مدیریت استراتژیک منابع انسانی
مدیریت استراتژیک منابع انسانی
شمای کلی مدیریت استراتژیک منابع انسانی در نمودار ۲-۱ آمده است.
۱- ترسیم چشم انداز
مرحله اول در مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ترسیم چشم انداز کلی سازمان است که روشن می کند که سازمان در آینده چه جایگاهی برای خود ترسیم کرده است.
پس از آن باید مأموریت سازمان روشن شود. مأموریت بیانگر رسالت وجودی و فلسفه شکل گیری سازمان است. برای مثال مأموریت گوگل عبارت است از: “سازماندهی اطلاعات جهان و ارائه آن به طور مفید و در دسترس برای همه جهانیان”. در این مرحله همچنین ارزش های محوری سازمان بیان می شود.
ارزشها بیانگر چارچوب زیربنایی هدایت کننده تصمیمهای اساسی مدیریت هستند. ارزشهای محوری معمولا دربرگیرنده رضایت مشتری، احترام به یکدیگر، رعایت شأن انسانی، احترام به تنوع، کیفیت و استانداردهای بالا، مسئولیت اجتماعی، سودآوری و موفقیت در آینده اند.
۲- تحلیل محیطی
مرحله دوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی، تحلیل محیطی است. باید دید که چه تهدیدها و فرصتهایی در محیط وجود دارد. تغییرات در متغیرهای محیطی بر منابع انسانی تاثیر مستقیم دارد، برخی از این تغییرات برای سازمان ایجاد فرصت می کند و برخی نیز تهدید در پی دارد. از این رو ارزیابی جامع و درست عوامل محیطی است و باید کنکاش محیطی صورت گیرد و به طور منظم نیروهای عمده محیطی موثر بر سازمان بررسی شوند.
بدین منظور باید عوامل اقتصادی ملی و جهانی، تحولات فناورانه، مقررات و قوانین حکومتی، مسائل اجتماعی و فرهنگی، روند بازار تحولات صنعت … بررسی شوند.
استفاد الگوهایی همچون پنج نیروی پورتر (شکل ۲-۱) که برای تحلیل صنعت به کار می رود، به تحلیل محیط رقابتی کمک می کند.
برنامه ریزی منابع انسانی باید بر اساس یافته های SWOT و کنکاش محیطی صورت گیرد. آنچه بر اساس یافته های SWOT انجام می شود به طور کلی برنامه ریزی استراتژیک سازمان است و برنامه ریزی منابع انسانی به طور خاص از آن بهره می گیرد.
برنامه ریزی درست منابع انسانی لازمه تحقق استراتژیهای سازمان است و در برنامه ریزی استراتژیک باید مد نظر قرار گیرد. این امر به گونه ای حساس است که متخصصان از برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی سخن به میان می آورند
لازمه این نوع برنامه ریزی کنکاش مداوم محیط و پیش بینی انعطاف پذیر است که سناریوها و اقتضائات متنوعی را در نظر می گیرد.
۳-تحلیل درون سازمانی
مرحله سوم، تحلیل درون سازمانی است. شناسایی نقاط قوت و ضعف درون سازمانی گام بسیار مؤثری در مدیریت استراتژیک منابع انسانی است:
- نقاط ضعف و قوت منابع انسانی سازمان چیست؟
- آیا منابع انسانی ارزشمند، کمیاب، سازمان یافته و غیرقابل تقلید در سازمانهای دیگر، وجود دارد؟
- قابلیت های کلیدی منابع انسانی و به طور کل سازمان چیست که آن را از رقبا متمایز می کند؟
- فرهنگ سازمانی به عنوان دارایی است یا بدهی، یعنی کارهای سازمان را تسهیل می کند یا به عنوان مانع عمل می کند؟
- ترکیب مهارت ها چگونه است؟
کارمندیابی و انتخاب کارکنان
کارمندیابی و انتخاب کارکنان باید بر اساس استراتژی های سازمان باشد. همسویی بین کارمندیابی و استخدام به تحقق استراتژیهای کلی سازمان کمک می کند انتخاب کارکنان گام بسیار مؤثری در تحقق عملکرد مطلوب سازمان است. کارکنان به عنوان شایستگیهای حیاتی سازمان مطرح اند و مزیت رقابتی ایجاد می کنند. در این حالت روشهای انتخاب باید همسو با استانی ها باشد. وقتی استراتژی اصلی سازمان نوآوری است، مسلما تست هوش برای انتخاب لازم است ولی وقت استراتژی اصلی رضایت مشتری است، تست شخصیت با استراتژی کلی سازمان تناسب بیشتری دارد.
