فصل یازدهم: تجزیه و تحلیل و ارزشیابی مشاغل مدیریتی وتیمی

توسط admin · فوریه 15, 2020

فصل یازدهم: تجزیه و تحلیل و ارزشیابی مشاغل مدیریتی وتیمی

اهداف رفتاری

۱٫ تعریف پرسشنامه توصیف مشاغل مدیریتی
۲. آشنایی با مدلسازی شایستگی
٣. تجزیه و تحلیل مشاغل تیمی
۴. تشریح عوامل مربوط به کار مدیریتی
۵ تحلیل ماهیت مشاغل مدیریتی با غیرمدیریتی
۶ بیان عوامل ارزشیابی مشاغل مدیریتی
۷ ارائه تفاوتهای مدلسازی شایستگی با روشهای سنتی تجزیه و تحلیل شغل
۸ توصیف شایستگی های هشتگانه
۹٫ توصیف عوامل مؤثر در اثربخشی تیم
۱۰. تشریح کارکردهای تیم
۱۱. بیان دانشها، مهارتها و توانایی های کار تیمی
۱۲. مقایسه پرسشنامه توصیف مشاغل مدیریتی با روش ارزشیابی هی

مقدمه

در این فصل، به روشهای تخصصی تر تجزیه و تحلیل شغل، که کانون توجه آنها انواع خاصتری از مشاغل است، خواهیم پرداخت. بخش اول این فصل، به پرسشنامه توصیف مشاغل مدیریتی که از آن برای تجزیه و تحلیل مشاغل مدیریتی استفاده میشود، اختصاص یافته است. همچنین درباره به کارگیری مدل سازی شایستگی که نوع جدیدی از تجزیه و تحلیل کار است و بیشتر در مورد مشاغل مدیریتی استفاده میشود، بحث خواهد شد. بخش دوم این فصل، به تحلیل کار تیمی اختصاص یافته است.

هرچند روشهای دیگری هم برای تجزیه و تحلیل مشاغل مدیریتی وجود دارد، اما به نظر میرسد پرسشنامه توصیف مشاغل مدیریتی، از بقیه جامع تر باشد. این پرسشنامه یکی از اولین روشهای تجزیه و تحلیل شغل است که نرم افزاری شده است و این امکان را فراهم می آورد که نتایج تجزیه و تحلیل شغل برای هدفهایی چون ارزشیابی شغل و ارزیابی عملکرد بکار گرفته شود. درباره مدل سازی شایستگی نیز به این دلیل بحث خواهد شد که این نوع مدلسازی در دنیای کسب و کار به نحو روزافزونی در حال به کارگیری است اما ابهامات قابل توجهی درباره تفاوت آن با روشهای سنتی تجزیه و تحلیل شغل وجود دارد .

در بخش تجزیه و تحلیل مشاغل تیمی، سه مجموعه متفاوت از توصیفگرها برای کار تیمی شرح داده شده است:

مجموعه اول به طراحی شغل مرتبط است. در مورد داده ها و فرایندهایی که بر موفقیت تیمها تأثیر خواهند داشت نیز بحث خواهد شد.
پس از آن به دانش، مهارتها و تواناییهای لازم برای انجام کار تیمی پرداخته خواهد شد.
مجموعه سوم به کارکردهای تیم مرتبط است.

مدیریت و رهبری

مشاغل مدیریتی معمولا شامل نظارت بر کار سایر افراد می شود. این نوع مشاعل همچنین کارکردهایی چون تصمیم گیری درباره آنچه که باید در کسب و کاری انجام شود و تصمیم گیری درباره راهبرد کسب و کار را در بر می گیرند.

در خصوص مشاغل مدیریتی، چالشهای تجزیه و تحلیل شغل بسیار زیاد است. وظایف بسیاری از مشاغل مدیریتی، امری دشوار است، زیرا بسیاری از وظایف مدیریتی هستند و مشاهده آنها دشوار و یا غیرممکن است. برخی از فعالیت هایی هم که قابل مشاهده اند،حاوی اطلاعات مفیدی نیستند. برای مثال با مشاهده مدیری که در حال خواندن و با بررسی یک تحلیل آماری است، نمی توان فهمید مدیر می خواهد کدام اطلاعات را استخراج کند یا اصلا میخواهد با این اطلاعات چه کند.

