مدیریت راهبردی منابع انسانی و تحلیل و طراحی شغل

فصل دوم: مدیریت راهبردی منابع انسانی و تحلیل و طراحی شغل

اهداف رفتاری 

  • ۱٫تمایز مدیریت منابع انسانی سنتی و مدیریت راهبردی منابع انسانی
  •  ۲. تشریح تجزیه و تحلیل شغل راهبردی
  •  ٣. تحلیل مدیریت راهبردی منابع انسانی و طراحی شغل
  •  ۴. تبیین شغل راهبردی
  •  ۵. توصیف راهبردهای منابع انسانی
  •  ۶ تشریح همسویی افقی و حسابرسی درونی منابع انسانی
  •  ۷. توصیف همسویی عمودی و حسابرسی بیرونی منابع انسانی
  •  ۸٫تشریح راهبرد تجمیع
  •  ۹. توصیف راهبرد تسهیل 
  • ۱۰. تشریح راهبرد بهره برداری
  •  ۱۱. توصیف پنج نیروی پورتر
  •  ۱۲. بیان سیر تحول مدیریت راهبردی منابع انسانی

مقدمه

تا دهه ۱۹۸۰ با گذشت بیش از هفت دهه از تاریخ شکل گیری مدیریت به عنوان یک رشته علمی، مدیریت منابع انسانی یک فعالیت اداری تلقی می شد. واحد مدیریت امور اداری فرم هایی را برای استخدام و حقوق کارکنان تکمیل می کرد و بیمه آنها را نیز محاسبه می نمود. 

امروزه با اهمیت یافتن مهارتهای منابع انسانی در نیل به اهداف سازمانها، واحد مدیریت منابع انسانی نقش شایانی در تحقق راهبردهای سازمان دارد و ذاتا یک مفهوم راهبردی است . مدیریت راهبردی منابع انسانی ترکیب مدیریت راهبردی و مدیریت منابع انسانی است که به سازمان کمک می تواند تا بتواند به اهداف راهبردی خود برسد .

وقتی واحد مدیریت منابع انسانی با تدابیری، عملکرد کل سازمان را به عملکرد تک تک افراد پیوند می زند و عملکرد فرد را با عملکرد کل سازمان همسو می کند، راهبردهای سازمان تحقق می یابد

در مدیریت راهبردی منابع انسانی معمولا دو محور بسیار مورد تأکید است:

  • ١. پیوند یا همسویی بین منابع انسانی و راهبردهای شرکت  
  • ٢. رابطه مثبت فعالیتهای منابع انسانی با عملکرد شرکت 
اهداف سازمان به وسیله افراد تحقق می یابد؛
بنابراین کمیت و کیفیت این افراد در تعیین میزان تحقق اهداف بسیار مهم است. پس
واحد مدیریت منابع انسانی در این زمینه نقش بسیار اساسی دارد. 

بدین ترتیب ضرورت نگاه راهبردی به مدیریت منابع انسانی در سازمانها اجتناب ناپذیر است. علاوه بر انگیزش کارکنان و متغیرهای درون سازمانی، اقدامات مدیریت منابع انسانی در تعیین سود سهامداران، رضایت مشتریان و حمایت جامعه بسیار مهم است.

شکل ۲-۱. همسویی راهبردی عمودی و افقی (۵۲۷ :۲۰۰۹ ,Stewart and Brown)

برای اطمینان از همسویی افقی و عمودی منابع انسانی شرکت از راهکارهایی همچون نتایج پیمایشهای نگرش کارکنان، نرخ ترک خدمت، میزان آگاهی کارکنان از سهم آنها در تحقق راهبرد شرکت، سطح کار تیمی، میزان یادگیری سازمان، آگاهی کارکنان از اهداف، درصد ارائه پیشنهادها، بهره وری کارکنان، درخواست انتقال سرپرستان، میزان آگاهی کارکنان از ارزشهای محوری سازمان، میزان تعهد کارکنان، شکایتها یا اظهار رضایتهای مشتریان، درصد حفظ نخبگان، درخواست انتقال کارکنان، سرانه اموزش کارکنان، درصد انتخاب کارکنان برای کارمند سال یا ماه، میزان مشارکت در بازخور ۳۶۰ درجه، درصد تصدی مشاغل بالا از درون سازمان، تعداد افراد حائز شرایط برای پستهای بالا، تعداد تیم های خودگردان، تفاوت پاداش بین افراد با عملکرد بالا و پایین، دفعات ارزیابی عملکرد در سال، می توان استفاده کرد

همچنانکه در شکل ۲-۲ مشاهده می شود، یکی از هنرهای مدیران امروز، همسوسازی مناسب مدیریت منابع انسانی با مدیریت راهبردی سازمان است (۱۴۲ :۲۰۰۷ ,Ingham ). هر قدر همسویی عمودی و افقی زیاد باشد، راهبرد محوری در سازمان بالاتر است.

https://lh3.googleusercontent.com/MRUX8OaHpdMB9X1ZJ1DcDEhsm0MgAeOajCB3TiadBhzw-7iRED-N1-YjBvFUb97y4UMyQlvRdIGK-dLnGiDLo7BptyiFiMVYKYLbXRk1QeuPhei7QF5r5NcZkR8Hwzjlonnsph1F
شکل ۲-۲. الگوی دو بعدی همسویی راهبردی ( ۲۰۰۷: ۳۹۲ ,Gratton and Truss)

مدیریت راهبردی منابع انسانی

شمای کلی مدیریت راهبردی منابع انسانی در نمودار ۲-۱ آمده است.

مرحله اول: ترسیم چشم انداز کلی سازمان

مرحله اول در مدیریت راهبردی منابع انسانی، ترسیم چشم انداز کلی سازمان است. چشم انداز روشن می کند که سازمان در آینده چه جایگاهی برای خود ترسیم کرده است.  پس از آن باید مأموریت سازمان روشن شود.

در این مرحله همچنین ارزشهای محوری سازمان بیان می شود. ارزشها بیانگر چهارچوب زیربنایی هدایت کننده تصمیمهای اساسی مدیریت هستند. ارزشهای محوری معمولا در بر گیرنده رضایت مشتری، احترام به همگان، رعایت شأن انسانی، احترام به تنوع، کیفیت و استانداردهای بالا، مسئولیت اجتماعی، سودآوری، موفقیت در آینده است.

مرحله دوم : مدیریت راهبردی منابع انسانی

مرحله دوم مدیریت راهبردی منابع انسانی، تحلیل محیطی است. باید دید که چه تهدیدها و فرصتهایی در محیط وجود دارد. تغییرات در متغیرهای محیطی بر منابع انسانی تأثیر مستقیم دارد، برخی از این تغییرات برای سازمان ایجاد فرصت می کند و برخی نیز تهدید در پی دارد. 

از اینرو ارزیابی جامع و درست عوامل محیطی بسیار مهم است و باید کنکاش محیطی صورت گیرد و به طور منظم نیروهای عمده محیطی مؤثر بر سازمان بررسی شوند.

 بدین منظور باید عوامل اقتصادی ملی و جهانی، تحولات فناورانه، مقررات و قوانین حکومتی، مسائل اجتماعی و فرهنگی، و روند بازار کار و تحولات صنعت مد نظر قرار گیرند. استفاده از الگوهایی همچون الگوی پنج نیروی پورتر که برای تحلیل صنعت به کار می رود، به تحلیل محیط رقابتی کمک می کند.

https://lh4.googleusercontent.com/i09bqVHs2iTyjKOr8fLHuLt5E6xqg5oWr5lCcjOcp8kuEflX091Y9VKhT7zUt7O113bYPyo7sbIoySv3h423S7kQE3QMSeUAPHf8BXCJa5fv8DVv1ErB_9kQaYHeaKfD8DaRzX2y
شکل ۲-۳. چهار چوب پنج نیروی پورتر

برنامه ریزی منابع انسانی باید بر اساس یافته های SWOT و کنکاش محیطی صورت گیرد. آنچه بر اساس یافته های SWOT انجام می شود به طور کلی برنامه ریزی راهبردی سازمان است، و برنامه ریزی منابع انسانی به طور خاص از آن بهره می گیرد. برنامه ریزی درست منابع انسانی لازمه تحقق راهبردهای سازمان است و در برنامه ریزی راهبردی باید مد نظر قرار گیرد. این امر به گونه ای حساس است که متخصصان از برنامه ریزی راهبردی منابع انسانی سخن به میان می آورند . لازمه این نوع برنامه ریزی کنکاش مداوم محیط و پیش بینی انعطاف پذیر است که سناریوها و اقتضائات متنوعی را در نظر می گیرد. 