مدیریت عملکرد کارکنان
مدیریت عملکرد کارکنان نیز مؤلفه مهمی در مدیریت استراتژی منابع انسانی است. عملکرد کلی سازمان از عملکرد واحدها و عملکرد واحدها از عملکرد افراد منتج می شود؛ از این رو عملکرد کارکنان باید با استراتژیهای سازمان همسو شود. الگوهایی همچون کارت امتیازی متوازن می تواند در این راستا کمک مؤثری برای سازمان باشد.
شاخص های ارزیابی عملکرد
شاخص های ارزیابی عملکرد کارکنان باید با استراتژیهای کلی سازمان و استراتژیهای کارکردی واحدهای سازمان هماهنگی داشته باشد. برای مثال وقتی استراتژی، ایجاد کیفیت از طریق کار تیمی است، شاخصهای ارزیابی عملکرد نیز باید به عملکرد تیم اهمیت بیشتری از عملکرد فردی بدهد.
توسعه منابع انسانی
توسعه منابع انسانی نیز باید در راستای استراتژیهای کلی سازمان باشد، وقتی توسعه منابع انسانی بدون توجه به استراتژی ها انجام میشود، اتلاف منابع انسانی و مالی رخ می دهد. توسعه منابع انسانی باید به ایجاد مزیت رقابتی کمک کند و از اینرو توسعه استراتژیک منابع انسانی جایگزین توسعه منابع انسانی شده است.
سیستم جانشین پروری
سیستم جانشین پروری نیز باید منبعث از استراتژی اصلی سازمان باشد. سیستم پاداش نیز سازوکار بسیار مهمی برای تحقق استراتژیها است. سیستم پاداش باید همسو با استراتژی های کلی سازمان طراحی شود. برای مثال وقتی استراتژی سازمان تنوع در فناوری است و به طور مرتب فناوریهای جدید اتخاذ می شود، سیستم پاداش باید به کسب مهارتها و شایستگی های جدید پاداش بدهد. وقتی استراتژی کلی کسب رضایت مشتری است، سیستم پاداش باید بر رفتارهای مشتری مداری تاکید کند. وقتی سازمان در بازارهایی فعالیت می کند که محصولات کاملا رقابتی ارائه می کند، سیستم پاداش باید بر بهره وری کارکنان تأکید کند.
۴- صورت بندی استراتژی
مرحله چهارم صورت بندی استراتژی است. در این مرحله فرصتها و تهدیدهای محیطی شناسایی شده، نقاط قوت و ضعف درون سازمانی روشن و اطلاعات کلیدی برای مدیریت استراتژیک منابع انسانی فراهم می شود.
از این رو می توان استراتژی های منابع انسانی را در راستای استراتژیهای کلی سازمان تنظیم و فرمول بندی کرد. باید ضمن دیدن درختان، تصویر کلی از جنگل نیز در ذهن مدیران باشد و نباید غرق شدن در جزئیات، آنها را از دیدن کل سازمان باز دارد. تحلیل SWOT چنین امکانی را برای مدیران فراهم می کند که از اطلاعات متنوع به یک چارچوب کلی برسند. در این مرحله همسویی مدیریت منابع انسانی با سه سطح از استراتژیهای کل شرکت، کسب و کار و عملیاتی ضروری است.
