مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM)

مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM)

Strategic Human Resource Management

مدیریت استراتژیک منابع انسانی فرآیند پیوند عملکرد منابع انسانی با اهداف استراتژیک سازمان به منظور بهبود عملکرد است.

جذب و نگه داشتن کارمندان با استعداد و ماهر یکی از مهمترین چالش هایی است که سازمان ها در دنیای تجارت پویا امروز با آن روبرو هستند.

هیچ استراتژی ، مهم نیست که چقدر خوب طراحی شود ، کار خواهد کرد مگر اینکه سازمان از افراد صحیح برخوردار باشد ، با مهارت ها و رفتارهای مناسب ، در نقش های درست ، با شیوه درست و با انگیزه از رهبران درست حمایت کند.

یک شرکت می تواند از طریق مهارت ها و شایستگی های مردم خود مزیت رقابتی ایجاد کند.

برای رسیدن به موفقیت باید ارزش بیشتری به مردم داده شود.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی مدیریت محرمانه مردم به ارزش مطلوب برای آنها است. این شرکت به منظور کمک به شرکتها در هنگام ترویج اهداف شرکت ، در رفع نیازهای کارمندان خود بهتر است.

شماری از مفسران ادعا کرده اند که مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) به عنوان پلی بین استراتژی تجارت و مدیریت منابع انسانی تکامل یافته است.

SHRM یک فلسفه مدیریت مردم است که مبتنی بر این عقیده است که منابع انسانی برای حفظ موفقیت در کسب و کار منحصر به فرد هستند.

یک سازمان با استفاده از مردم خود ، با بهره گیری از تخصص و نبوغ خود ، برای دستیابی به اهداف واضح و مشخص ، از مزیت رقابتی بدست می آورد.

هدف SHRM اطمینان از این است که فرهنگ ، سبک و ساختار سازمان و کیفیت ، تعهد و انگیزه کارکنان آن کاملاً در دستیابی به اهداف تجاری مشارکت داشته باشند.

استراتژی های HR همه فعالیت های مدیریت مردم را در یک برنامه سازمان یافته و یکپارچه برای رسیدن به اهداف استراتژیک یک شرکت ترکیب می کند.

تعریف مدیریت استراتژیک منابع انسانی

کارشناسان SHRM را از دیدگاه دیگری تعریف می کنند. برخی از تعاریف مهم در زیر ذکر شده است:

“مدیریت استراتژیک منابع انسانی به معنای تدوین و اجرای سیاست ها و شیوه های منابع انسانی است که باعث ایجاد شایستگی ها و رفتارهای کارکنان می شود که شرکت برای دستیابی به اهداف استراتژیک خود نیاز دارد.” – گری دسلر

“مدیریت استراتژیک منابع انسانی رویکردی برای تصمیم گیری در مورد اهداف و برنامه های سازمان در مورد رابطه اشتغال و استخدام سازمان ، آموزش ، توسعه ، مدیریت عملکرد و راهبردها ، سیاستها و عملکردهای سازمان است.” – آرمسترانگ

مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) به عنوان “الگوی بکار رفته برنامه ریزی شده منابع انسانی و فعالیتهایی که برای دستیابی به یک سازمان برای دستیابی به اهداف خود” تعریف شده است. – رایت و مکمن

HRM استراتژیک بر اقداماتی متمایز است که شرکت را از رقبای خود متمایز می کند (Purcell، ۱۹۹۹). هندری و پتیگرو (۱۹۸۶) این معانی را پیشنهاد می کنند:

  1. استفاده از برنامه ریزی ،
  2. یک رویکرد منسجم در طراحی و مدیریت پرسنل ،
  3. سیستم هایی مبتنی بر یک سیاست اشتغال و استراتژی نیروی کار و غالباً تحت تأثیر یک “فلسفه” ،
  4. تطبیق فعالیت ها و سیاست های مدیریت منابع انسانی با برخی استراتژی ها ، ساختار و فرهنگ صریح تجارت ، اثربخشی سازمانی و عملکرد ، تطبیق منابع با نیازهای آینده ، توسعه قابلیت های متمایز ، مدیریت دانش و مدیریت تغییر. این هر دو مورد نیاز سرمایه انسانی است و توسعه قابلیت های فرآیند ، یعنی توانایی انجام کارها به طور مؤثر. به طور کلی ، این افراد با موضوعات اصلی افراد که تحت تأثیر برنامه های استراتژیک سازمان قرار دارند یا تحت تأثیر قرار می گیرند ، سروکار دارد. همانطور که ​​باکال (۱۹۹۶) خاطرنشان کرد: نگرانی های مهم مدیریت منابع انسانی مانند انتخاب رهبری اجرائی و تشکیل الگوهای مثبت روابط کاری در هر بنگاه استراتژیک است. ‘

با توجه به نقش فزاینده منابع انسانی در سازمان ، مدیریت منابع انسانی از لحاظ ماهیتی استراتژیک شده است. مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) مربوط به رابطه بین مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک در یک سازمان است.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی رویکردی است که به تصمیماتی در مورد ماهیت رابطه اشتغال ، استخدام ، آموزش ، توسعه ، مدیریت عملکرد ، پاداش و روابط کارمندان مربوط می شود.

رایت و مک ماهان (۱۹۹۲) SHRM را به عنوان “الگویی برای برنامه ریزی منابع انسانی برنامه ریزی شده و فعالیت هایی که برای کمک به شرکت برای دستیابی به اهداف خود تعریف می کند” تعریف کردند.

۴ مؤلفه مدیریت استراتژیک منابع انسانی

این تعریف حاکی از چهار مؤلفه زیر SHRM است:

۱٫ این امر بر منابع انسانی سازمان (مردم) به عنوان منبع اصلی مزیت رقابتی سازمان متمرکز است.
۲٫ این فعالیت ها برنامه ها ، سیاست ها و شیوه های HR را برجسته می کند ، به عنوان ابزاری که از طریق آن افراد سازمان می توانند برای به دست آوردن مزیت رقابتی مستقر شوند.
۳٫ الگوی و برنامه دلالت می کند که بین استراتژی HR و استراتژی تجاری سازمان (تناسب عمودی) و بین کلیه فعالیت های HR (تناسب افقی) تناسب وجود دارد.
۴- افراد ، شیوه ها و الگوی برنامه ریزی شده همه هدفمند هستند ، یعنی به سمت دستیابی به اهداف سازمان هدایت می شوند.