مرحله سوم تحلیل درون سازمانی است.

شناسایی نقاط قوت و ضعف درون سازمانی گام بسیار مؤثری در مدیریت راهبردی منابع انسانی است. نقاط ضعف و قوت منابع انسانی سازمان چیست؟ آیا منابع انسانی ارزشمند، کمیاب، سازمان یافته و غیرقابل تقلید در سازمانهای دیگر وجود دارد؟ منابعی که رقبا نتوانند از آنها تقلید کنند، مزیت رقابتی به دنبال دارد. قابلیتهای کلیدی منابع انسانی و به طور کلی سازمان چیست که آن را از رقبا متمایز می کند؟ فرهنگ سازمانی به عنوان دارایی است یا بدهی؛ یعنی کارهای سازمان را تسهیل می کند یا به عنوان مانع عمل می کند؟ ترکیب مهارت ها چگونه است .

کارمندیابی و انتخاب کارکنان باید بر اساس راهبردهای شرکت باشد. همسویی بین کارمندیابی و استخدام لازمه تغییر سازمان در راستای راهبردهاست. این همسویی به تحقق راهبردهای کلی سازمان کمک می کند.

انتخاب کارکنان گام بسیار مؤثری در تحقق عملکرد مطلوب سازمان است. این امر زمانی حساس می شود که کارکنان به عنوان شایستگی محوری سازمان مطرح هستند و مزیت رقابتی ایجاد می کنند. در این حالت روشهای انتخاب باید همسو با راهبردها باشد. وقتی راهبرد اصلی سازمان نوآوری است، مسلما تست هوش برای انتخاب لازم است ولی وقتی راهبرد اصلی رضایت مشتری است، تست شخصیت همسوتر با راهبرد کلی سازمان است.

مدیریت عملکرد کارکنان نیز مؤلفه مهمی در مدیریت راهبرد منابع انسانی است. عملکرد کلی سازمان از عملکرد واحدها و عملکرد واحدها از عملکرد افراد منتج می شود؛ از این رو عملکرد کارکنان باید با راهبردهای سازمان همسو شود. الگوهایی مثل کارت امتیازی متوازن می تواند در این راستا کمک مؤثری برای سازمان باشد.

 کاپلان و نورتون کارت امتیازی متوازن را در سال ۱۹۹۲ ارائه کردند که عملکرد سازمان را در چهار حوزه مشتری، فرایندهای داخلی، رشد و یادگیری و مالی اندازه گیری می کند. این روش، چشم انداز و راهبردهای سازمان را در اهداف و معیارهایی انتقال می دهد که در جنبه های چهارگانه زیر تحقق یافته اند: 

  • جنبه مالی (چگونه به سهامداران خود نگاه کنیم؟)؛ 
  • جنبه مشتری ( مشتریان چگونه ما را می بینند؟)؛ 
  • جنبه فرایندهای داخلی (به چه فرایندهای داخلی باید دست یابیم؟)؛ 
  • جنبه یادگیری و رشد (چگونه می توانیم بهبود و ایجاد ارزش را تداوم بخشیم؟). 

عبارت متوازن نیز به به تعادل و توازنی اشاره دارد که این روش بین اهداف مالی و غیر مالی، اهداف کوتاه مدت و بلند مدت، اهداف داخلی و اهداف خارجی برقرار می کند. این چهارچوب بیانگر مجموعه ای از روابط بین معیارهای خروجی و محرکهای عملکردی سازمان است که نتایج مالی و نامشهود را به طور همزمان کنترل و اندازه گیری کند.

https://lh5.googleusercontent.com/4B37oVjN1LtrC7Axg6XV5pc1y4r0SXxwla29lCzhcZdNnRf0YK-_E2W-tHEgU3qrC-V55P-0LZV0gfjULVrEx43DGN8EHDlCdZghS6UcIYR5iNbtbxi0_5HIJcYxUQ6n0kjXvgoA
شکل ۲- چهارچوب کارت امتیازی متوازن

شاخص های ارزیابی عملکرد کارکنان باید با راهبردهای کلی سازمان و راهبردهای کارکردی واحدهای سازمان هماهنگی داشته باشد. برای مثال وقتی راهبرد ایجاد کیفیت از طریق کار تیمی است، شاخصهای ارزیابی عملکرد نیز باید به عملکرد تیم اهمیت بیشتری از عملکرد فردی بدهد.

توسعه منابع انسانی نیز باید در راستای راهبردهای کلی سازمان باشد، وقتی توسعه منابع انسانی بدون توجه به راهبردها انجام می شود، اتلاف منابع انسانی و مالی رخ می دهد. توسعه منابع انسانی، باید به ایجاد مزیت رقابتی کمک کند و از اینرو توسعه راهبردی منابع انسانی جایگزین توسعه منابع انسانی شده است سیستم جانشین پروری نیز باید منبعث از راهبرد اصلی سازمان باشد.

سیستم پاداش نیز مکانیزم بسیار مهمی برای تحقق راهبرد هاست. سیستم پاداش باید همسو با راهبردهای کلی سازمان طراحی شود. برای مثال وقتی راهبرد سازمان تنوع در فناوری است و به طور مرتب فناوریهای جدید اتخاذ می شود، سیستم پاداش باید به کسب مهارتها و شایستگی های جدید پاداش بدهد. وقتی راهبرد کلی کسب رضایت مشتری است سیستم پاداش باید به رفتارهای مشتری مداری تاکید کند. وقتی سازمان در بازارهایی فعالیت می کند که محصولات کاملا رقابتی ارائه می کند، سیستم پاداش باید به بهره وری کارکنان تأکید کند

مرحله چهارم صورتبندی راهبرد است.

در این مرحله فرصتها و تهدیدهای محیطی شناسایی شده و نقاط قوت و ضعف درون سازمانی نیز روشن شده و اطلاعات کلیدی برای مدیریت راهبردی منابع انسانی فراهم شده است. از اینرو می توان راهبردهای منابع انسانی را در راستای راهبردهای کلی سازمان تنظیم و فرمول بندی کرد. باید ضمن دیدن درختان، تصویر کلی از جنگل نیز در ذهن مدیران باشد و نباید غرق شدن در جزئیات، آنها را از دیدن کل سازمان باز دارد.

تحلیل SWOT چنین امکانی را برای مدیران فراهم می کند که از اطلاعات متنوع به یک چهار چوب کلی برسند. در این مرحله همسویی مدیریت منابع انسانی با سه سطح از راهبردهای کل شرکت، کسب و کار و عملیاتی ضروری است. در اینجا دو نوع همسویی باید مدنظر باشد: بیرونی و درونی. همسویی بیرونی به سازگاری اقدامات مدیریت منابع انسانی با اهداف و راهبردهای کلی سازمان اشاره می کند و همسویی درونی به هماهنگی اقدامات مدیریت منابع انسانی با همدیگر دلالت دارد. اقدامات منابع انسانی باید در یک راستا باشند و همدیگر را خنثی نکنند. برای مثال وقتی آموزش به کار تیمی تاکید می کند ولی ارزیابی عملکرد و پرداخت به صورت فردی است، همسویی درونی وجود ندارد.

انسانی بدون توجه به راهبردها انجام می شود، اتلاف منابع انسانی و مالی رخ می دهد. توسعه منابع انسانی، باید به ایجاد مزیت رقابتی کمک کند و از اینرو توسعه راهبردی منابع انسانی جایگزین توسعه منابع انسانی شده است سیستم جانشین پروری نیز باید منبعث از راهبرد اصلی سازمان باشد.