چالشهای دیگری نیز در این باره وجود دارد. به لحاظ روابط میان فردی، تشخیص مصادیق رفتاری مدیران دشوار است. توصیف مقاصد یا اهداف تعاملات میان فردی، از توصیف آنچه که مدیر در عالم واقع انجام میدهد، ساده تر است. برای مثال، اینکه هدف ارزیابی عملکرد را ارائه بازخور عملکرد بدانیم نسبت به آنکه هدف از آن را توصیف آنچه که مدیر واقعا در ارزیابی عملکرد انجام میدهد (شنیدن، حرف زدن، اشاره کردن، فریاد زدن، نشستن و برخاستن) تصور کنیم، ساده تر است. حتی اگر مشاهده کار فکری، دشوارتر از مشاهده کار فیزیکی باشد، می توان محتوای کار را بر حسب وظایف، توصیف کرد. در این زمینه می توان از تجزیه و تحلیل شناختی وظایف استفاده کرد.

هر چند چنانچه فردی بخواهد مشاغل مختلف مدیریتی را بر اساس کارکردهایی که دارند تحلیل کند، پی خواهد برد که مشاغل مدیریتی بر حسب ماهیت شغل مورد سرپرستی، در محتوای رفتار واقعی و تخصص وظیفه با هم متفاوتند.

درباره مشاغل مدیریتی، تحلیل های کارکردی و شغل محور بسیاری صورت پذیرفته است. ساده ترین آنها به مبحث رهبری دانشگاه ایالت اهایو که بر دو رویکرد فرد محور و وظیفه محور مبتنی است باز می گردد. مینتزبرگ (۱۹۷۳) نیز در این زمینه، تحلیل ماهرانه تری مبتنی بر نقشهای مدیریتی مطرح کرده است. فلشمن، مامفورد، زاکارو، لوین و کورکتین و هین (۱۹۹۱) نیز تاریخچه ای از تلاش هایی که در جهت طبقه بندی توصیف رفتار مدیران صورت گرفته است را خلاصه کرده اند و یک الگوی سه بعدی ارائه کرده اند که چهار بعد رفتار مدیریتی شامل جستجوی اطلاعات و سازماندهی امور، استفاده از اطلاعات در حل مسائل و مدیریت منابع مادی را در برمی گیرد.

بورمن و براش (۱۹۹۳) نیز بر اساس داده های حاصل از مطالعات پیشین، یک الگوی چهار عاملی مطرح کرده اند. الگوی آنان مهارت های میان فردی، رهبری دیگران، مهارتهای اداری و رفتار با کارکنان را دربر می گیرد.

سایر سیستمهای خصیصه محور نیز در کانونهای ارزیابی مدیران استفاده شده است این سیستم ها به نحو گسترده ای استفاده می شود، اما چنین سیستم های، محتوای شغلی خاص یا رویه های ساختار یافته و استاندارد شده ای در تحلیل شغل ندارند. توصیف مشاغل ما به روشی که چه به لحاظ رفتاری و چه به صورت کلی برای تعداد زیادی از مشاغل کفایت قابل استفاده باشد، خود چالش بزرگی است. روشی که در ادامه بدان پرداخته خواهد شد، تلاشی در جهت تحلیل طیف وسیعی از مشاغل مدیریتی بر حسب مصادیق رفتاری است

پرسشنامه توصیف مشاغل مدیریتی

پیج (۱۹۸۸) با استناد به کار همفیل (۱۹۶۰) و تورنو و پینتو (۱۹۷۶) توانست نقش مهمی در تدوین پرسشنامه توصیف مشاغل مدیریتی داشته باشد. همفیل تقریبا از ۹۰ مدیر اجرایی خواسته بود برای توصیف شغلشان به حدود ۵۷۶ گویه پاسخ دهند. با توجه به اینکه تعداد گویه ها، از تعداد افراد بیشتر بود، او در تحلیل داده ها با مشکل مواجه شد. تورنو و پینتو با اضافه کردن عبارت هایی که به سرپرستی مربوط میشد، کار همفیل را بسط دادند. به عبارتی، آنان علاوه بر پستهای مربوط به مدیریت ارشد، سایر پستهای مدیریتی را نیز در نظر گرفتند. بعدا پیج کار افراد مذکور را گسترش داده و پرسشنامه توصیف مشاغل مدیریتی را مطرح ساخت.