4 Components of Strategic Human Resource Management

در کل ، SHRM در رابطه با مسائل و روشهای مربوط به افراد است که بر برنامه استراتژیک سازمان تأثیر می گذارد یا متاثر می شود. موضوعات اساسی که یک سازمان در محیط معاصر با آن روبرو است عمدتاً است
مسائل انسانی مانند تضمین در دسترس بودن افراد ، حفظ ، ایجاد انگیزه و توسعه این منابع.

برای اینکه از رقبای خود جلوتر بماند ، یک سازمان به طور مداوم به دنبال راه هایی برای کسب حواشی بر دیگران است. امروزه ، یک سازمان برای محصولات یا بازارها و بیشتر در مورد مردم رقابت می کند.

در قرن بیست و یکم ، بین متفکران مدیریت و دست اندرکاران از پتانسیل منابع سرمایه انسانی در ارائه مزیت رقابتی ، شناخت بیشتری پیدا می کند. دو سازمان با استفاده از همان فناوری ممکن است سطوح مختلف عملکرد را نشان دهند.

چه چیزی منجر به این اختلاف می شود؟

کیفیت منابع انسانی و سهم آنها در سازمان ، عملکرد و بنابراین موفقیت سازمان را تعیین می کند.

سازمان برای دستیابی به اهداف خود از ترکیبی از منابع مختلف – ملموس و نامحسوس – استفاده می کند.

این منابع می توانند به سه نوع اساسی طبقه بندی شوند:

  1. منابع سرمایه فیزیکی – کارخانه ، تجهیزات و منابع مالی.
  2. منابع سرمایه سازمانی – برنامه ریزی ساختار سازمان ، سیستم های منابع انسانی ، تاریخ و فرهنگ سازمانی.
  3. منابع سرمایه انسانی – مهارت ها ، دانش ، قضاوت و هوش کارمندان سازمان.

یک سازمان ممکن است دارای سرمایه عظیم و پیشرفته ترین ماشین آلات باشد ، اما اگر کارمندان توانمند ، با انگیزه و با کارایی بالایی نداشته باشد ، سازمان به احتمال زیاد سطح پایدار کارایی بالایی را نشان نمی دهد.

از آنجا که کلیه منابع فیزیکی و سرمایه ای به دلیل استفاده و نگهداری کارآمد ، مدیریت و مدیریت آنها به افراد وابسته است ، کیفیت افراد یک سازمان در دستیابی به مزیت رقابتی مهم است.

HRM سنتی در مقابل SHRM

مدیریت استراتژیک منابع انسانی و کارکرد HR سنتی از چند جهت با یکدیگر متفاوت است. عمده ترین اختلافات بین این دو است؛

#HRM سنتیSHRM
مسئولیت برنامه های HRپرسنل در بخش HRمدیران خط؛ همه مدیران مسئول مردم مدیریت منابع انسانی هستند
تمرکز فعالیت هاروابط کارمندان – حصول اطمینان از انگیزه و بهره وری کارمندان ، رعایت قوانینمشارکت با گروههای داخلی (کارمند) و خارجی (مشتریان ، ذینفعان ، گروههای منافع عمومی)
نقش HRواکنش پذیر و معامله گر استرهبر تغییر و تحریک و تحول بخش است
ابتکار عمل برای تغییرآهسته ، پراکنده و تکه تکه ، با موضوعات بزرگتر ادغام نشده استابتکارات سریع ، انعطاف پذیر و سیستمیک را که با هماهنگی سایر سیستم های HR اجرا می شود ، تغییر دهید
افق زمانیکوتاه مدتبازه های زمانی مختلف را در صورت لزوم (کوتاه ، متوسط ​​یا بلند مدت) در نظر بگیرید
کنترلکنترل دیوانسالاری از طریق قوانین ، رویه ها و سیاست هاکنترل ارگانیک از طریق انعطاف پذیری ، تا حد امکان محدودیت های کمی در رفتار کارکنان
طراحی شغلبر اصول مدیریت علمی متمرکز شوید – تقسیم کار ، استقلال و تخصصطراحی شغلی گسترده ، انعطاف پذیری ، تیم ها و گروه ها و آموزش متقابل
سرمایه گذاری های مهمسرمایه ، محصولات ، فناوری و مالیمردم و دانش ، مهارت ها و توانایی های آنها
مسئولیتمرکز هزینه.مرکز سرمایه گذاری

تفاوت بین استراتژی های SHRM و HR

اصطلاحات استراتژیک مدیریت منابع انسانی و استراتژی های منابع انسانی غالباً به صورت متقابل مورد استفاده قرار می گیرند ، با این حال ، می توان بین این دو تمایز قائل شد.

به معنای کلی ، تفاوت بین استراتژی های SHRM و HR مشابه با مدیریت استراتژیک و استراتژی های تجارت شرکت است. هر دو SHRM و مدیریت استراتژیک ، رویکرد اتخاذ شده توسط مدیریت را توصیف می کنند و بر موضوعات بلند مدت تمرکز می کنند و جهت را به سازمان می دهند.

استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های شغلی نتایج این رویکرد است که به دیدگاه سازمانی در مورد موضوعات کلیدی و کارکردهای خاص یا فعالیت ها متمرکز می شود.

SHRMاستراتژی HR
یک رویکرد کلی برای مدیریت استراتژیک منابع انسانی.مطابق با قصد سازمانی در مورد جهت آینده خود.تمرکز خود را روی مسئله افراد بلند مدت بگذارید.مناطقی را تعریف می کند که در آن استراتژی های خاص انسانی باید تدوین شوند.تمرکز خود را بر نگرانیهای کلان مانند ساختار ، فرهنگ بگذارید.تصمیمات استراتژیک مدیریت منابع انسانی در برنامه تجارت استراتژیک قرار می گیرد.نتیجه (تجلی) رویکرد کلی SHRM.روی اهداف سازمانی خاص در مورد آنچه باید انجام شود تمرکز کنید.روی موضوعات خاص متمرکز شوید که دستیابی به استراتژی شرکت ها را تسهیل می کند.تصمیمات استراتژی منابع انسانی از SHRM گرفته شده است.