سیستم پاداش نیز مکانیزم بسیار مهمی برای تحقق راهبردهاست. سیستم پاداش باید همسو با راهبردهای کلی سازمان طراحی شود. برای مثال وقتی راهبرد سازمان تنوع در فناوری است و به طور مرتب فناوریهای جدید اتخاذ می شود، سیستم پاداش باید به کسب مهارتها و شایستگیهای جدید پاداش بدهد. وقتی راهبرد کلی کسب رضایت مشتری است، سیستم پاداش باید به رفتارهای مشتری مداری تأکید کند. وقتی سازمان در بازارهایی فعالیت می کند که محصولات کاملا رقابتی ارائه می کند، سیستم پاداش باید به بهره وری کارکنان تأکید کند

مرحله چهارم صورت بندی راهبرد است. در این مرحله فرصتها و تهدیدهای محیطی شناسایی شده و نقاط قوت و ضعف درون سازمانی نیز روشن شده و اطلاعات کلیدی برای مدیریت راهبردی منابع انسانی فراهم شده است. از اینرو می توان راهبردهای منابع انسانی را در راستای راهبردهای کلی سازمان تنظیم و فرمول بندی کرد. باید ضمن دیدن درختان، تصویر کلی از جنگل نیز در ذهن مدیران باشد و نباید غرق شدن در جزئیات، آنها را از دیدن کل سازمان باز دارد.

تحلیل SWOT چنین امکانی را برای مدیران فراهم می کند که از اطلاعات متنوع به یک چهارچوب کلی برسند. در این مرحله همسویی مدیریت منابع انسانی با سه سطح از راهبردهای کل شرکت، کسب و کار و عملیاتی ضروری است. در اینجا دو نوع همسویی باید مدنظر باشد: بیرونی و درونی. همسویی بیرونی به سازگاری اقدامات مدیریت منابع انسانی با اهداف و راهبردهای کلی سازمان اشاره می کند و همسویی درونی به هماهنگی اقدامات مدیریت منابع انسانی با همدیگر دلالت دارد. اقدامات منابع انسانی باید در یک راستا باشند و همدیگر را خنثی نکنند. برای مثال وقتی آموزش به کار تیمی تاکید می کند ولی ارزیابی عملکرد و پرداخت به صورت فردی است، همسویی درونی وجود ندارد.

مرحله پنجم : اجرای راهبرد

همان طوری که در نمودار ۲-۱ نشان داده شد، مرحله پنجم اجرای راهبرد است. با صورت بندی درست راهبرد، سازمان نیمی از کار را انجام داده است ولی نیمه دیگر آن باقی مانده است. راهبرد تنظیم شده باید به درستی به مرحله اجرا درآید. بیش از نیمی از مدیران معتقدند که بین راهبرد فرمول بندی شده و اجرا شده فاصله بسیار زیادی وجود دارد؛ بنابراین اجرا و استقرار راهبرد، مرحله بسیار حساسی است

الگوی هفت S چهارچوب بسیار خوبی برای اجرای راهبرد است، ضمن اینکه منابع انسانی جایگاه خاصی در این الگو دارد و روشن می کند که مدیریت منابع انسانی تضمین کننده اجرای راهبرد است. هفت S شامل راهبرد، ساختار، سیستمها، ارزشهای مشترک، کارکنان، سبک و مهارتهاست (برای اطلاعات بیشتر در مورد هفت S، به کتابهای مدیریت راهبردی مراجعه شود).

مرحله ششم : ارزیابی

مرحله ششم، مرحله ارزیابی است. مرحله ارزیابی آخرین مرحله فرایند مدیریت راهبردی منابع انسانی است ولی اگر به طور چرخه ای به موضوع بنگریم، شروع دوباره است و داده های حاصل از ارزیابی باید به عنوان بازخور موجب تعدیل در مراحل پنجگانه قبلی باشند. به منظور انجام درست ارزیابی باید شاخصهای مناسبی طراحی شود که نشان دهد تا چه اندازه سازمان در راستای اهداف و راهبردها حرکت می کند.

از آنجایی که فرایند مدیریت راهبردی در نهایت به ایجاد مزیت رقابتی منجر می شود، بسیاری از سازمانها عملکرد خود را در مقایسه با سایر سازمانها ارزیابی می کنند. روش سنجه گذاری، ترازیابی یا به گزینی روش مناسبی برای ارزیابی فرایندهای سازمانی در مقایسه با شرکتهای موفق است. وقتی پس از تحلیل دادههای جمع آوری شده، فاصله عملکرد سازمان با شرکتهای موفق مشخص شد، باید نقشه راه برای نیل به این سطح از عملکردها ترسیم و تلاش برای ایجاد عملکرد در مقیاس جهانی شروع شود. 

معمولا شاخص هایی همچون نرخ بازگشت سرمایه، تحلیل هزینه – منفعت، نسبت حقوق سالانه به درآمد سالانه شرکت، سرانه آموزش، درآمد و سود، نرخ ترک خدمت داوطلبانه و رضایت و وفاداری مشتری به عنوان شاخصهای ارزیابی استفاده می شود. یکی از ابزارها برای اطمینان از همسویی فعالیتها، کارت امتیازی متوازن است که پیشتر شرح داده شد. یادگیری نیروی انسانی موجب بهبود فرایندهای درونی و رضایت مشتری می شود و ایجاد ارزش برای مشتری به نوبه خود به افزایش درآمد و شاخصهای مالی می انجامد

سیر تحول مدیریت راهبردی منابع انسانی

مفهوم مدیریت راهبردی منابع انسانی در اواخر دهه ۱۹۶۰ تا اوایل دهه ۱۹۷۰ به کار گرفته شده است. فرض اساسی این بوده است که هنگامی که مدیریت منابع انسانی به گونه ای دقیق راهبرد کسب و کار سازمان را   پیروی کند، حوزهای راهبردی و استراتژیک خواهد بود. بر این اساس اهداف سازمان در صورتی قابل دستیابی است که از انطباق و پیوند مستحکم میان راهبردهای کسب و کار و بنگاه در یک طرف و راهبرد مدیریت منابع انسانی در طرف دیگر اطمینان حاصل شود.

در این حوزه جدید مطالعاتی، تلاش های متعددی صورت گرفته است که اقدامات خاص منابع انسانی را در جهت تطابق و هماهنگی با انواع گوناگون راهبردهای کسب و کار پیشنهاد داده اند . علاوه بر آن پژوهشهای بعدی نیز به سنجش و اندازه گیری عوامل تعیین کننده اقدامات منابع انسانی در یک رویکرد راهبردی پرداخته اند

با افزایش توجه سازمانها به مفاهیم مدیریت راهبردی، هم پژوهشگران و هم افراد حرفه ای در تمام سیستم های سازمانی تلاش کرده اند تا روشها و ابزارهای نظام مربوط به خود را به راهبرد شرکت پیوند زنند.

 پژوهشگران حوزه مدیریت منابع انسانی نیز تلاش کردند تا میان هر کدام از حوزه های وظیفه ای مدیریت منابع انسانی و راهبرد شرکت (و البته باز هم مستقل از سایر حوزه های وظیفه ای) ارتباط و هماهنگی برقرار کنند. این تلاشها اصطلاحاتی نظیر «انتخاب راهبردی»، «ارزیابی عملکرد راهبردی»، «توسعه راهبردی منابع انسانی»، «پاداش راهبردی» و مانند آن را وارد حوزه مدیریت منابع انسانی کرد مدیریت راهبردی منابع انسانی به این مسأله می پردازد که:

  1. آیا «اقدامات مدیریت منابع انسانی» کاملا در جهت برنامه ریزی راهبردی سازمان، هماهنگ و یکپارچه شده اند؟
  2. و اینکه آیا سیاستهای مدیریت منابع انسانی، اقدامات و حوزه های وظیفه ای گوناگون را در داخل یک سیستم جامع، و نیز در سلسله مراتب سازمان، با سیاستهای کلی یکپارچه کرده است؟
  3. و آیا اقدامات مدیریت منابع انسانی توسط مدیران صفی به عنوان بخشی از کار هر روزه شان پذیرفته شده است و مورد استفاده قرار می گیرد؟

احتمالا جامع ترین تعریف درباره مدیریت راهبردی منابع انسانی توسط شولر (۱۹۹۲) ارئه شده است. وی مدیریت راهبردی منابع انسانی را «کلیه فعالیتهایی که بر رفتار افراد در تلاشهای آنان برای تدوین و اجرای نیازهای راهبردی سازمان تاثیر می گذارد» تعریف کرده است. به عبارت دیگر، مدیریت راهبردی منابع انسانی یک رویکرد و نگاه کلان سازمانی است که نقش و کارکرد مدیریت منابع انسانی را در تمام گستره سازمان در نظر می گیرد

 این تعریف دو بعد مهم و اساسی را که مدیریت راهبردی منابع انسانی را از مدیریت منابع انسانی سنتی متمایز می سازد، برجسته می سازد:

  1. اول اینکه، هم ردیفی عمودی و پیوند میان اقدامات مدیریت منابع انسانی و فرایند مدیریت راهبردی سازمان را تشریح می کند 
  2.  دوم، به صورت افقی بر هماهنگی، تجانس و تناسب میان اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی از طریق الگویی از اقدامات برنامه ریزی شده تأکید می کند.