این پرسشنامه به گونه ای طراحی شده که لازم است مدیران در خصوص شغلی که دارند به خودسنجی بپردازند. این خودسنجی مزایا و معایب مشهودی دارد. سرعت و هزینه پایین و اینکه اطلاعات از آگاهترین فرد نسبت به شغل کسب میشود، جزء مزایای آن است البته معایبی هم دارد؛ برای مثال چنانچه از نتایج آن برای ارزشیابی مشاغل استفاده شود، از لحاظ مالی به نفع شاغل است که شغل خود را بیش از اندازه مهم جلوه دهد.

گویه های ویرایش نهاییMPDQ ، بر اساس تحلیل پاسخ های مدیران به آنها، از میان تعداد بسیار زیادی از گویه ها انتخاب شده اند. گویه هایی که به این روش انتخاب شده اند، در شناسایی سطوح مدیریتی مشاغل مفید خواهند بود. این گویه ها همچنین اطلاعات برای توسعه ابعاد ارزشیابی شغل، ارزیابی عملکرد، تهیه شرح شغل و تنظیم دانشها، مهار تواناییهای لازم برای شغل فراهم می کنند. در نهایت اینکه این گویه های منتخب و فهم آنها آسان است. ساختار و محتوای پرسشنامه توصیف مشاغل مدیریتی در جدول ۱ – ۱۱ نشان داده شده است.

مدل سازی شایستگی

از رویکردهای اخیر در تحلیل مشاغل مدیریتی، رویکردی است که با عنوان و شایستگی از آن بحث می شود. محور اساسی چنین رویکردی، شایستگیهای مدیریتی و رهبری است. این ایده که شایستگیهای مدیریتی، عاملی مهم در جهت موفقیت مدیران هستند، اولین بار توسط مک کلند (۱۹۷۳) مطرح شد. علیرغم انتقاداتی که در این به صورت پذیرفته است (۱۹۹۱ ,Barrett and Depinet)، توجه به شایستگی های مدیریتی رهبری در عرصه مشاوره و عمل، از اهمیت بسزایی برخوردار است.

منظور از مدل سازی شایستگی، فرایند شناسایی شایستگیها و مرتبط کردن آنها با انواع زیر سیستمهای مدیریت منابع انسانی است. بر خلاف MPDQ، هیچ طبقه بندی مطلقی از شایستگیها یا اجماع در مورد روشهای مدل سازی شایستگی وجود ندارد. علاوه بر آن، در مقایسه با سایر روشهای تحلیل شغل، پژوهشهای کمتری در زمینه مدل سازی شایستگی انجام شده است. با این وجود، به دلیل شهرت و رایج بودن این رویکرد، لازم است درباره جنبه های اساسی آن، به طور تفصیلی بحث شود.

مدل سازی شایستگی با اثر ماندگار پراهالاد و هامل (۱۹۹۰) با عنوان شایستگیهای محوری کسب و کار، توجه بیشتری را به خود کسب کرد. کانون توجه آنان، مهارتهای اساسی بود که برای کسب و کار (و نه افراد) مزیتهای رقابتی ایجاد می کرد. این ایده پس از مدتی با تلاش مشاوران در سطح فردی (در خصوص تجزیه و تحلیل شغل) نیز پیاده شد. مدل سازی شایستگی با شناسایی ویژگیهای فردی یکایک کارکنان که برای سازمان ارزشمند و برای انجام شغل لازم است، سر و کار دارد. ایده اصلی در بحث مدل سازی شایستگی آن است که من راهبرد کسب و کار و شایستگی هایی که افراد برای تحقق آن راهبردها نیاز دارند، ارتباطی برقرار شود.

