرف، به ویژه طرف سازمان، بوده و سازمان از بابت این قطع رابطه دچار خسارت جدی و جبران ناپذیر نشده باشد.
وقتی این سه شرط برقرار باشد، می توان از بازگشت به کار کارکنان استقبال کرد.
بعضی از مهم ترین امتیازات و دستاوردهای مثبت این سیاست عبارت اند از:
- در مورد چنین افرادی هزینه استخدام به شرکت تحمیل نمی شود.
- در فرایند استخدام چنین کارکنانی، به دلیل شناخت خوب و کافی طرفین از
- یکدیگر ریسک زیادی وجود ندارد. در واقع، طرفین با شناخت کافی و دید باز و مبتنی بر اطلاعات واقعی یکدیگر را مجددا انتخاب می کنند.
- هزینه آموزش های بدو استخدام برای آشنا کردن استخدام شدگان با سیاست ها و ضوابط و برنامه های شرکت وجود ندارد یا به حداقل می رسد.
- فردی که مجددا استخدام شده است با سرعت زیادی به کار مسلط می شود و به حداکثر بازده کاری خود در انجام وظایف و مسئولیتهای محوله می رسد.
- همچنین به دلیل تسلط به کار و آشنایی قبلی با ظرافتها و سیاست های کاری اشتباهات و خطاهای کمتری هم در انجام کار اتفاق می افتد.
- چنین کارمندی، چون سازمان های دیگر را هم تجربه کرده و به شرکت ما بازگشته است، قدر عافیت را بیشتر می داند و احتمال تصمیم مجددش برای ترک کار کاهش می یابد.
- از این افراد معمولا اطلاعات و تجربه هایی جدید را که از چند ماه یا چند سال کار و فعالیت در سایر شرکتها و کسب و کارها به دست آورده اند با خود به شرکت ما می آورند.
- در واقع چنین کارکنانی هم درونی و هم بیرونی تلقی می شوند و ضمن داشتن اطلاعات و آگاهی هایی مشابه کارکنان ما از ایده ها و افکار متفاوت و بدیع هم که مربوط به کارکنان تازه وارد است برخوردارند.
- بازگشت به کار این نوع کارکنان، به ویژه وقتی با درخواست اولیه و حتی اصرار از سوی آنها آغاز و انجام شود، آنها را به شرکت مدیون و وفادار می کند و می توان انتظار داشت که با انگیزه و اشتیاق بیشتری به کار بپردازند.
- این رفتار شرکت با کارکنان سابق خود به کارکنان موجود شرکت نیزاحساس خوبی میدهد.
- ” بازگشت به کار کارکنان شایسته پیام آور این پیام است که شرکت ما، در مقایسه با شرکت های مشابه و رقیب، امتیازات و جذابیت های زیادی دارد. این پیام می تواند سایر کارکنانی را که برای ماندن یا رفتن مرددند وفادار تر کند و از احتمال ترک کار آنها بکاهد.
- اتخاذ سیاست «استخدام مجدد کارکنان خوب قبلی»این پیام را به کارکنان منتشر می کند که سازمان بخشنده است و حتی اگر ترک کار با تصمیم اشتباه کارمند انجام شود امکان جبران وجود دارد. و هم چنین مدیران شرکت هم حاضرند تصمیمات احتمالی اشتباه قبلی خود را جبران کنند.
تنها محدودیت یا چالش جدی سیاست پذیرش دوباره کارکنان قدیمی و قبلی این است که چنین سیاستی ممکن است بقیه کارکنان را هم به ترک کار و آزمون سایر فرصتهای کار و اشتغال تشویق و تحریک کند، زیرا می بینند بعد از رفتن و موفق نشدن یا بعد از رفتن و پشیمان شدن امکان بازگشت فراهم است.
بنابراین در طراحی و اجرای سیاست پذیرش دوباره باید ظرافت هایی را در نظر گرفت که جلوی بروز چنین رفتارهایی را بگیرد.
به هر حال باید دانست که هیچ سازمانی در جهان نتوانسته و نخواهد توانست همه کارکنان خوب و شایسته خود را کاملا راضی و وفادار نگه دارد و نرخ خروج از خدمت آنان را به صفر برساند.
جابه جایی کارکنان و ورود افکار، افراد و ایده های جدید به سازمان را باید یک فرصت تلقی و از آن استفاده کرد. پذیرفتن دوباره کارکنان خوب قدیمی هم، البته با در نظر گرفتن ملاحظات و شرایط خاص آن، می تواند بخشی از این فرصت و فرصت شناسی باشد.
البته نباید از چنین کارکنانی آن قدر استقبال، و شرایط را برای آنها ایده آل کرد که کارکنان وفادار و متعهد شرکت ما مسئله دار شوند. باید تفاوت های ظریف اما مشهودی بین کسانی که مانده اند و آنان که رفته اند و مایل اند بازگردند قائل شد تا ارزشی به نام وفاداری کارکنان» ترویج و تحکیم شود.
برخورد با کارکنانی که باز می گردند همچنین نباید به نحوی باشد که آنها با دیگران احساس کنند که سازمان وابستگی شدید و جایگزین ناپذیری به آنها دارد و آنها در مذاکره و چانه زنی برای برقراری روابط دوباره دست بالا را دارند.
جانشین پروری و مدیریت دانش در فرایندی هستند که می توانند سازمان ها را در قبال ترک کارها، به ویژه ترک کارهای برنامه ریزی نشده، مراقبت کنند و مخاطرات این نوع خروج از خدمت را کاهش دهند.
نکته آخر اینکه اگر بین رفتن و بازگشتن کارکنان شایسته زمان زیادی گذشته باشد یا اگر در این فاصله در سازمان تغییرات اساسی در زمینه ساختار، تکنولوژی یا محصول رخ داده باشد، بهتر است فرد را مانند یک داوطلب استخدام جدید و با دقت بیشتری دوباره ارزیابی کنیم و از تناسب او با شرایط جدید سازمان اطمینان پیدا کنیم.
منبع: کتاب کلینک منابع انسانی – دکتر ابولعلایی – سازمان مدیریت صنعتی