چگونگی تدوین راهبردهای منابع انسانی

در این بین آنچه در مدیریت راهبردی منابع انسانی، همواره محل چالش بسیاری از پژوهشها و حوزه های کاربردی این رشته بوده است چگونگی تدوین، فرموله کردن و انتخاب راهبردهای منابع انسانی مناسب برای سازمانها می باشد. 

  • آیا راهبردهای منابع انسانی با دانستن و شناخت راهبردهای رقابتی سازمان قابل تدوین و فرموله شدن است؟
  • انتخابهای راهبردی از میان اقدامات مدیریت منابع انسانی باید بر چه اساسی صورت گیرد؟
  • این برنامه ریزی باید به صورت رسمی اجرا شود یا غیر رسمی؛ آیا برنامه ریزی کوتاه مدت مناسب است یا بلندمدت؟
  • شرح شغلهای دقیق و مفصل تر اثربخش ترند یا شرح شغلهای کلی و منعطف؟
  • آیا باید مشاغل را غنی تر طراحی کرد و یا ساده تر؟
  • و در نهایت در این بین به مشارکت کارکنان تا چه میزان اهمیت داده شود؟

در واقع در تلاش برای پاسخ گویی به این سؤالها، رویکردها، نظریه ها و سیر تحول مدیریت راهبردی منابع انسانی شکل گرفته است.

نظریه اقتضایی اولین رویکرد مطرح شده در حوزه مدیریت راهبردی منابع انسانی بوده است. بر اساس نظریه اقتضایی، سازمانها به منظور دستیابی به عملکرد بالاتر باید راهبردهای مدیریت منابع انسانی خود را با راهبردهای رقابتی هم ردیف و منطبق کنند

). راهبرد رقابتی سازمان مجموعه ای از تصمیمات مرتبط است که برای سازمان نوعی مزیت رقابتی را در مقایسه با رقبا فراهم می آورد  مفهوم راهبردهای رقابتی را پورتر برای طبقه بندی راهبردهای عام («رهبری هزینه»، «تمایز» و «تمرکز») کسب وکار مطرح کرد. مایلز و اسنو (۱۹۷۸) برای راهبردهای رقابتی سازمان، از سه نوع راهبرد اصلی «تدافعی»، «تهاجمی»، و «تحلیلگر» نام می برند و نوع چهارم را راهبرد «انفعالی» می نامند.

شولر وجکسون (۱۹۸۷) نیز برای راهبردهای رقابتی سازمان نوعی تقسیم بندی شبیه آنچه که پورتر ارائه داده است را مطرح می کنند که شامل راهبردهای «کاهش هزینه»، نوآوری»، و «بهبود کیفیت» می شود. هرکدام از این نظریه پردازان، بر اساس نظریه اقتضایی، متناظر با هریک از انواع راهبردهای رقابتی سازمان، یک راهبرد مناسب برای سیستم منابع انسانی معرفی کرده اند.

مایلز و اسنو (۱۹۸۴)، هم ردیف با راهبردهای تدافعی، تهاجمی وتحلیلگر، راهبردهای «ایجاد’»، «جذب» و «تخصیص ۳» را برای سیستم منابع انسانی سازمان پیشنهاد می دهند. جکسون و شولر (۱۹۸۷) نیز در تطابق با نوع شناسی خویش از راهبردهای رقابتی سازمان، راهبرد «بهره گیری منابع انسانی را برای راهبرد کاهش هزینه، راهبرد «تسهیل سازی» را در تناظر با راهبرد نوآوری در محصول، و راهبرد «تجمیعه» را برای پشتیبانی از راهبرد بهبود کیفیت در سازمان معرفی می کنند.

مطابق این نوع شناسی از راهبردهای رقابتی سازمان و راهبردهای منابع انسانی، شرکتهایی که راهبرد کاهش هزینه را به کار می گیرند، باید به گونه ای دقیق به کنترل و کاهش هزینه ها بپردازند و از این طریق به مقیاس های اقتصادی بالاتری دست یابند. الزام دستیابی به این راهبرد، تقویت رفتارهای کم هزینه کارکنان با استفاده از راهبرد «بهره گیری» در مدیریت منابع انسانی است.

در این راهبرد، کارمندیابی از بازار کار خارجی و انتخاب کارکنان بر اساس مهارت و توانایی بالفعل صورت می گیرد. محتوای شغلی کارکنان، تعریف شده، روشن و واضح است. توسعه مسیر شغلی مبتنی بر تخصص گرایی است. آموزش کارکنان محدود، مبتنی بر مهارتهای کاری و مرتبط با شغل، و کوتاه مدت است. در ارزیابی عملکرد بر ارزیابی کوتاه مدت و فردی تأکید می شود.

پرداخت مبتنی بر عدالت خارجی است و پاداشهای مالی به ندرت پرداخت می شود. و از انجائی که در کارمندیابی و انتخاب کارکنان بر تواناییهای فنی و نیازها و الزامات سازمان تاکید می شود، امنیت شغلی نیز پایین است.

شرکتهایی که راهبرد «نوآوری در محصول را به کار می گیرند، باید برای تطابق با تغییرات سریع بازار و پیشرفتهای فناوری آمادگی لازم را داشته باشند. کارکنان این سازمانها باید خلاق، نوآوری و دارای توانایی تحمل ابهام و کار تیمی باشند. برای توسعه رفتارهای نوآورانه در راهبرد «تسهیل سازی»، شرح شغلها و انتخابهای مسیر شغلی گسترده و چندگانه بوده و بر برنامه ریزی مسیر شغلی تأکید میشود.

 در سیستم آموزش کارکنان، بر آموزشهای گسترده و چند بعدی تأکید می شود. سیستمهای ارزیابی عملکرد و پاداش، تشویق کننده ارتباطات و کار تیمی می باشند. ارزیابی عملکرد رویکردی بلندمدت دارد و بیشتر بر مدیریت عملکرد متمرکز است. معیارهای پرداخت بر اساس عدالت داخلی است و امنیت شغلی مناسبی نیز برای کارکنان فراهم می آید.

سرانجام شرکتهایی که راهبرد «بهبود کیفیت» را به کار می گیرند باید تغییرات مداوم را در فرایند تولید به منظور ارتقای مستمر کیفیت محصولات ایجاد کنند. این نوع راهبرد نیازمند انعطاف مناسب در روشهای کاری و نیز تعهد، خلاقیت و مشارکت کارکنان است. جکسون و شولر معتقدند راهبردهای ارتقای کیفیت باید همراه با راهبرد «تجمیع» در مدیریت منابع انسانی به کار گرفته شود.

کارکنان باید به سطوح مناسبی از بلوغ دست یابند و رفتارهای قابل پیش بینی از خود نشان دهند تا امکان تعامل و همکاری نزدیک میان افراد سازمان، تعهد قوی نسبت به اهداف سازمان و تمرکز مناسب بر کیفیت محصولات فراهم آید.

اگرچه حوزه مدیریت راهبردی منابع انسانی تاکنون یک نظریه منسجم و جامع که پاسخگوی مجموعه سؤالها و چالشهای این رشته باشد، نداشته است؛ با این حال نظریات چندی نیز که به منظور مفهوم پردازی مدیریت راهبردی منابع انسانی صورت گرفته است، همواره در تلاش برای پاسخ گویی به سؤالهای فوق بوده اند.