–

ویژگیهایی که در مدل سازی شایستگی شناسایی میشوند، بسیار گسترده اند و مستقیما به وظایف خاص متصل نمی شوند . در مباحث دانشگاهی و کاربردی در زمینه شایستگیها، صدها شایستگی مطرح شده اند. برای مثال رام (۲۰۰۵) رویکردی در زمینه شایستگی مطرح کرده است که در شرکت مشا SHL مورد استفاده قرار گرفته است و به هشت شایستگی اصلی یا جی ۸ مشهور شد (جدول ۱۱-۴ را ملاحظه کنید). این سیستم ۸ عامل شایستگی، ۲۰ شایستگی و ۱۱۲عنصر در برمی گیرد.

جدول ۱۱-: توصیف هشت شایستگی اصلی یا جی ۸

برای مثال در برخی موارد شایستگیها به عنوان دانش، مهارتها و تواناییها ۲۰۰۷ ,and Morgeson؛ ترکیبی از دانش، مهارتها، تواناییها، انگیزش، باورها، ارزشها و . (۱۹۹۵ ,Fleishmanet al)؛ انگیزش، ویژگی، مهارت، جنبه هایی از خودپنداری یا نقش (۱۹۸۲ ,Boyatzis)؛ دانش، مهارت، توانایی با ویژگیهای مرتبط با عملکرد شغلی مطلوب (۱۹۹۷ ,Mirabile): شرح مکتوبی از عادتهای کاری و مهارتهای فردی قابل اندازه گیری که برای تحقق اهداف کاری مورد استفاده قرار می گیرند(۱۹۹۹ ,Green) و مجموعه ای از رفتارها که در تحقق نتایج و پیامدهای مطلوب به کار میروند ,Bartram) (2002 ,Robertson and Callinan؛ تعریف شده اند.

یکی از مباحث جاری این است که آیا مدل سازی شایستگی، همان تجزیه و تحلیل شغل است یا از آن بهتر است (۱۹۹۷,Pearlman). شیپمن و همکارانش (۲۰۰۰) کوشیدند با نظرخواهی از متخصصان حوزه های مختلف درباره تفاوتها و شباهتهای میان تجزیه و تحلیل شغل و مدل سازی شایستگی، به این سؤال پاسخ دهند. از آنان خواسته شد تجزیه و تحلیل شغل و مدل سازی شایستگی را با توجه به ویژگی هایی نظیر روش بررسی، نوع توصیفگر، رویه های توسعه محتوای توصیفگرها، سطح جزئیات توصیفگرها، ارتباط میان اهداف و راهبردهای کسب و کار، رتبه بندی اهمیت توصیفگر، ارزیابی پایایی، فرایند بازنگری محتوا و مستندسازی رویه، ارزیابی کنند.

نکته مهم یافته های آنان این بود که تجزیه و تحلیل شغل در کلیه موارد به استثنای ارتباط میان اهداف و راهبردهای کسب و کار، بر مدل سازی شایستگی ارجحیت دارد. البته برخی پژوهشها حاکی از آنند که اگر مدل سازی شایستگی به همراه Lievens , Sanchez ) روشهای تجزیه و تحلیل شغل به کار رود، کیفیت بالاتری خواهد داشت (۲۰۰۴,and De Corte. روش مدل سازی شایستگی و تجزیه و تحلیل شغل سنتی در جدول ۵ – ۱۱ با هم مقایسه شده است.

تجزیه و تحلیل و جدول ۱۱-ہ: مدل سازی شایستگی و تجزیه و تحلیل شغل سنتی

طراحی شغل برای تیمها

بسیاری از وظایف در سازمانها فقط توسط یک فرد قابل انجام نیستند و نیازمند انجام کار به صورت تیمی هستند. تعریف تیم و تمایز قائل شدن میان دو مفهوم تیم و گروه، دشوار است و در خصوص آن توافقی صورت نپذیرفته است. هرچند می توان مفهوم تیم را با استفاده از حداقل سه ویژگی توضیح داد:

۱) متشکل از چندین نفر است؛
۲) کار افراد با هم وابستگی متقابل دارد
۳) هدف مشترکی وجود دارد.