ویژگی های اساسی SHRM

ویژگی اصلی HRM استراتژیک این است که یکپارچه است. استراتژی های HR عموماً با استراتژی تجارت و به صورت افقی با یکدیگر یکپارچه می شوند.

استراتژی های HR که با رویکرد استراتژیک HRM توسعه یافته اند ، مؤلفه های اساسی استراتژی تجاری سازمان هستند.

این واقعیت که SHRM به هیچ وجه ظهور کرده است ، نشان می دهد که بین کیفیت HRM و SHRM تفاوت کیفی وجود دارد.

SHRM به عنوان یک مفهوم اساسی در نظر گرفته شده است که مدیریت و افراد درون سازمان را به کلیت تجارت و محیط زیست پیوند می دهد.

به این ترتیب ، ویژگیهای اساسی SHRM را می توان به شرح زیر خلاصه کرد:

  1. بین سیاستهای انسانی و شیوه های کار با محیط سازمانی کلی ارتباط مستقیمی وجود دارد.
  2. در حال سازماندهی طرحواره هایی هستند که مداخلات مربوط به منابع انسانی را بهم پیوند می دهند تا از یکدیگر حمایت کنند.
  3. بخش عمده ای از مسئولیت های مدیریت منابع انسانی در این خط قرار دارد.

اصول SHRM

پرایس (۱۹۹۷) ده اصل SHRM را ذکر کرد ، که وی ادعا می کرد به طریقی قابل اندازه گیری است و می توان از آنها برای “معیار” استفاده کرد.

این موارد در زیر آورده شده است:

  1. اصل جامع بودن: HRM باید با اهداف تجارت نزدیک باشد.
  2. اصل انسجام: تخصیص و فعالیتهای HR در یک کل معنی دار ادغام شده است.
  3. اصل کنترل: سازمانهای مؤثر به یک سیستم کنترل برای انسجام و جهت نیاز دارند.
  4. اصل ارتباطات: استراتژی هایی که توسط همه کارمندان درک و پذیرفته شده است ، فرهنگ سازی آزاد و بدون مانع است.
  5. اصل اعتبار: پرسنل به مدیریت عالی اعتماد دارند و به استراتژی های خود اعتقاد دارند.
  6. اصل تعهد: کارمندان با انگیزه برای دستیابی به اهداف سازمانی.
  7. اصل تغییر: پیشرفت و پیشرفت مداوم برای بقا ضروری است.
  8. اصل صلاحیت: سازمانهایی که در دستیابی به اهداف خود وابسته به صلاحیت های فردی هستند ، صلاحیت دارند.
  9. اصل خلاقیت: مزیت رقابتی ناشی از استراتژی های منحصر به فرد است.
  10. اصل کارآیی: سیستم های رقابتی ، پاداش عادلانه و ارتقاء.

عناصر ضروری SHRM

چشم اندازهای نظری مورد بحث ، شش عنصر اصلی لازم در توسعه SHRM در شرکت را شناسایی کرده است.

تبدیل نیروی انسانی

در مهارتهای مورد نیاز کارمندان HR در جهت گیری های سنتی و استراتژیک به HRM تفاوت معنی داری وجود دارد. در HR HR had HRM در areas functional functionalﺎی functional functional functional، ، و and training.

نقش استراتژیک HRM که توسط HR HR ایفا می کند “مدیریت تغییر” است ، شامل برنامه ریزی استراتژیک ، ایجاد تیم و داشتن یک چشم انداز جهانی.

به منظور مدیریت منابع انسانی با دیدگاه استراتژیک جدید ، بیشتر واحدهای منابع انسانی با تحول قابل توجهی روبرو خواهند شد.

تغییر ساختار سازمانی

در تبدیل ساختار HR از سنتی به SHRM ، تجدید ساختار واحد سازمانی معمول است.

مسئله اصلی در طراحی یک واحد HRM استراتژیک جدید ، تعیین تمرکز یا عدم تمرکز عملکرد HR است. ساختار مربوط به عملکرد HR بستگی به ماهیت تجارت شرکت ، اندازه شرکت و استراتژی کلی شرکت دارد.

در برخی سازمانها ، ساختار متمرکز برای واحد منابع انسانی مناسب و در بعضی از منابع انسانی غیر متمرکز بسیار غیرمترقبه ممکن است لازم باشد.

صرف نظر از اینکه ساختار خاص از عنصر اصلی در انتقال موفقیت آمیز از عملکرد سنتی HR به SHRM استفاده کرده است ، یافتن ساختاری است که پاسخگوی نیازهای مهم استراتژی تجارت باشد و به واحد منابع انسانی اجازه دهد خدمات ارائه شده برای کمک به شرکت را در دستیابی به اهداف استراتژیک ارائه دهد.

افزایش کارآیی اداری

دیو اولریش (۱۹۹۶) اظهار داشت که یکی از مهمترین نقشهای کارمندان منابع انسانی این است که “کارشناسان اداری” باشند.

به عنوان کارشناسان اداری ، کارکنان منابع انسانی باید در فرآیندهای مهندسی ، اداری و سایر شرکتها نقش موثری داشته باشند و راه هایی برای به اشتراک گذاشتن هرچه بهتر خدمات در کل سازمان بیابند. هدف افزایش بهره وری خدمات HR و صرفه جویی در هزینه است.

چندین فرایند برای افزایش تخصص اداری واحدهای HR مورد نیاز است. اولین تمرکز روی:

  1. بهبود کارآیی اداری با هدف قرار دادن فرآیندهای فعلی برای بهبود ، با بررسی شکافهای بین فرآیند “همانطور که هست” و آنچه سیستم “باید” باشد.
  2. کارآیی اداری همچنین می تواند با توسعه سرویس های HR متمرکز که در یک سازمان به اشتراک گذاشته می شوند ، افزایش یابد.
  3. فرایند نهایی شامل کارمندان HR می شود که به تفکر در مورد چگونگی ایجاد ارزش برای بنگاه از نظر ارزش درک شده توسط مشتریان ، به جای درک شده توسط ارائه دهنده برنامه ، فکر کنند.
  4. ادغام منابع انسانی در فرایند برنامه ریزی استراتژیک

ادغام استراتژیک منابع انسانی به فرآیند برنامه ریزی استراتژیک و دخالت مدیران منابع انسانی در آن فرآیند نیاز دارد. تدوین یک برنامه استراتژیک شامل مدیریت ارشد است که با کمک مشاوران خارج از کشور می توانند شرایط فعلی و آینده سازمان را مورد بررسی و تحلیل قرار دهند.