رایت و مک ماهان (۱۹۹۲) با ارائه الگویی مفهومی، شش رویکرد نظری را در مدیریت راهبردی منابع انسانی معرفی کرده و کوشیده اند به تبیین و تشریح عوامل تعیین کننده اقدامات منابع انسانی بپردازند. این رویکردها عبارت اند از:

  • ۱٫ رویکرد مبتنی بر منابع شرکت: بر اساس این رویکرد سازمانها باید بهونه ای برای اقدامات مدیریت منابع انسانی خویش برنامه ریزی کنند که آنها بتوانند با استفاده از منابع انسانی خود، در مقایسه با رقبا مزیت رقابتی پایدارتری برای خود خلق کنند.
  • ۲. رویکرد رفتاری: در رویکرد رفتاری، سازمانها از میان اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی، اقداماتی را انتخاب و برنامه ریزی می کنند که پرورش دهنده رفتارهای ضروری و مناسب برای اجرای نوع خاص راهبرد رقابتی سازمان، در کارکنان باشد.
  • ٣. الگوی سایبرنتیک: الگوی سایبرنتیک مبتنی بر نظریه سیستمی است. سازمانها برای دستیابی به برون داد مطلوب از منابع انسانی خویش، باید اقدامات خود را در جهت مدیریت صحیح درون دادها (مهارتها و تواناییها) و نیز فرایندها (رفتارهای منابع انسانی، برنامه ریزی و انتخاب کنند.
  • ۴. هزینه های مبادله/ نمایندگی: بر اساس این رویکرد، سازمانها اقدامات مدیریت منابع انسانی خویش را در جهت درونی سازی و کاهش هزینه های کسب و کار و به کارگیری منابع انسانی مطلوب، برنامه ریزی و انتخاب می کنند.
  • ۵. رویکرد قدرت / وابستگی منابع”: تمام سازمانها برای ادامه حیات، و استمرار وظایف خود، متکی به جریان مستمری از منابع ارزشمند (برای مثال پول، فناوری، مهارتها) هستند. توانایی اعمال کنترل هر کدام از این منابع ارزشمند، برای هر فرد یا گروهی عامل عمده قدرت محسوب میشود. هر قدر این منابع ارزشمند کمیاب تر باشند، قدرت عامل کنترل کننده منبع و تأثیر گذاری او بر تصمیم گیریها و اقدامات درون سازمانی افزایش خواهد یافت. بنابراین بر اساس این رویکرد، انتخابها و اقدامات مدیریت منابع انسانی تحت تأثیر روابط قدرت، وابستگی های سازمانی و جریان قدرت در سازمان شکل خواهد گرفت.
  • ۶٫ نهادگرایی“: بر اساس دیدگاه نهادگرایی و نظریه نهادی نیز، سازمانها اقدامات مدیریت منابع انسانی خویش را در جهت کسب مشروعیت های درونی و برونی به منظور اخذ منابع محیطی کمیاب و بقای خود برنامه ریزی کرده و به کار می گیرند. اقدامات منابع انسانی نیز به منظور کسب مشروعیت و حمایت اجتماعی در محیط باید به گونه ای برنامه ریزی و انتخاب شوند که در جهت انتظارات و فشارهای عوامل محیط خارجی باشند. 

گرچه دیدگاه اقتضایی در مدیریت راهبردی منابع انسانی در میان پژوهشگران و صاحبنظران با پذیرش گسترده ای روبه روست، با وجود گستردگی این دیدگاه، مطالعات و مشاهدات تجربی که بتواند به یقین فرضیه های نظریه اقتضایی را تأیید کند، اندک است.

در این راستا، بکر و گرهارت نشان داده اند که عملکرد کارکنان (مانند روحیه و نرخ جابجائی در شرکت هایی که به صورت موفقیت آمیز مفهوم انطباق راهبردی را به کار گرفته اند به صورت معناداری بهتر از شرکتهایی است که چنین سیاستی را به کار نگرفته اند. با این وجود، گرچه عملکرد مدیریت در این شرکتها بهتر بوده است اما تفاوت معناداری را نشان نمی دهد (۱۹۹۶ ,Becker , and Gerhart).

هوسلید در مطالعه خویش به این نتیجه رسیده است که به کارگیری اقدامات مبتنی بر سیستم های کاری با عملکرد بالا، از هرگونه تلاش برای تطابق و هم ردیف سازی سیاستهای مدیریت منابع انسانی با راهبردهای رقابتی کسب و کار، در عملکرد سازمان مؤثرتر است (۱۹۹۵ ,Huselid). مک دونی برای پیشنهاد انطباق میان روشهای مناسب مدیریت منابع انسانی و انواع شیوه های تولید، به شواهد کافی دست نیافته است (۱۹۹۵ ,MacDuffie).

دلری و دوتی شواهد نسبتا کمی را برای نوع شناسی مایلز و اسنو در انطباق راهبردهای منابع انسانی و رقابتی شرکت به دست آورده اند( Delery, and 1996 ,Doty). گست نیز اگرچه به شواهد مناسبی برای تأثیر انطباق راهبردهای منابع انسانی و رقابتی سازمان بر عملکرد شرکتهای تولیدی آمریکایی دست یافته است، اما انجام پژوهشهای بیشتر برای اطمینان از تعمیم پذیری نظریه اقتضائی در محیطهای دیگر را ضروری میداند(۱۹۹۷ ,Guest).

در نهایت قلی پور و همکاران (۱۳۸۶) که در پژوهش خود بر اساس نوع شناسی شولر و جکسون (۱۹۸۷) به بررسی تأثیر همردیفی راهبردهای مدیریت منابع انسانی و رقابتی بر عملکرد سازمان پرداخته اند، نتوانسته اند به شواهد مناسبی در خصوص تأثیر هماهنگی و همردیفی بر عملکرد سازمانها در بورس اوراق بهادار تهران دستیابند. در پژوهش من حتی شرکتهایی که راهبرد بهره گیری را هماهنگ و همردیف با راهبرد رقابتی کاهش هزینه به کار گرفته اند، پایین ترین عملکردها را در میان سایر شرکت نشان داده اند.

هرچند منتقدان این الگو را منطقی می دانند اما آن را غیر واقعی دانسته و معتقدند الزاماتی که تعیین کننده راهبردهای مدیریت منابع انسانی است، منحصرا راهبردهای بالادستی و یا رقابتی کسب و کار نبوده، بلکه عوامل دیگری نیز در تدوین و اثربخشی راهبردهای منابع انسانی مؤثرند. در مقابل این رویکرد اولیه در مدیریت راهبردی منابع انسانی شمار دیگری از پژوهشگران، رویکرد و نظریه جهانشمول (۱۹۷۹ , Dewar , & Werbel ) را برای توضیح چگونگی انتخاب اثربخش ترین انتخابها از میان فهرست اقدامات منابع انسانی به کار گرفته اند.

بر اساس این رویکرد، که اخیرا مورد توجه بیشتر قرار گرفته است، سازمانها برای دستیابی به عملکرد بالاتر باید بهترین اقدامات را برای مدیریت منابع انسانی خود شناسایی کرده و این اقدامات را در سازمان به کار گیرند. بر اساس استدلال این پژوهشگران، تعدادی از اقدامات منابع انسانی همواره اثربخش تر از سایر اقدامات بوده و همه سازمانها باید این بهترین اقدامات را به کار گیرند.

برای مثال ففر، شانزده اقدام مدیریتی از جمله: مشارکت و توانمندسازی، پرداخت تشویقی، امنیت شغلی، ارتقا از داخل، و آموزش و توسعه مهارتها را از ویژگیهای سازمانهای موفق ذکر می کند و این اقدامات را در بهبود بهره وری و افزایش سودآوری در سازمان اثربخش می داند (۱۹۹۴ ,Pfeffer). ترپسترا و روزل نیز استدلال می کنند که تعدادی از اقدامات کاری نوآورانه نظیر تیم سازی، گردش شغلی، چرخه های کیفیت و مدیریت کیفیت جامع منجر به افزایش بهره وری در تمام سازمانهای آمریکا که این اقدامات را به کار گرفته اند، شده است

بهترین اقدامات

 اقدامات مدیریتی که از سوی این افراد از جمله ففر و استرمن معرفی شده اند، در ادبیات مدیریت به عنوان اقدامات کاری با عملکرد بالا و یا به طور خلاصه بهترین اقدامات شناخته شده و معرفی می شوند. به کارگیری رویکرد جهانشمول در پژوهشها نیازمند دو شناخت اساسی است:

  • (۱) اینکه بهترین اقدامات راهبردی مدیریت منابع انسانی کدامند،
  • (۲) تأثیر هرکدام از این اقدامات خاص بر عملکرد سازمان چگونه است؟

بهترین اقدامات راهبردی منابع انسانی اقداماتی هستند که به صورت نظری و یا تجربی با عملکرد کلی سازمان مرتبط شده اند. اگرچه تمامی اقدامات مدیریت منابع انسانی راهبردی نیستند با این حال اجماع روزافزونی در میان پژوهشگران در خصوص اینکه بهترین اقدامات راهبردی کدامند، به وجود آمده است.