به هر حال در محیط کسب و کار امروز، بر تشکیل، مدیریت و ارزیابی تیمها، تأکید بسیاری می شود. تجزیه و تحلیل مشاغل تیمی می تواند برای کلیه اهداف مذکور، مفید باشد. تجزیه و تحلیل مشاغل تیمی مشابه با تجزیه و تحلیل سایر مشاغل است و همان شالوده هایی که برای تجزیه و تحلیل مشاغل در نظر گرفته میشوند، یعنی توصیفگرها روشهای جمع آوری اطلاعات، منابع دریافت اطلاعات و واحدهای تحلیل، این بار در قالب تیم لحاظ میشوند. اما در تجزیه و تحلیل مشاغل تیمی لازم است به مسائلی توجه شود که در تجزیه و تحلیل مشاغل فردی چندان به آنها پرداخته نمی شود. بنابراین علاوه بر موارد فوق ذخیره، بازیابی و تسهیم اطلاعات نیز مد نظر قرار می گیرد

بیشتر نظریه های اثربخشی تیم، از یک الگوی سیستمی داده – فرایند- ستاده، پیروی می کنند. داده ها در برگیرنده عواملی نظیر منابع سازمانی و سایر عوامل زمینه ای هستند با آنچه که تیم واقعا انجام می دهد، برای مثال ارتباط برقرار کردن، سر و کار دارد. ‘ عموما شامل سنجه های اثربخشی و رضایت از تیم هستند. کمپیون و همکارانش

جدول ۱۱-۱. ساختار و محتوای پرسشنامه توصیف مشاغل مدیریتی (۱۹۸۸,Page)

مهمترین کارهایی که مدیران باید انجام دهند، کار فکری، امور اداری و کار با افراد است.

کار فکری یا وظایف شناختی، به حوزه هایی نظیر تصمیم گیری، برنامه ریزی و سازمان کنترل، مشاوره و نوآوری اشاره دارد. چنین وظایفی، به الزامات فکری شدیدی نیاز دارد. افرادی که تمایل چندانی به کارهای فکری طولانی مدت نداشته باشند، چندان از انجام چنین وظایفی خشنود نخواهند شد.
امور اداری با فعالیتهای اداری و تا حدی کنترل، مربوط است. چنین وظایفی نیازمند حفظ دقیق و به موقع اسناد است.
منظور از کار با افراد، وظایفی چون سرپرستی، ارتباطات، هماهنگی و نمایندگی و مذاکره است. هر کدام از موارد مذکور، مستند مهارتهای میان فردی هستند.

در این پرسشنامه بخشی وجود دارد که بیش از ۳۰ دانش، مهارت و توانایی، به عبارتی آنچه که لازمه شغل و نه توصیف آنچه که مدیر انجام میدهد، را فهرست می کند. رهبری، برنامه ریزی، روابط انسانی، بیان شفاهی، مدیریت اطلاعات، دانش فنی تخصصی، دانش، مهارتها و توانایی هایی هستند که در این پرسشنامه در نظر گرفته شده اند.

در خصوص بیشتر گویه های MPDQ، شاغل به مقیاسهای تعیین شده، به نحو زیر پاسخ می دهد:

۰= قطعا در مورد این پست مصداق ندارد.
۱= برای این پست اهمیت کمی دارد.
۲= تا حدی در مورد این پست اهمیت دارد.
۳= برای این پست اهمیت قابل توجهی دارد.
۴= برای این پست بسیار مهم است.

بدین ترتیب می توان میزان اهمیت هر کدام از مقیاسها را برای آن شغل مدیریتی تعیین کرد. پاسخ دهندگان باید با وارد کردن ارقام . تا ۴ در ستون مربوطه، اهمیت هر فعالیت برای شغل خود را تعیین کنند. آنان باید دقت داشته باشند اهمیت هر فعالیت را با توجه به سایر فعالیتهای مربوط به آن پست و تکرار وقوع آنها در نظر بگیرند.

از MPDQ، استفاده های متعددی همچون ارزشیابی شغل، طراحی شغل، آموزش و توسعه، ارزیابی عملکرد، کارمندیابی و شرح شغل نویسی شده است که در ادامه به توضیح برخی از کاربردهای این پرسشنامه پرداخته شده است. MPDQ بیش از ۲۵۰ گویه را در برمی گیرد تکمیل آن به طور متوسط مستلزم صرف ۲ ساعت زمان است. داده های حاصل از پاسخ به گویه ها، با استفاده از روشهای داده محور و همچنین روشهای قضاوتی تحلیل می شوند.