برای دستیابی به یکپارچه سازی کامل ، مدیران منابع انسانی نه تنها باید توانایی تأثیرگذاری بر توسعه و انتخاب اطلاعات مورد استفاده در تصمیم گیری را داشته باشند بلکه باید توانایی تأثیرگذاری در تصمیم گیری را نیز داشته باشند.

پیوند روشهای HR به استراتژی تجارت و یکدیگر

این موضوع متناسب با شیوه های HR در استراتژی تجارت ، به طور فزاینده ای مورد توجه و مسئولیت HR برای کارمندان HR و مدیران خط قرار می گیرد.

تناسب منابع انسانی شامل تضمین فعالیت های منابع انسانی و کمک به سازمان در دستیابی به اهداف و اهداف خود می باشد.

سه جنبه از HR مناسب عبارتند از:

  1. تناسب عمودیاین جنبه تناسب عمودی مربوط به همزمانی بین شیوه های HR و استراتژی کلی تجارت است.
  2. تناسب افقیاین مربوط به حدی است که فعالیتهای HR با یکدیگر سازگار هستند. قوام تضمین می کند که شیوه های HR یکدیگر را تقویت می کنند.
  3. تناسب خارجیجنبه سوم مربوط به چگونگی مطابقت فعالیت های HR با خواسته های محیط خارجی است. حصول اطمینان از این جنبه های متناسب ، به انتخاب تمرین HR نیاز دارد. چالش این است که پیکربندی های داخلی سازگار از گزینه های تمرین HR که به اجرای استراتژی شرکت و افزایش رقابت آن کمک می کند ، بسازد.نیاز به انعطاف پذیری استراتژیک به همراه تناسب استراتژیک برای مزیت رقابتی بلند مدت شرکت است.تناسب به عنوان یک وضعیت موقت در یک سازمان تعریف می شود ، در حالی که انعطاف پذیری به عنوان توانایی شرکت در پاسخگویی به خواسته های محیط پویا تعریف شده است.

دو نوع انعطاف پذیری شناسایی شده عبارتند از:

انعطاف پذیری منابع

انعطاف پذیری منابع به حدی است که یک شرکت می تواند منابع خود را برای اهداف مختلف به کار گیرد. این همچنین شامل هزینه ، دشواری و زمان لازم برای جابجایی منابع از یک استفاده دیگر می شود.

انعطاف پذیری هماهنگی

انعطاف پذیری هماهنگی مربوط به میزان تصمیم گیری سازمان و سایر سیستم هایی است که به آن اجازه می دهد منابع را به سرعت از یک کاربرد دیگر استفاده کند.

این کار با داشتن یک همکاری مؤثر بین مدیران منابع انسانی و مدیران خط انجام می شود.

اهداف SHRM

دلیل منطقی مدیریت منابع انسانی استراتژیک ، مزیت درک شده از داشتن مبنای توافق شده و درک شده برای توسعه رویکردهای مدیریت مردم در دراز مدت است.

توسط Lengnick-Hall (1990) پیشنهاد شده است که اساس این دلیل در کسب و کار مفهوم دستیابی به مزیت رقابتی از طریق HRM است.

HRM استراتژیک چشم اندازی را در مورد نحوه برخورد با موضوعات مهم یا عوامل موفقیت در ارتباط با افراد فراهم می کند و تصمیمات استراتژیکی اتخاذ می شوند که تأثیر عمده و بلند مدت در رفتار و موفقیت سازمان دارند.

هدف اساسی HRM استراتژیک ایجاد توانایی استراتژیک با اطمینان از اینکه سازمان از کارکنان ماهر ، متعهد و دارای انگیزه خوبی برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار برخوردار است.

هدف آن فراهم آوردن احساس جهت گیری در یک محیط غالباً آشفته است تا بتواند نیازهای شغلی سازمان و نیازهای فردی و جمعی کارکنان خود را با تدوین و اجرای سیاستها و برنامههای HR منسجم و عملی برآورده سازد.

همانطور که دایر و هولدر (۱۹۸۸) اظهار داشتند ، HRM استراتژیک باید “چارچوبهای متحد را که به طور هم زمان گسترده ، مبتنی بر احتمالات و یکپارچه هستند” فراهم کند.

هنگام در نظر گرفتن اهداف HRM استراتژیک ، باید در نظر بگیرید که چگونه استراتژی های HR منافع همه ذینفعان سازمان را در نظر می گیرند: کارمندان به طور کلی و همچنین صاحبان و مدیریت.

در اصطلاحات Storey (1989) ، “HRM استراتژیک نرم” تأکید بیشتری بر جنبه روابط انسانی مدیریت مردم خواهد داشت و بر توسعه مداوم ، ارتباط ، مشارکت ، امنیت اشتغال ، کیفیت زندگی کاری و تعادل کار و زندگی تأکید می کند.

ملاحظات اخلاقی مهم خواهد بود. از سوی دیگر ، “HRM استراتژیک سخت” تأکید می کند که با سرمایه گذاری در منابع انسانی به نفع تجارت ، بازده حاصل می شود.

HRM استراتژیک باید برای دستیابی به تعادل مناسب بین عناصر سخت و نرم تلاش کند. همه سازمان ها برای دستیابی به یک هدف وجود دارند و باید اطمینان حاصل کنند که منابع مورد نیاز برای انجام این کار و استفاده مؤثر از آنها را دارند.

اما آنها همچنین باید ملاحظات انسانی موجود در مفهوم HRM استراتژیک نرم را در نظر بگیرند. به قول کوین میلز (۱۹۸۳) ، آنها باید با در نظر گرفتن نیازها و آرزوهای همه اعضای سازمان ، در ذهن افراد برنامه ریزی کنند.

مشکل این است که در ابتدا در مورد بسیاری از مشاغل ملاحظات سخت پیش خواهد آمد و موارد نرمی را به نوعی پشت سر می گذارد.