در اینجا دو نوع همسویی باید مدنظر باشد: بیرونی و درونی، همسویی بیرونی به سازگاری اقدامات مدیریت منابع انسانی با اهداف و استراتژیهای کلی سازمان اشاره می کند و همسویی درونی به هماهنگی اقدامات مدیریت منابع انسانی با همدیگر دلالت دارد. اقدامات منابع انسانی باید در یک راستا باشند و همدیگر را خنثی کنند. برای مثال وقتی آموزش بر کار تیمی تأکید می کند ولی ارزیابی عملکرد و پرداخت به صورت فردی است، همسویی درونی وجود ندارد.
۵- اجرای استراتژی
همان طور که در نمودار ۲-۱ نشان داده شد، مرحله پنجم اجرای استراتژی است. با صورت بندی درست استراتژی، سازمان نیمی از کار را انجام داده ولی نیمه دیگر آن باقی مانده است. استراتژی تنظیم شده باید به – درستی به مرحله اجرا درآید. بیش از نیمی از مدیران معتقدند که بین استراتژی فرمول بندی شده و اجرا شده فاصله بسیار زیادی وجود دارد؛ بنابراین، اجرا و استقرار استراتژی مرحله بسیار حساسی است الگوی هفت S چارچوب بسیار خوبی برای اجرای استراتژی است، که منابع انسانی در آن جایگاه خاصی دارد و روشن می کند که مدیریت منابع انسانی تضمین کننده اجرای استراتژی است.
هفت S شامل استراتژی، ساختار سیستمها، ارزش های مشترک، کارکنان، سبک و مهارتها است.
۶- ارزیابی
مرحله ششم، مرحله ارزیابی است. مرحله ارزیابی آخرین مرحله فرایند مدیریت استراتژیک منابع انسانی است؛ ولی اگر به طور چرخه ای به موضوع بنگریم، شروع دوباره است و داده های حاصل از ارزیابی باید به عنوان بازخورد موجب تعدیل در مراحل پنج گانه قبلی باشند.
به منظور انجام درست ارزیابی باید شاخص های مناسبی طراحی شود که نشان دهد تا چه اندازه سازمان در راستای اهداف و استراتژی ها حرکت می کند. از آنجا که فرایند مدیریت استراتژیک در نهایت به ایجاد مزیت رقابتی منجر می شود، بسیاری از سازمانها عملکرد خود را در مقایسه با سایر سازمانها ارزیابی می کنند.
روش سنجه گذاری، ترازیابی یا به گزینی روش مناسبی برای ارزیابی فرایندهای سازمانی در مقایسه با شرکت های موفق است. وقتی پس از تحلیل داده های جمع آوری شده، فاصله عملکرد سازمان با شرکتهای موفق مشخص شد، باید نقشه راه برای نیل به این سطح از عملکردها ترسیم و تلاش برای ایجاد عملکرد در مقیاس جهانی شروع شود.
معمولا شاخص هایی همچون نرخ بازگشت سرمایه، تحلیل هزینه – منفعت، نسبت حقوق سالیانه به درآمد سالیانه شرکت، سرانه آموزش، درآمد و سود، نرخ ترک خدمت داوطلبانه و رضایت و وفاداری مشتری به عنوان شاخص های ارزیابی استفاده می شود.
یکی از ابزارها برای اطمینان از همسویی فعالیتها، کارت امتیازی متوازن است. یادگیری نیروی انسانی موجب بهبود فرآیندهای درونی و رضایت مشتری می شود و ایجاد ارزش برای مشتری به نوبه خود به افزایش درآمد و شاخص های مالی می انجامد
منبع مدیریت منابع انسانی پیشرفته دکتر قلی پور دکتر عسل آغاز – مدیریت صنعتی