جدول ۱۱-۱: عوامل کاری پرسشنامه توصیف مشاغل مدیریتی

نمونه ای از به کارگیری ابعاد این پرسشنامه، در شکل ۱۱-۱ نشان داده شده است شکل، نظر یک مدیر معین با میانگین نظرات گروهی از مدیران مشابه مقایسه میشه کاری متعددی در این شکل فهرست شده اند. هر یک از نمودارهای میله ای، نشان دهند اهمیت برای هر بعد کاری هستند پست مورد نظر در این شکل (که یک مدیر است) با ستون توپر پررنگ نشان داده شده است، ستون کم رنگ تر، نشان دهنده مدیران دیگران مثال سایر مدیران منابع انسانی است.

بر اساس این شکل، مدیر مورد نظر، نسبت به میانگ نظرات سایر مدیران اهمیت برنامه ریزی و سازماندهی را کمتر می داند و اهمیت مشاوره و نوآوری را نسبت به آنان بیشتر قلمداد می کند و در مورد تصمیم گیری و اداره، میان نظر مدیر مذکور و میانگین نظرات سایر مدیران، تفاوت چندانی مشاهده نمی شود. چنین نموداری علاوه بر آنکه اهمیت ابعاد فوق از نظر یک مدیر معین را آشکار می کند، امکان مقایسه نظر او با سایر مدیران را فراهم می سازد

شکل ۱۱-۱: پروفایل شغل افراد با توجه به پرسشنامه توصیف مشاغل مدیریتی (۱۹۸۸,Page)

مدل سازی شایستگی

علیرغم تفاوتهایی که در میان دسته بندیهای مختلف از شایستگی ها وجود دارد، همپوشانی های زیادی در میان آنها به چشم می خورد. یکی از مشکلاتی که در مدل شایستگی پیش می آید آن است که هیچ تعریفی از شایستگی که همگان در خصوص توافق داشته باشند، وجود ندارد. برای مثال در برخی موارد شایستگیها به عنوان دانش، مهارتها و تواناییها از مرور مبانی نظری، فهرستی از عوامل را که فکر می کردند در اثربخشی تیم مؤثرند، تهیه آنان پژوهشی را انجام دادند که میتواند برای سنجش تیمها بر اساس یک رشته های مورد نظر به کار رود. این عوامل و نمونه گویه های مربوط به هر عامل، در جدول ۶ – ۱۱ نشان داده شده اند.

چهار عامل از پنج عاملی که زیرمجموعه ویژگی طراحی شغل ذکر شده اند عوامل نظریه ویژگیهای طراحی شغل ذکر شده اند، مربوط به شغل هستند (۱۹۸۰,Hackman and Oldham). همانگونه در فصلهای پیش ذکر شد، الگوی ویژگیهای شغل، پنج ویژگی استقلال، تنوع، هویت و وظیفه و معناداری وظیفه را در برمی گیرد. خودمدیریتی در تیمها، مشابه استقلال در مشاغل فردی است ممکن است تیمها رهبرانی رسمی داشته باشند که به آنان در مواردی چون تخصیص منا استخدام و اخراج اعضای تیم مسئولیت و اختیار تصمیم گیری داده شده باشد.

زمانی که خودمدیریتی افزایش یابد، رهبر تیم به جای آنکه نقش ریاستی داشته باشد، بیشتر حکم مربے تیم را خواهد داشت، و حتی در مواردی، ممکن است تیم یک رهبر رسمی نداشته باشد و کلیه اعضای تیم در مدیریت آن سهیم باشند. مشارکت با خودمدیریتی رابطه معناداری دارد و به معنای حدی است که همه اعضای تیم در تصمیم گیریها نقش داشته باشند. بنابراین خودمدیریتی و مشارکت، هر دو منجر به افزایش احساس مسئولیت اعضای تیم می شوند. تنوع در وظیفه، هویت وظیفه و معناداری وظیفه ویژگی هایی از شغل هستند که منجر به افزایش انگیزه افراد می شوند.