فرآیند SHRM

چندین مدل از SHRM وجود دارد. دو مدل نمایندگی ، که واگرا هستند ، در زیر به طور خلاصه مورد بحث قرار می گیرد تا روند SHRM را نشان دهد.

مدل میشیگان

Tichy این مدل را پیشنهاد کرد. طبق این مدل ، استراتژی و برعکس بر HRM تأثیر نمی گذارد. این مدل نشان می دهد ، (با ترسیم تصویری که آن را “چرخه HR” می نامد) ، چگونگی اتحاد و طراحی فعالیت ها به منظور پشتیبانی از استراتژی سازمان را نشان می دهد.

در چرخه HR ، مدل چهار فرآیند یا عملکرد عمومی را نشان می دهد که توسط سیستم HR در کلیه سازمان ها – انتخاب ، پاداش ارزیابی و توسعه انجام می شود.

این چهار فرآیند منعکس کننده وظایف مدیریتی متوالی است و عملکرد عملکرد این چهار مؤلفه HR است.

مدل هاروارد

آبجو این مدل را پیشنهاد کرد.

این مدل از طریق تأکید بر اهداف روانشناختی ، بر جنبه “انسانی” HR تأکید می کند ، از جمله ایجاد انگیزه در افراد با مشارکت آنها در تصمیم گیری. و توسعه فرهنگ مبتنی بر اعتماد و کار گروهی.

در “نقشه” مدل چهار حوزه سیاست استراتژیک مورد بررسی قرار می گیرد:

  • منابع انسانی جریان می یابد: به ، از طریق و خارج از سازمان.
  • سیستم های پاداش: برای جذب ، ایجاد انگیزه و نگه داشتن کارکنان طراحی شده است.
  • تأثیر کارفرما: کنترل سطوح اقتدار ، قدرت و تصمیم گیری.
  • سیستم های کاری: تعریف و طراحی مشاغل برای به دست آوردن بیشترین نتیجه.

این چهار سیاست منجر به “چهار درجه” یعنی تعهد ، هماهنگی ، صلاحیت و مقرون به صرفه بودن می شود.

دیدگاه های مختلف در مورد HRM استراتژیک

به عنوان یک مفهوم نوظهور ، SHRM با یک “بحران هویت” روبرو است و از چندین منظر تعریف و مشاهده می شود. برخی از دیدگاههای اصلی این است:

HRM یا HRM استراتژیک

HRM و HRM استراتژیک یکسان تلقی می شوند و توسط بعضی از نویسندگان به صورت متقابل مورد استفاده قرار می گیرند.

به عنوان مثال ، ماتیس و جکسون (۱۹۸۵: ۳-۴) HRM را به عنوان “برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت منابع انسانی برای یک سازمان تعریف می کنند. HRM از لحاظ ماهیتی گسترده تر و متمرکز است. ” آنها تمایز میان مفهوم قدیمی مدیریت پرسنل و HRM را روشن می کنند.

در حالی که مدیریت پرسنل در درجه اول به عنوان یک فعالیت اداری-عملیاتی در نظر گرفته می شود که مسئولیت هایی مانند استخدام و انتخاب پرسنل یا حل و فصل شکایات کارمندان را بر عهده دارد ، HRM به عنوان یک عملکرد استراتژیک متمرکز بر وظایفی مانند برنامه ریزی منابع انسانی یا تدوین سیاست ها و استراتژی های جبران خسارت دیده می شود.

این تعریف شبیه به آنچه Beer et al. (1984: 13) SHRM را در نظر بگیرید. به قول آنها “ما HRM را از دیدگاه استراتژیک مشاهده می کنیم”.

سطح مدیریتی

آنتونی (۱۹۶۵) سطح مدیریت را به سه کلاس استراتژیک ، مدیریتی و عملیاتی تقسیم کرد. این سه سطح به ترتیب با سه نوع تصمیم جداگانه سروکار دارد.

تیچی و همکاران. (1981: 119) فعالیتهای منابع انسانی مرتبط با سطح استراتژیک ، مدیریتی و عملیاتی را ذکر کرد. اینها فقط زیر مجموعه ای از توابع HR اصلی را برای اهداف مصور نشان می دهد.

به عنوان مثال ، در منطقه انتخاب / قرارگیری کارکنان ، فعالیت های سطح عملیاتی شامل برنامه های سالانه استخدام و استخدام است.

سطح مدیریتی بیشتر مربوط به برنامه ریزی کارکنان برای آینده در محدوده متوسط ​​است.

سوالی که در سطح مدیریتی مطرح می شود ، به عنوان مثال ، اگر شرکت قصد دارد دو کارخانه را در نقاط مختلف کشور راه اندازی کند ، به چه نوع افراد نیاز خواهد بود و چگونه پیدا می شود؟

فعالیت های سطح استراتژیک به آینده بلند مدت نگاه می کند.

در اینجا می توان پرسشی از این دست را مطرح کرد: چه نوع افرادی برای مدیریت و اداره در آینده مورد نیاز خواهند بود؟

پیامدهای طولانی مدت از موقعیت بلند مدت پس گرفته می شود تا هدایت انتخاب فعلی ، قرارگیری و تمرین را هدایت کند.

اگر مثلاً یک شرکت بزرگ نفتی یک برنامه استراتژیک تجاری را برای متنوع سازی عمده تا سال ۲۰۱۵ تدوین کند ، یک سؤال مربوطه این است که “چه افرادی را باید مجدداً به تازگی اتحاد نووا را تشکیل دهند ، به گونه ای که کارمندان قادر به اداره شرکت متنوع پنج سال و فراتر؟

از این بحث ، مشخص است که Tichy و همکاران. (1981) HRM استراتژیک را جزئی از HRM می داند و حوزه آن فقط سطح استراتژیک مدیریت را در بر می گیرد.

عملکردهای استراتژیک HRM

مطابق این دیدگاه ، هر کارکرد فرآیند HRM عناصر استراتژیک خاص خود را دارد. به این عناصر استراتژیک کارکردهای فرآیند HRM نیز HRM استراتژیک گفته می شود.