  1. اولین اقدام، فرصتهای کار راهه شغلی است. سازمانها یا بر فراهم آوردن فرصتهای کارراهه داخلی برای کارکنان خویش تأکید می کنند و یا بیشتر منابع انسانی مورد نیاز خود را از خارج سازمان تأمین می نمایند. در عین حال سازمانها یا برای کارکنان خود مسیرهای ارتقا و کارراهه های شغلی گسترده و چندگانه ای فراهم می آورند و یا به برنامه ریزی محدود مسیر شغلی اکتفا می کنند. هر کدام از این رویکردها، تاثیرات متفاوت و البته ویژه ای بر عملکرد سازمان در کوتاه مدت و بلندمدت خواهند داشت.
  2. دومین اقدام، برنامه ها و سیستمهای آموزش کارکنان است که به میزان آموزشهای رسمی ارائه شده به کارکنان اشاره دارد. سازمانها یا برای کارکنان خود آموزشهای رسمی گسترده ای فراهم می آورند و بر توسعه مهارتهای گسترده و چند بعدی کارکنان تأکید می کنند و یا صرفا بر آموزش محدود آنان و یا حتی جذب مهارتهای مورد نیاز از طریق انتخاب مهارتها از خارج سازمان اکتفا می کنند.
  3.  سومین اقدام، به ارزیابی عملکرد کارکنان مرتبط است. ارزیابی عملکرد یا به صورت بلندمدت برای توسعه نوآوریها صورت می گیرد و با هدف از آن ارزیابی عملکرد کوتاه مدت کارکنان به منظور کنترل هزینه هاست. ارزیابی می تواند به صورت گروهی و یا فردی صورت گیرد. تأکید سازمانها بر هر کدام از این نوع ارزیابیها، تأثیرات خاص خود را بر عملکرد سازمان ها خواهد داشت.
  4.  چهارمین اقدام و از جمله راهبردی ترین اقدامات مدیریت منابع انسانی، طرح های جبران خدمات کارکنان است. ساختار و سطح پرداخت در سازمانها بر هزینه های نیروی انسانی، انگیزه های کارکنان، توانایی در جذب و نگهداشت کارکنان ماهر، و بهره وری سازمانها تأثیرگذار خواهد بود. اینکه سازمان کدام یک از انواع راهبردهای پرداخت رقابتی را برگزیند و پرداخت پایه ای بالاتر یا پایین تر از رقبا را انتخاب کند، اهمیت بسیاری دارد. این امر که پرداختهای کارکنان تا چه میزان با عملکرد آنان مرتبط شود، و تا چه میزان مزایا و مشوقهای مالی برای آنان فراهم شود، همگی به عنوان انتخابهای راهبردی سازمانها در حوزه جبران خدمات کارکنان به شمار آمده اند.
  5. پنجمین اقدام، میزان امنیت شغلی ایجاد شده برای کارکنان است. این انتخاب نیز دارای کاربردها و اثرات راهبردی بسیاری خواهد بود. اگرچه آشکار است که در شرایط اقتصادی امروز، حتی کارکنان متخصص نیز ممکن است در شرایطی، شغل خویش را از دست بدهند و یا با تعدیل روبه رو شوند؛ با این حال گروه های خاصی از کارکنان نسبت به دیگران، احساس امنیت شغلی بیشتری خواهند داشت.
  6. در نهایت ششمین اقدام، به حدی بازمی گردد که مشاغل سازمان به صورت دقیق و واضح، و یا گسترده و مبهم تعریف و تشریح شده بان جمله مهمترین اقدامات راهبردی مدیریت منابع انسانی به شمار می آید.

با توجه به این تحولات، آنچه که منبع اصلی مزیت رقابتی برای سازمانها محسوب می شود، دیگر صرفا سرمایه های مالی و داراییهای مشهود سازمانها نیست، بلکه این داراییهای نامشهود و سرمایه های انسانی، فکری و اجتماعی سازمانها هستند که منبع اصلی برای کسب مزیت رقابتی پایدار برای سازمان به شمار خواهند آمد. بر این اساس، اگر زمانی در فرایند مدیریت راهبردی مدیران عالی باید با توجه به سرمایه های مالی و دارایی های مشهود در خصوص سرمایه گذاری در کالاها و خدمات تصمیم گیری می کردند، اکنون در فرایند مدیریت راهبردی مدیران باید درباره نحوه سرمایه گذاری بر قابلیتهای کارکنان تصمیم گیری کنند.

بر همین اساس نقش و جایگاه منابع انسانی و نیز مدیریت راهبردی منابع انسانی در تدوین و اجرای راهبرد و نیز موفقیتهای سازمان بسیار کلیدی و اساسی خواهد بود. بر اساس همین تحولات بوده است که پس از آن نقشهای متفاوت مدیریت منابع انسانی در سازمان به ویژه با تأکید بر نقشهای راهبردی ارائه می شود و نقطه عطفی مهم در روند تحولات این حوزه علمی ایجاد می کند.

در این میان، آلریچ (۱۹۹۶) اولین صاحب نظری بوده است که به ارائه نقشهای متفاوت مدیریت منابع انسانی پرداخته است. وی نقشهای مدیر منابع انسانی را بر اساس دو بعد شامل چهار نقش می داند:

بعد اول الگوی وی مبنی بر نگرش راهبردی و یا نگرش عملیاتی مدیر منابع انسانی است.

  1. در نگرش راهبردی، مدیر منابع انسانی رویکردی بلندمدت در جهت اهداف کلان سازمان اتخاذ می کند و اقدامات مناسب را هماهنگ با سایر سیستمهای سازمانی در جهت دستیابی به اهداف راهبردی برنامه ریزی می کند.
  2. در مقابل در نگرش عملیاتی، مدیر منابع انسانی انجام مناسب هر کدام از اقدامات عملیاتی مدیریت منابع انسانی را به گونه ای که برنامه ریزی کرده است، مدنظر قرار می دهد.
  3. در مقابل رویکرد راهبردی که رویکرد بلندمدت با تأکید بر اثربخشی مجموعه ای از اقدامات یکپارچه مدیریت منابع انسانی به شمار می آید،
  4. رویکرد عملیاتی رویکردی کوتاه مدت است و بر کارایی هر کدام از اقدامات فردی مدیریت منابع انسانی تأکید دارد.

اما در اواخر دهه ۱۹۹۰ تحول دیگری در سیر تکوین حوزه مدیریت راهبردی منابع انسانی رخ داد و واژه ای با عنوان معماری مدیریت منابع انسانی مطرح شد. معماری مدیریت منابع انسانی شامل مجموعه وظایف، و سیستم های مدیریت منابع انسانی است که با توجه به تفاوت در ویژگی کارکنان، رفتارهای خاصی را در آنان ایجاد می کند. در واقع معماری منابع انسانی کوشیده است تا با بازگشتی دوباره به رویکردهای اقتضائی البته با نگاهی عمیقتر و دقیقتر و با در نظر گرفتن بسیار از متغیرهای زمینه ای، نوعی سیستم منابع انسانی معرفی کند.

در این میان به ویژه بر تفاوت های کارکنان و ارائه سیستم های منابع انسانی با توجه به این تفاوتها تأکید شده است. در واقع شالوده معماری منابع انسانی این است که با رفع نقایص رویکرد بهترین انطباق (عدم جامعیت، عدم ارتباط مناسب میان متغیرهای گوناگون و عدم در نظر گرفتن تفاوتهای کارکنان به ارائه سیستمهای منابع انسانی مناسب برای سازمان ها بپردازد. به طور کلی می توان گفت که در دهه های اخیر، انتقالی از رویکرد بهترین همسویی به بهترین اقدامات و در نهایت به بهترین پیکره بندی رخ داده است.

با ورود سازمانها به عصری که در آن منابع انسانی مهمترین دارایی تلقی می شود، سازمانها و مدیران نیازمند دانستن این موضوع بودند که منابع انسانی چگونه می تواند بر اجرای راهبردهای سازمان تأثیرگذار باشد و چگونه می توان این تأثیرگذاری را اندازه گیری کرد.

 در این دوران مدیران منابع انسانی باید بتوانند هزینه های صرف شده در زمینه منابع انسانی را توجیه کنند و نشان دهند که انجام این هزینه ها چگونه می تواند بر عملکرد سازمانها تأثیر بگذارد. چالش اندازه گیری منابع انسانی به موازات مطرح شدن نقشهای “شریک راهبردی” و “عامل تغییر ” خود را نشان داد.