وابستگی متقابل میان وظایف و میان اهداف نیز دو ویژگی دیگر کار تیمی هستند. وابستگی متقابل میان بازخور و پاداشها به معنای حدی است که بازخور و پاداشهای یکایک اعضاء به پیامدهای تیم وابسته باشد. وابستگی متقابل میان کارها، بر حدی که اعضاء خود را بخشی از تیم احساس کنند، تأثیر می گذارد. هر قدر وابستگی میان کارهای تیم بیشتر شود، بر چنین احساسی افزوده خواهد شد.

ویژگی بعدی، به نحوه ترکیب اعضای تیم اشاره دارد. عدم تجانس به معنای تفاوت در پیشینه اعضای تیم به لحاظ ویژگی هایی نظیر نژاد، جنسیت و توانایی شناختی است. انعطاف پذیری به حدی اشاره می کند که اعضای تیم بتوانند وظایف خود را تغییر دهند. برای آنکه تیمی انعطاف پذیر باشد، باید اختیار تغییر وظایف و مهارتهای برخی اعضاء را داشته باشد، البته به نحوی که اعضاء بتوانند کار یکدیگر را انجام دهند. اندازه نسبی تیم به معنای نه نسبت به میزان کاری است که باید انجام شود. هر قدر اندازه تیم بزرگتر شود هماهنگی نیز بیشتر خواهد شد. بر اساس برخی نظریه ها، برای هر تیمی، اندازه بهینه ای و دارد.

برخی عوامل نیز وجود دارند که خارج از فضای درونی تیم هستند و با عنوان زمینه طبقه بندی شده اند.

آموزش اعضای تیم یک فعالیت حمایتی از جانب مدیریت است که هدف از آن افزایش اثربخشی تیم در بخشی تیم هم از طریق بهبود کارکرد وظایف و هم از طریق بهبود فرایندهایی نظیر تصمیم گیری یا هر دو آنهاست.
حمایت مدیریتی، نوع دیگری از حمایت است که با مسائلی چون تدارک مواد و اطلاعات مرتبط است
ارتباطات و همکاری میان گروهها، با کیفیت روابط تیمهای درون سازمان سر و کار دارد. سازمان ممکن است دارای جو همکاری یا رقابتی باشد.

بر اساس الگوهایی که برای اثربخشی تیمها، الگوی داده – فرایند- ستاده را در نظر میگیرند، همه عواملی که پیشتر شرح داده شدند، در این الگو، داده محسوب می شوند. عواملی که در جدول ۱۱-۶ با عنوان فرایند طبقه بندی شده اند، در این الگو، فرایند به حساب می آیند. توانایی به معنای اعتقاد تیم به شایستگی اش است. حمایت اجتماعی، به همراهی اعضای تیم با یکدیگر، اشاره دارد. منظور از تسهیم حجم کار، تنظیم کارها به گونه ای است که از اهمال برخی اعضای تیم در انجام وظایف، جلوگیری شود. ارتباطات و همکاری درون گروهی به روابط اعضای گروه اشاره دارد. فرایند می تواند هم توسط انگیزه بخشی به اعضای تیم برای کار بیشتر (توانایی و حمایت اجتماعی) و هم با افزایش مستقیم اثربخشی کار (تسهیم کار و ارتباطات)، بر اثربخشی تیم تأثیر گذارد.

دانشها، مهارتها و تواناییهای کار تیمی

در آینده بسیاری از افراد در قالب تیمهای کوچکی که دارای مشاغلی پویا و منعطف هستند، مشغول به کار خواهند شد. در چنین حالتی، تعیین وظایف خاص و دانشها، مهارتها و تواناییهای لازم برای انجام آنها، دشوار است. یک راه حل برای این مشکل آن است که افراد با به ویژگیهای عامی که برای گستره ای از مشاغل ارزشمند هستند، انتخاب شوند (در ” در این باره بیشتر توضیح داده خواهد شد).