به عنوان مثال ، مدل Torrington & Hall (1995: xvi) این دیدگاه را ارائه می دهد. ورودی ها در الگوی خود بر روی استراتژی ، عملیات و سطوح تعامل عمل می کنند که نیاز به پاسخ سه لایه در سطوح سازمان ، تأمین منابع مالی و پرداخت دارد.

برای مثال ، عملیات در سطح سازمان نیاز به برنامه ریزی برای مشاغل و افراد دارد ، تأمین منابع مالی نیاز به استخدام و تدوین قراردادهای اشتغال دارد ، در حالی که تعیین حقوق نیاز به ارزیابی شغلی و ارزیابی مشوق ها و مزایای حاشیه ای دارد.

مانند Torrington & Hall ، برخی از نویسندگان دیگر ذکر می کنند که هر عنصر فرآیند HRM جنبه های استراتژیکی دارد که می توان آنرا SHRM نامید.

به عنوان مثال ، Olian & Rynes (1984: 172) ارتباطی بین مراحل فرآیندهای پرسنلی و ابعاد استراتژیک مربوط به آنها مشاهده می کنند.

مثلاً مرحله کارکنان ، باید معیارهای انتخاب را معطوف به ابعاد استراتژیک نوع دانش ، مهارت ها و توانایی های لازم برای کار کند.

ترکیب استراتژی ها

استراتژی های تجاری برای دستیابی به چشم انداز ، مأموریت و اهداف شرکت تنظیم شده است.

محیط ، دید ، مأموریت و اهداف متفاوت نیاز به انواع مختلفی از استراتژی ها دارد.

برای تدوین و اجرای این استراتژی ها ، انواع مناسب استراتژی های HRM مورد نیاز است. برخی از نویسندگان این ترکیب استراتژی ها با استراتژی های HRM را HRM استراتژیک می نامند. مایلز و اسنو (۱۹۸۴) استراتژی های رقابتی چند صد شرکت را در بیش از دوجین صنایع بسیار متفاوت مورد بررسی قرار داد.

این منجر به طبقه بندی محبوب آنها از سازمان ها به عنوان مدافع ، چشم انداز و تجزیه و تحلیل بسته به رفتار استراتژیک و ویژگی های حمایتی آنها شد.

این نویسندگان تلاش می کنند تا عناصر موجود در سیستم HRM را در بین این سه نوع سازمان مرتبط کنند.

با توجه به سیستم مدیریت منابع انسانی ، استراتژی اساسی مدافعان ، به گفته آنها ، می تواند ایجاد نیروی انسانی باشد ، آینده نگرها می توانند به دست آوردن نیروی انسانی ، و تحلیلگران برای تخصیص منابع انسانی باشند.

با در نظر گرفتن مورد ارزیابی عملکرد ، مدافعان و تحلیلگرها می توانند به معنای فرایند گرا باشند از این رو می توانند عملکرد را بر اساس حوادث بحرانی و اهداف تولید ارزیابی کنند در حالی که چشم انداز می توانند با ارزیابی عملکرد در اهداف سودمند نتیجه بگیرند.

با توجه به سؤال مهم جبران خسارت ، مدافعان می توانند آن را براساس موقعیت شخص در سلسله مراتب سازمانی ، چشم اندازهای مربوط به عملکرد و آنالیزورها در ترکیبی از سلسله مراتب و عملکرد که عموماً از آن به عنوان مبنای شایستگی-تق-عملکرد یاد می کنند ، تعیین کنند.

رویکردهای SHRM

به طور گسترده ، ادبیات SHRM را می توان به دو دسته تقسیم کرد.

اولین کار شامل کارهایی است که مربوط به شناسایی و به دنبال شناخت ویژگی های سازمان است که به عنوان عوامل تعیین کننده عملکرد سازمان در نظر گرفته می شوند. وظیفه شناسایی ارتباطات علّی کلیدی و ارزیابی تأثیر آنها بر توانایی سازمان و بر رفتار ، نگرش و مهارت کارمندان است. این خط کار به خودی خود می تواند بیشتر به دو شکل تمایز یابد.

از یک طرف ، تحلیل ها و ارزیابی های دانشگاهی ، مبتنی بر تحقیق و ارزیابی عوامل مؤثر بر سطح عملکرد (فرآیندهای انتخاب ، شایستگی ها ، انواع آموزش ، تغییر فرم های ساختاری ، استراتژی های مختلف اشتغال ، دیدگاه مبتنی بر منابع و …) وجود دارد. بر).

و از طرف دیگر ، مشاوره ، ادبیاتی وجود دارد که از “راه حلهای” ویژه دفاع می کند و می خواهد شایستگی های خود را به مدیران بفروشد.

ادبیات دانشگاهی استاندارد به دنبال شناسایی و درک نقش و تأثیر اقدامات سازمانی (ساختارها ، فرآیندها و غیره) است که در نتیجه توصیه مشاور یا در نتیجه تأثیرات دیگر نصب می شوند.

ادعا می شود که این اقدامات به صورت مجزا و با هم تأثیر مثبت بر عملکرد سازمان می گذارد. بنابراین ، آنها شایسته توجه هستند.

نوع دوم ادبیات SHRM ، که نسبت به نوع اول کمتر توسعه یافته است ، اما از اهمیت یکسانی برخوردار است ، مستقیماً با آن مرتبط است اما جدا از این ادبیات تجربی است.

به جای اینکه مستقیماً بر اینکه چگونگی عملکرد سازمان می تواند از طریق فرآیندهای ظرفیت سازی یا مدیریت پرسنل بهبود یابد ، متمرکز شود ، بلکه بر ایده هایی که پایه گذاری شیوه های رایج است تمرکز دارد.

خاطر نشان شده است که ایده مدیریت استراتژیک منابع انسانی می تواند به عنوان “تشکیل گفتمانی” در نظر گرفته شود و هنگامی که مأمورین در مورد SHRM صحبت می کنند ، آنها به طور گسترده ای به مجموعه درک شده ای از گزاره های بهم پیوسته مراجعه می کنند.

در محدوده این رویکرد ، SHRM به شرح زیر تعریف شده است:

یک رویکرد متمایز برای مدیریت اشتغال که در پی دستیابی به مزیت رقابتی از طریق استقرار استراتژیک نیروی کار بسیار متعهد و توانا با استفاده از مجموعه ای از تکنیک های فرهنگی ، ساختاری و پرسنلی است.