امروزه مدیران منابع انسانی باید بدانند که چگونه می خواهند شریک راهبردی سازمان خود باشند و منابع انسانی سازمان چگونه می تواند یک دارایی راهبردی محسوب شود. از جمله رویکردها و فنونی که برای پاسخ گویی به چالش اندازه گیری در مدیریت منابع انسانی مطرح شده است، و تاکنون مورد توجه بسیار بوده است، کارت امتیازی متوازن منابع انسانی است.

راهبرد منابع انسانی و راهبرد سازمان

مدیریت منابع انسانی به عنوان شریک راهبردی باید حمایت کننده راهبرد رقابتی شرت باشد. وقتی راهبرد شرکت کاهش هزینه است، سیستم جبران خدمات باید به کارایی پاداس دهد ولی وقتی راهبرد سازمان تمایز است، سیستم جبران خدمات باید به خلاقیت و نوآوری پاداش دهد (۳۲ :۲۰۱۰ ,.DeCenzo et al).

در زنجیره ارزش پورتر، منابع انسانی به عنوان فرایندهای پشتیبانی در نظر گرفته می شود (۱۹۸۵ ,Porter) که ارزشمند و کمیاب است و در سودآوری و تحقق راهبردهای شرکت نفت اساسی دارد. با ترکیب دو راهبرد کلی کاهش هزینه و تمایز پورتر با کارکنان بلندمدت و کارکنان موقتی چهار راهبرد را می توان برای منابع انسانی ذکر کرد.

البته دسته بندی های مختلفی از راهبردهای منابع انسانی انجام گرفته است که در اینجا قصد تشریح آنها را نداریم و در کتابهای مدیریت راهبردی منابع انسانی به تفصیل آمده است.

  • ۱٫راهبرد منابع انسانی کاهش هزینه / درونی؛ سرباز وفادار : در این راهبرد بر استخدام مادام العمر کارکنان با تأکید بر کاهش هزینه تأکید توجه می شود. شرح شغلهای متنوع، وفاداری کارکنان، تأکید بر رضایت شغلی، مسیر شغلی ۳۰ ساله، ارزیابی عملکرد مبتنی بر همکاری به جای رقابت و مزایای بلندمدت از جمله اقدامات این راهبرد است.
  • ۲. راهبرد منابع انسانی / کاهش هزینه / بیرونی؛ کارکنان مزدور : در این راهبرد مشاغل باید به گونه ای طراحی شود که بتوان فعالیتهای افراد را کنترل کرد، وظایف هر فرد باید دقیقا مشخص شود و به راحتی قابل آموزش باشد، نباید نیاز زیادی به توسعه مهارتها باشد و مزایا باید کوتاه مدت طراحی شود. مسیر شغلی طولانی لازم نیست، ارزیابی عملکرد باید به فعالیتهای روزمره تأکید کند. آموزش باید حین خدمت و به آموزش وظایف خاص محدود شود.
شکل ۲-۵. راهبردهای چهارگانه منابع انسانی ( ۲۰۰۹: ۵۷ ,Stewart and Brown)
  • ٣. راهبرد منابع انسانی تمایز / درونی؛ نخبگان متعهد : در سازمانی که این راهبرد به کار گرفته می شود، مشاغل باید به گونه ای طراحی شوند که فرد آزادی عمل بالایی برای نوآوری داشته باشد، افراد باید در زمینه های خاص متخصص شوند، مسیر شغلی طولانی است و ارتقاهای زیادی را شامل می شود، آموزش بر توسعه مستمر و بلندمدت تأکید دارد، ارزیابی عملکرد بر همکاری و رقابت به طور متعادل توجه دارد، حقوق و مزایای بالا و طولانی مدت مد نظر است.
  • ۴. راهبرد منابع انسانی تمایز/ بیرونی؛ نیروهای آزاد : سازمانی که این راهبرد را به کار می گیرد باید مشاغل را به گونه ای طراحی کند که افراد در حوزه کاری خود، اختیار تصمیم گیری و مسئولیت گسترده ای داشته باشند، مزایای نباید فرد را به صورت بلندمدت به سازمان وصل کند، افراد نباید مسیر شغل طولانی در سازمان داشته باشند، ارتقا از بیرون مبنای کار است، ارزیابی عملکرد بر نتایج و پیامدها تکیه دارد، مزایای کوتاه مدت زیاد و نیز آموزش کوتاه مدت است.
https://lh5.googleusercontent.com/_gX-toWZ8MltSarxfWlM9zwg7N4Gfb2oW0N3ALHlCAOeSAY_TGM5QpzdlPPgLyP_mo-FHxnkIzKTNVP4vXVOqy1YL98-pe3Ai4F3Dlq5iw3PfTxTRowSa4EbUlyDRmOihsABIogB
جدول ۲-۱. اقدامات متناسب با راهبردهای چهارگانه منابع انسانی 

نمونه ای از همسویی اقدامات منابع انسانی با راهبرد سازمانی در جدول ۲-۲ آمده است. همانطور که ملاحظه می شود، هر گونه از راهبرد، اقدامات خاصی در حوزه منابع انسانی را می طلبد. هر چند مدیریت راهبردی منابع انسانی با مدیریت راهبردی مترادف نیست ولی به توسعه و استقرار فرایندهای منابع انسانی برای تحقق اهداف راهبردی سازمان اشاره دارند

https://lh4.googleusercontent.com/sbeiajYI6c9jrrrVOGDcpgf1qkMJh_-K04MfXTNCspSxRT4UWYOC-bbJD8XC6KMQ1Aok-YY_H3qO3zCi7eYNLQZXhaP1bB10RiTIjlgIh5O8q3n-Sy9rH4SJiOnH3dh-N-woyorL
جدول ۲-۳. همسویی مدیریت منابع انسانی با راهبردهای سازمانی

تجزیه و تحلیل شغل راهبردی

 در دنیای کنونی به جای پرسیدن این سؤال که آیا مدیریت منابع انسانی مهم است، باید پرسیده شود چگونه می توان مسائل مربوط به منابع انسانی را به مدیریت راهبردی سازمان متصل کرد؟

هدف از تجزیه و تحلیل شغل راهبردی این است که وظایف، دانشها، مهارتها و تواناییهای لازم برای انجام شغل با توجه به پیش بینی شرایط آینده صورت پذیرد. در جدول ۳ – ۲ ویژگیهای یک روش تجزیه و تحلیل شغل چند روشی که در آن دیدگاهی راهبردی نسبت به تجزیه و تحلیل شغل اتخاذ شده است، آمده است.

از آنجایی که تا مرحله جمع آوری اطلاعات دیدگاه منحصر به فردی که خاص روش تجزیه و تحلیل شغل چند روشی باشد وجود ندارد، مباحث مرتبط با مرحله جمع آوری اطلاعات و مراحل بعد از آن شرح داده شده است:

جمع آوری اطلاعات درباره آینده برای ترکیب کردن مباحث راهبردی و تجزیه و تحلیل شغل حاضر، ابتدا باید اطلاعاتی درباره انواع موضوعات مرتبط با شغل، سازمان و محیط بزرگتر پیرامون که ممکن است در آینده بر شغل تأثیر بگذارند، جمع آوری شود. این کار می تواند در جلسه ای با حضور متخصصان (نظیر متصدیان شغل، سرپرستان، مدیران، کارکنان واحد منابع انسانی و برنامه ریزان) و تحلیلگر شغل انجام شود. همچنین بر اساس نوع شغل مورد تحلیل امکان دارد از اقتصاددانان، جمعیت شناسان و نظیر آن نیز دعوت شود.

بازنگری وظایف، دانشها، مهارتها و تواناییها با توجه به تغییرات مورد انتظار در آینده. فهرست کردن موضوعات آینده برای همه مشارکت کنندگان چهارچوب مشترکی فراهم می آورد که می توان با توجه به آن هر شغل مورد نظر در آینده را رتبه بندی کرد:

  •  ۱) اهمیت و زمان مورد نیاز برای هر وظیفه
  •  ۲) اهمیت دانشها، مهارتها و تواناییهای لازم برای انجام شغل و دشواری یادگیری هر کدام از آنها. 

