مدل رشد سازمانی لاری گرینر

مدلی از رشد سازمانی

مشهورترین مدل رشد سازمانی در اوایل دهه ۱۹۷۰ به وسیله لاری گرینر ارائه شد . هر مرحله از تکامل یا رشـد ، بحـران مخصوص خود را ایجاد می کند . با رفع هر بحران ، مرحله تکاملی جدیدی آغاز می شود . این فرایند تکامل – بحران – تکامل ، مدل پنج مرحله ای را به وجود می آورد .

مدل رشد سازمانی

مرحله ۱. خلاقیت :

مرحله نخست تکامل یک سازمان ، به وسیله خلاقیت مؤسسین آن شناخته می شود . این مؤسسین نوعا فعالیت‌های ( نیروهای ) خود را صرف توسعه محصولات و بازار می کنند . به نظر میرسد طرح سازمان آنها در مرحله اول شبیه به ساختار ساده باشـد .

تصمیم گیری به وسیله مدیر مالک یا مدیریت عالی کنترل و نظارت می شود . ارتباطات بین سطوح در سازمانها ، غیررسمی و به صورت مکرر است . به موازات رشد سازمان ، مدیریت کردن صرفاً بر اساس ارتباطات غیررسمی دشوار می شود . تعداد مدیران ارشد بیش از حد افزایش پیدا می کنند . این امر بحران رهبری را موجب می شود .

در این حال مدیران ، از مهارت ها و علائـق لازم برای هدایت و جهت دهی سازمان به طور موفقیت آمیز برخوردار نیستند . مدیریت حرفه ای قـوی ایجاب می کند که از تکنیک های پیچیده تر و دقیق تر سازمان استفاده شود .

 

مرحله ۲. جهت دهی :

اگر بحران رهبری رفع شود ، نوعی رهبری قوی به وجود خواهد آمد . این رهبری جدید ارتباطات را نظم بخشیده و سیستمهای حسابداری ، بودجه ، موجودی انبار و دیگر سیستم های لازم را بر پا می دارد .

‏ طرح سازمان به طور فزاینده ای به شکل بوروکراتیک در خواهد آمد . به موازات به کارگیری ساختار وظیفه ای که فعالیت های تولید و بازاریابی را از هـم جدا می کند ، تخصص گرایی نیز معمول خواهد شد .

‏ این جهت دهی جدید ، بحران خاص خود را ایجاد خواهد کرد . مدیران رده پایین سرخورده خواهند شد و در پی نفوذ بیشتر بر تصمیماتی که بر کار آنها مؤثر است . بر می آیند . مدیریت جدید به واگذاری حق فرمانرانی بی میل است ، نتیجه حاصله بحران استقلال است . راه حل بحران تصمیم گیری به صورت عدم تمرکز است .

 

مرحله ۳. تفویض :

اگر تصمیمات به صورت عدم تمرکز اتخاذ شـوند ، بحـران مرحله دوم مرتفع خواهد شد . مدیران رده پایین اکنون استقلال نسبی برای اداره واحدهایشان را دارا هستند . مدیریت عالی نیروی خود را به برنامه ریزی استراتژیک بلند مدت اختصاص خواهد داد . برای نظارت بر تصمیمات مدیران رده پایین سازمان ، سیستم های کنترل داخلی ایجاد خواهند شد .

سرانجام ، تفویض حق فرمانرانی ، بحران کنترل را به وجود می آورد . مدیران رده پایین از استقلال خود بهره لازم را حاصل می کنند اما مدیران رده بالا از این می ترسند که سازمان در آن واحد جهت‌های متعددی را در پیش گیرد . واکنش مدیریت عالی در این زمینه ، تلاش برای برگرداندن تمرکز در تصمیم گیری است . تمرکز به عنوان ابزاری برای فراهم آوردن وحدت جهت مد نظر قرار می گیرد . اما این امر به ندرت واقع گرایانه است . برای تحقق وحدت جهت برخی ابزارهای دیگر هماهنگی مورد نیاز است .

 

مرحله ۴. هماهنگی :

بحران کنترل ، با به کارگیری واحدهای ستادی برای بررسی ، ارزیابی و کنترل فعالیتهای مدیریت صفی و گروههای محصول به منظور تسهیل در هماهنگی ، حـل می شود . این ابزار و شیوه های هماهنگی مشکلات مخصوص خود را به وجود می آورند . برای مثال ، تعارضات صفی – ستادی بخش عظیمی از وقت و تلاش سازمان را به خود اختصاص می دهد .

کارکنان رده های پایین به طور فزاینده ای از بابت این که به وسیله قوانین ، مقررات و کنترل‌های متعدد تحت فشار هستند ، اظهار ناراحتی و شکایت کنند . بحران تشریفات اداری زایـد بـه وجود می آید می آید و تا زمانی که رفع نشود می تواند به جابجایی هدف منجر شود .

 

مرحله ۵. همکاری مبتنی بر اعتماد :

راه حـل بحـران تشریفات اداری زاید ( کاغذبازی ) همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل قوی میان اعضاء سازمان است . یک فرهنگ قـوی بـه عنـوان جانشینی برای کنترل های رسمی عمل می کند . گروه‌های عملیاتی و دیگر شیوه های گروهی برای انجام وظایف و حل مشکلات ایجاد می شوند . ساختار سازمان به شکل ارگانیک ( زنـده و پویا ) در می آید .

ممکن است یکی از بحران‌های اولیه در مدل ، مجدداً ظهور پیدا کند .

مدل گرینر پارادکسی ( تناقضی ) را تشریح می کند که مشکلات مربوط به خود را به وجـود می آورد . به موازاتی که سازمان رشد کند ، با بحران‌های جدیدی روبرو می شود . هـر بـحـران مدیریت را ملزم به ایجاد تعدیلاتی در ابزار و شیوه‌های هماهنگی ، سیستم های کنترل و… می‌کند:

 

دو سوال:

اما آیا سازمانها ، همان طور که در شکل نشان داده شده شکل ساختاری سازمان می در فواصل زمانی مشخص ( استاندارد شده ) می کنند ؟

علاوه بر این ، آیا همه سازمان ها در مراحل مجزایی که گرینر مشخص کرده است ، رشد می کنند ؟ پاسخ این دو سؤال منفی است ! گرینر تصدیق می کند که حرکت بین مراحل در داخل سازمان ها و بین سازمان هـا مـتـفـاوت خواهد بود ، اما این نمودار چنین مهمی را نشان نمی دهد .

بنابراین بدون شک ، برخی از سازمانها به مراحل اولیه برمی گردند . تعداد زیادی از سازمانها ، همان طور که خواهیم دید ، در واکنش به یک بحران موفق هستند . نتیجه حاصله اغلب شروع یا آغاز افول سازمانی است .

 

کتاب تئوری سازمان رابینز ترجمه الوانی

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.