رویکردهای مختلفی برای HRM استراتژیک وجود دارد. اینها شامل استراتژی مبتنی بر منابع ، دستیابی به تناسب استراتژیک ، مدیریت با کارایی بالا ، مدیریت تعهد بالا و مدیریت مشارکت بالا است ، که در زیر شرح داده شده است.

رویکردهای اصلی مدیریت استراتژیک منابع انسانی ، دیدگاههای متفاوتی را که در زیر تکمیل می شود ، مشخص می کند:

  1. رویکرد متمرکز بر استراتژی.
  2. رویکرد تصمیم گیری.
  3. رویکرد محتوا.
  4. رویکرد مبتنی بر اجرای.
نامگذاری رویکردنمونه ای از مشارکت کنندگان اصلی رویکردرویکرد پیشنهادی
متمرکز بر استراتژیMathis & Jackson (1985) و Beer eta /. (1984)HRM متمرکز بر استراتژی است ، یعنی به خودی خود از نظر ماهیت استراتژیک است.
محور تصمیم گیری استدوران تاچی /. (1981)سه سطح تصمیم گیری ، یعنی استراتژیک ، اداری یا مدیریتی و عملیاتی وجود دارد. HRM در سطح استراتژیک SHRM است.
محتوا محور استتورینگتون و هال (۱۹۹۵)در مدل فرآیند HRM ، برخی عناصر وجود دارد و در هر یک از این عناصر ، جنبه های استراتژیک وجود دارد که به آن SHRM گفته می شود.
اجرای – محورمایلز و برف (۱۹۸۴)به منظور تدوین و اجرای استراتژیها ، نوع مناسب سیستمهای HRM مورد نیاز است و چنین آمیختگی استراتژیهای تجاری با سیستم HRM ، SHRM نامیده می شود.

رویکرد متمرکز بر استراتژی

نویسندگانی مانند ماتیس و جکسون و بیر و همکاران HRM و SHRM را یکسان می دانند.

آنها تعریف می کنند که HRM به لحاظ ماهیت خود استراتژیک است. عناصر HRM مانند آموزش ، استخدام و انتخاب همه آنها به عنوان مشتقات الزامات استراتژی در سازمان عمل می کنند.

برنامه ریزی استراتژیک برنامه ریزی HRM را پیشنهاد می کند. این دیدگاه توسط بسیاری از محققان پذیرفته نشده و تصور می کنند که HRM تا حدی استراتژیک است اما از همه جنبه ها نیست.

چندین نویسنده HRM و SHRM را یکسان می دانند. به گفته آنها ، HRM یک استراتژی متمرکز است و شامل عناصر خاصی است. این بدان معناست که HRM از نظر ماهیت خود استراتژیک است.

عناصر HRM مانند استخدام و انتخاب یا جبران خسارت بطور جدی در انزوا عمل نمی کنند بلکه مشتقات الزامات راهبردی هستند که یک سازمان از آن استفاده می کند.

برنامه ریزی استراتژیک برنامه ریزی HRM را دیکته می کند. گرچه مطلوب و ایده آل گرایانه است ، اما به نظر نمی رسد که این دیدگاه کاملاً مورد قبول اندیشمندان باشد. این احساس وجود دارد که برنامه ریزی منابع انسانی تا حدودی استراتژیک است اما از همه جنبه های آن نیست.

از سوی دیگر ، به عنوان مثال ، استخدام و انتخاب در درجه اول کارکردهای اداری و عملیاتی است ، اما برخی از موضوعات استراتژیک نیز در این کارکردها وجود دارد.

رویکرد تصمیم گیری

Tichy تعریف می کند که سه سطح مدیریت وجود دارد ، یعنی استراتژیک (بلند مدت) ، مدیریتی (میان مدت) و عملیاتی (کوتاه مدت). نویسنده می گوید که عملکرد HR در سطح مدیریت استراتژیک انجام شده است SHRM.

عملکردهای مدیریتی و عملیاتی HR در سطح مدیریتی قرار نمی گیرند و ترجیح می دهند فعالیتهای HRM کاربردی محسوب شوند.

به گفته برخی از نویسندگان ، Tichy و همکاران (۱۹۸۴). ، سه سطح مدیریتی – استراتژیک (بلند مدت) ، مدیریت (میان مدت) و عملیاتی (کوتاه مدت) و HR وجود دارد که در سطح مدیریت استراتژیک انجام می شود SHRM است. .

در نوشته‌های آنها مشخص شده است که فعالیتهای مدیریتی و عملیاتی در سطح مدیریتی که با عملکردهای HR و کوتاه مدت سروکار دارند ، تحت SHRM قرار نمی گیرند. در عوض ، این فعالیت های HRM کاربردی است.

همچنین می توان نتیجه گرفت که فعالیت های سطح مدیریت استراتژیک برای دستیابی به اهداف استراتژیک هدایت می شوند. از این زاویه ، این روش شبیه به استراتژی های ترکیبی است که نیاز به ایجاد تناسب بین HRM و استراتژی دارد.

رویکرد محتوا

تورینگتون و هال تشخیص می دهند که در مدل فرآیند HRM ، همیشه عناصر وجود دارد و در هر عنصر این جنبه های استراتژیک وجود دارد که به آن SHRM گفته می شود.

مطابق این رویکرد ، جنبه های عملکردی عناصر HRM نیز می تواند با استراتژی سازمان منتهی به ظهور SHRM گنجانده شود.

Torrington & Hall (1995) اظهار داشتند که در مدل فرآیند HRM ، عناصری وجود دارد و در هر یک از این عناصر جنبه های استراتژیک خاصی وجود دارد. این جنبه های استراتژیک در مجموع به عنوان SHRM یاد می شود.

به عبارت دیگر ، در هر عنصر HRM ، دو جنبه وجود دارد: استراتژیک و کارکردی. این دیدگاه در مورد تعریف SHRM با ایده ترکیب استراتژی ها متناقض است. در این حالت ، هنگامی که عناصر HRM با استراتژی سازمان مطابقت دارند ، SHRM پدیدار می شود.