بنابراین، اطلاعات حاصل از شغل، دانشها، مهارتها و توانایی هایی که با شغل کنونی مرتبط هستند، با توجه به تغییراتی که در جلساتی که اشاره شد شناسایی می شوند، مجددا رتبه بندی می شوند.

مقایسه رتبه های کنونی و آینده امکان ارزیابی حدی که تغییرات محیط داخلی و خارجی سازمان منجر به ایجاد تغییرات در وظایف و دانش، مهارتها و تواناییهای لازم برای البم شغل میشوند را فراهم می سازد. رتبه بندی مجدد همچنین این فرصت را برای افراد شرکت کننده در جلسه فراهم می سازد که تعدادی وظایف، دانشها، مهارتها و تواناییها را به فهرست بیفزایند

جدول زیر نمونه ای از تغییراتی که امکان دارد بر مشاغل سطح سرپرستی تأثیر بگذارند را نشان می دهد:

۱٫ رایانه ای شدن شغل تحت سرپرستی

 ۲. ایجاد تغییراتی در رویه های آماده کردن گزارشها

 ٣. ایجاد تغییراتی در اندازه گروه کاری

 ۴. ایجاد تغییرات در ارتباطات شخصی

۵. ایجاد تغییرات در مکانی که کارکنان کار می کنند. 

۶٫ایجاد تغییرات در سرعت و حجم کاری که انجام میشود.

۷. ایجاد برنامه های جدید در انتخاب و آموزش کارکنان، تغییر در تعداد زیردستان

 ۸ ایجاد تغییراتی در شایستگیها (مهارتها و تواناییها) 

۹٫ ایجاد تغییراتی در نگرشها/ نیازها (سایر ویژگیها)

 ۱۰. تغییر فرهنگ شرکت

۱۱. افزایش یا کاهش قوانین و مقررات 

جدول ۲-۳. نمونه ای از موضوع های مرتبط به آینده مشاغل سطح سرپرستی

مدیریت راهبردی منابع انسانی و طراحی شغل

در یک نگاه کلی به نظر می آید که رویکرد مدیریت راهبردی منابع انسانی و رویکرد طراحی شغل نقاط مشترک خاصی ندارند. از یک طرف رویکرد مدیریت راهبردی منابع انسانی کلان نگر است و از طرف دیگر طراحی شغل رویکردی خردنگر دارد. البته نباید از نظر دور داشت که کیفیت طراحی شغل و تجزیه و تحلیل مشاغل و نحوه ارزشیابی و طبقه بندی مشاغل در عملکرد کلی شرکت تأثیر دارد ولی الگوها و نظریه های خاصی به صورت مشخص به این موضوع نپرداخته اند. ادبیات طراحی شغل بیشتر به ماهیت وظایف شغل، ساختار کار و ویژگیهای متصدی شغل متمرکز است که به نوعی همه آنها رویکرد خرد دارند.

در سالهای اخیر مباحث اقتصادی و جامعه شناسی کار در کنار مباحث روانشناختی مطرح شده و تا حدودی دید کلان نگر به شغل داشته است. مفهومی که می توان به صورت مشخصی آن را با ادبیات مدیریت راهبردی منابع انسانی همراستا دانست، مفهوم “شغل راهبردی است که این دو رویکرد را به هم پیوند می زند

با وجود تأکید زیاد بر هم راستایی کارکردهای منابع انسانی با راهبرد و عملکرد کلی شرکت، هنوز این همراستایی و اثرات دقیق آن مانند یک جعبه سیاه مانده است. یک از راه هایی که اخیرا برای تنویر این جعبه سیاه ارائه شده است تمرکز بر فرایندهای راهبردی در داخل این جعبه سیاه است. 

یکی از این فرایندهای اصلی، مشاغل راهبردی است که در عملکرد کلی شرکت نقش شایانی دارند. مشاغل راهبردی در همه سطوح سازمان وجود دارد اولی معمولا تعداد آنها کمتر از ۱۵ درصد کل مشاغل است. اثرات مشاغل راهبردی بر سازمان، تأثیر راهبردی نامیده می شود و عملکرد کلی شرکت از این مشاغل تأثیرپذیر است

همچنان که بارنی یادآور می شود، توانایی استقرار راهبرد، به خودی خود یک منبع اساسی مزیت رقابتی است” (۵۴ :۲۰۰۱ ,Barney). از اینرو استقرار راهبرد که به نوعی از طریق مشاغل راهبردی صورت می گیرد، این مشاغل را به عنصری برای کسب مزیت رقابتی تبدیل می کند؛ یعنی هرگونه بهبود در مشاغل راهبردی، در عملکرد شرکت نمایان می شود.

با توجه به مباحث مذکور، طراحان شغل باید در کنار تمرکز بر پیامدهای سطح خرد به پیامدهای سطح کلان شرکت نیز در طراحی شغل تمرکز کنند؛ یعنی لازم است هم اثرات مالی و هم تأثیرات شغل در کسب مزیت رقابتی مدنظر قرار گیرد. در این صورت مشاغل راهبردی از مشاغل غیر راهبردی متمایز می شوند. البته باید در نظر داشت که صرفا کاهش هزینه یا افزایش درآمد، یک شغل را راهبردی نمی کند بلکه یافتن راهی برای کسب سودی فراتر از معمول و زمینه سازی برای تعالی عملیات شرکت موجب می شود که شغل، راهبردی محسوب شود

و به مباحث مذکور، می توان بین شغل و موفقیت کلی شرکت که در ادبیات مدیریت منابع انسانی راهبردی مطرح است، ارتباط برقرار کرد و جعبه سیاه بین طراحی شغل و پیامدهای سطح شرکت را روشن تر ساخت. با این تفاسیر، مفهوم اهمیت وظیفه که در الگوی هاکمن و اولدهام مطرح است به مفهوم اهمیت راهبردی تبدیل می شود. اهمیت وظیفه به اثرات شغل بر دیگران در درون و بیرون سازمان اشاره کاربران در درون و بیرون سازمان اشاره دارد.

 در این حالت لازم است که طراحان شغل در طراحی به اهمیت راهبردی شغل بیاندیشند؛ یعنی اینکه شغل چهار را در پی دارد و چگونه فرایند اجرای راهبرد را تحت تأثیر قرار می دهد. این ارزش راهبردی در نهایت موجب بهبود مقیاسهای مالی همچون بازده برای سهامداران، بازده دارایی و برگشت سرمایه خواهد بود. اهمیت دادن به مشاغل راهبردی به نوعی اهمیت دادن به متغیرهای میانجی است که به متغیرهای بازده منجر می شود.

مفاهیم و واژه های کلیدی فصل راهبردی

  • شغل راهبردی
  •  همسویی افقی
  • پنج نیروی پورتر
  •  همسویی عمودی
  • کارت امتیاز متوازن 
  • تخصیص
  • اهمیت راهبردی 
  • تسهیل
  • بهره برداری
  •  راهبرد منابع انسانی
  • تجمیع
  • ارزشهای محوری

سؤال های فصل

  • ۱٫ چگونه می توان همسویی افقی ایجاد کرد؟
  • ۲. چگونه می توان همسویی عمودی و حسابرسی بیرونی را در شرکت پیاده کرد؟
  • ٣. با چه روشی می توان طراحی شغل و مدیریت راهبردی را پیوند داد؟
  •  ۴. راهبردی تجمیع در چه زمانی مناسب است؟ 
  • ۵. تجزیه و تحلیل شغل راهبردی را تشریح کنید.
  •  ۶ راهبرد بهره برداری در چه شرایطی مناسب است؟
  •  ۷٫ اهمیت راهبردی و اهمیت شغل در الگوی ویژگیهای شغل را مقایسه کنید. 
  • ۸ چگونه می توان تجزیه و تحلیل شغل آینده مدار ایجاد کرد؟
  • ۹٫ سیر تحول مدیریت منابع انسانی راهبردی را توضیح دهید.
  •  ۱۰. راهبردهای تسهیل در چه زمانی کاربرد دارد؟
  •  ۱۱. راهبردهای چهارگانه منابع انسانی استوارت و براون را تشریح کنید.
  • ۱۲. آیا رویکرد شغل که گذشته نگر است با راهبردی که آینده نگر است، قابل پیوند است؟

کتاب منابع انسانی پیشرفته – دکتر قلی پور – مدیریت صنعتی جلد دوم – فصل دوم مدیریت راهبردی منابع انسانی و تحلیل و طراحی شغل

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.