در رویکرد محتوا محتوا ، جنبه های عملکردی عناصر HRM نیز می توانند با استراتژی سازمان که منجر به ظهور SHRM می شود ، آمیخته شوند.

رویکرد مبتنی بر اجرای

مایلز و برف تصور می کنند که سازمان ها اهداف رقابتی دارند که از طریق برخی استراتژی های تجاری حاصل می شود. به منظور تدوین و اجرای چنین راهبردهایی ، سیستم های HRM مناسب لازم است و سیستم های HR از نظر ماهیت استراتژیک هستند به اصطلاح SHRM.

مایلز و برف (۱۹۸۴) این دیدگاه را ابراز می کنند که سازمانها دارای اهداف رقابتی هستند که با استفاده از برخی استراتژیهای کسب و کار حاصل می شود. به منظور تدوین و اجرای این استراتژی های تجاری ، انواع مناسب سیستم های HRM مورد نیاز است

چنین سیستم های HRM از نظر ماهیت استراتژیک هستند و این رویکرد را می توان SHRM نامید.

ابعاد HRM استراتژیک

عملکرد سازمانی – پیوند عملکرد شرکت HRM را بررسی کرده و برخی از چالش های روش شناختی اندازه گیری تأثیر HRM را آماده می کند.

  1. معماری سازمانی: ادعا می شود که این فرآیند به ساختارهای سازمانی متمایل تر ، “مهندسی مجدد” ، تیم های مجدداً کار ، استفاده از IT ، تعهد مدیریت ارشد منجر می شود.
  2. رهبری: برای توسعه سطح بالایی از تعهد و همکاری کارکنان در مدل HRM “نرم” از اهمیت ویژه ای برخوردار است.
  3. یادگیری در محل کار: در مدل SHRM مبتنی بر منابع و در «سازمان یادگیری» به عنوان بلوک اصلی ساختمان شناخته می شود.
  4. اتحادیه های کارگری: به تضادهای بین الگوی هنجاری HRM و اتحادیه های کارگری توجه می کند و بحث “مشارکت” بین مدیریت و اتحادیه ها را معرفی می کند.

زمینه HRM استراتژیک هنوز در حال تحول است و در مورد یک تعریف قابل قبول بین دانشمندان توافق کمی وجود دارد.

به طور گسترده ، SHRM درمورد ارتباط منظم مردم با سازمان است. به طور خاص ، این در مورد ادغام استراتژی های HRM در استراتژی های شرکت است.

استراتژی های منابع انسانی در اصل برنامه ها و برنامه هایی هستند که موضوعات اساسی استراتژیک مربوط به مدیریت منابع انسانی در یک سازمان را حل و فصل می کنند.

تمرکز آنها بر هماهنگی رویه ها ، سیاست ها و برنامه های منابع انسانی سازمان با برنامه های واحد تجاری و استراتژیک واحد تجاری است. بنابراین HRM استراتژیک استراتژی شرکت ها و HRM را پیوند می زند و بر ادغام HR با تجارت و محیط آن تأکید می کند.

اعتقاد بر این است که ادغام بین مدیریت منابع انسانی و استراتژی تجارت به مدیریت مؤثر منابع انسانی ، بهبود عملکرد سازمانی و در نهایت موفقیت یک تجارت خاص کمک می کند.

همچنین می تواند با ایجاد سیستم های منحصر به فرد HRM که نمی توانند توسط دیگران تقلید شوند ، به سازمانها دست یابند.

برای این اتفاق می افتد که بخش های HR باید آینده نگر باشند (آینده نگر باشند) و استراتژی های HR باید بطور مداوم به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از برنامه کلی تجارت عمل کنند (Stroh and Caligiuri، ۱۹۹۸).

رویکرد جهت گیری آینده در سازمان مربوط به منابع انسانی ، آنها را مجبور می کند تا به طور مرتب در مورد نوع شایستگی های HR مورد نیاز در آینده ، تجزیه و تحلیل کنند و بر این اساس ، عملکردهای اصلی HR (تهیه ، توسعه و جبران خسارت) برای رفع چنین نیازهایی فعال می شوند.

Lengnick-Hall (1999) انواع موضوعاتی را که مورد توجه نویسندگان استراتژیک HRM در طی چند دهه گذشته بوده است ، خلاصه می کند.

اینها شامل منابع انسانی ، حسابداری (که تلاش می کند ارزش خود را به منابع انسانی در تلاش برای تعیین کمیت ظرفیت سازمانی اختصاص دهد) ؛ برنامه ریزی منابع انسانی؛ پاسخ HRM به تغییرات استراتژیک در محیط کسب و کار. تطبیق منابع انسانی با شرایط استراتژیک یا سازمانی؛ و دامنه وسیع تر استراتژی های HR.

HRM استراتژیک یک فرایند چند بعدی با جلوه های متعدد است.

چنین نوشتاری همچنین ماهیت فعال در حال رشد عملکرد HR ، افزایش سهم بالقوه آن در موفقیت سازمانها و روابط متقابل (ادغام) بین استراتژی تجارت و HRM را برجسته می کند.

نتیجه

مدیریت استراتژیک مؤثر نیازمند مدیریت منابع انسانی مؤثر است.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی شامل راه هایی است که HRM برای اثربخشی سازمان بسیار مهم است.

از این رو سازمانها برای استفاده موثر در دستیابی به عملکرد سازمانی بیشتر ، باید استراتژی ها را با دقت طراحی کرده و با منابع انسانی در ارتباط باشند. سرمایه انسانی ، عمل ، که شامل نوع استراتژی ، شرکت است ، از نظر عملکرد بیشتر باید دنبال شود و این الگوی باید در حفظ مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) مورد توجه قرار گیرد.

رشته در حال ظهور SHRM تا آنجا که به دیدگاه ها و رویکردها مربوط می شود ، انواع جالب و روشنگری را ارائه می دهد.

تلاش مداوم برای آشکار کردن اسرار SHRM که قول به عنوان ابزاری قدرتمند برای مدیریت منابع انسانی را در محیط تغییرات روزنه ای که امروزه سازمان ها در حال تجربه هستند ، می باشد ، ضروری است.

مطالب مرتبط

2 دیدگاه‌

  1. هانیه گفت:

    کاش منبع هم داشت که قابل استفاده بود…

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.