در خصوص تیمها، پژوهشگران فهرستی مهارتها و تواناییها تهیه کرده اند که می تواند مفید واقع شود. همچنین آزمونی طراحی کرده اند که می توان با استفاده از آن، موفقیت افراد در کار تیمی را پیش بینی کرد Stevens) دلم ,and Campton. فهرستی از ۱۴ KSAs، در جدول ۱۱-۷ آمده است. همانگونه که در این جدول مشاهده می شود، دو نوع KSAs اصلی در نظر گرفته شده است: بین فردی و مهارتهای خود مدیریتی. هر دو آنها به یکسری اجزای فرعی تقسیم شده اند. مهارتهای میان فردی شامل مهارتهای حل تضاد، حل مسأله و ارتباطات هستند. مهارتهای خود مدیریتی، شامل مدیریت عملکرد، هدفگذاری و بازخورد؛ و برنامه ریزی و هماهنگی وظائف می شوند.

جدول ۱۱-۷: مهارتهای عمومی برای کار تیمی (۱۹۹۴,Steven and Campion)

نمونه ای از سؤالهای آزمون پیش بینی موفقیت افراد برای کار تیمی عبارت است از:

تصور کنید در موقعیتی قرار گرفته اید که باید با چندین نفر از همکارانتان درباره اینکه چه که باید یک کار نامطلوب و روزمره را انجام دهد، بحث کنید. به نظر شما بهترین راه برای مقابله با چنین موقعیتی، کدام یک از گزینه های زیر است؟

تصمیم گیری را بر عهده سرپرستان بگذارید، زیرا این امر مانع از هر گونه پیش داوری شخصی خواهد شد.
یک برنامه گردشی تنظیم کنید که بر اساس آن همه افراد در انجام کار مذکور سهمی داشته باشند.
بگذارید هر کس که زودتر از بقیه حاضر به انجام این کار می شود، درباره اینکه کار باید توسط چه کسی انجام شود، تصمیم بگیرد.
به طور تصادفی فردی را برای انجام این کار انتخاب کنید و تغییرش ندهید (جواب این سوال گزینه ۲ است) (۲۲۶- ۱۹۹۹ : ۲۲۵ ,Stevens and Campion).

پژوهشگران تلاش کرده اند با استفاده از چنین آزمونهایی، اعضای مناسب برای تیم را انتخاب کنند. هر چند از این ایده که استفاده از این آزمونها می تواند در شناسایی افراد بهتر برای کار تیمی مفید باشد، استقبال شده است، اما برخی از یافته ها حاکی از آنند که میان نمرات آزمون دانش، مهارتها و تواناییهای لازم برای کار تیمی، و نمرات آزمون تواناییهای یه همبستگی شدیدی وجود دارد.

به عبارتی فرد باهوش تر، نمره بالاتری در کار تیمی دریافت خواهد کرد. هرچند باید یادآوری کرد آزمون دانش، مهارتها و تواناییهای کار تیمی، یا سایر ویژگیهای شخصیتی مطلوب برای عضویت در گروه را ارزیابی نمی کند. بر اساس برخی پژوهشها، دانش، مهارتها و تواناییهای کار تیمی، ویژگیهای شخصیتی متعدد، و مهارت های اجتماعی، هر یک نقش منحصر به فردی در نحوه عملکرد در فضای کار تیمی دارند(۲۰۰۵ , Morgeson , Reider and Campion) و دانش، مهارتها و تواناییهای برای کار تیمی، فقط یکی از عوامل مهم در موفقیت تیم به حساب می آید.

کارکردهای تیم

اعضای تیمها ملزم به آنند که قطع نظر از کار خاصی که انجام می دهند، دانه مهارتهای معینی داشته باشند. رویکرد دیگر برای تحلیل کار تیمها که در رابطه با وظات خاصی نیست، تحلیل کارکردهایی است که عموما برای تیم ضروری باشند. مجموعه ای از چنین کارکردهایی، توسط نیاوا، فلشمن و ریک (۱۹۷۸) بیان شده اند. پنج کارکرد عمومی وجود دارد که هر یک به دو یا چند کارکرد خاص تقسیم میشوند:

کارکردهای جهت دهی، سبب می شود اعضای تیم بفهمند در حال انجام چه کاری هستند، یعنی بدانند هدف تیم چیست و برای تحقق اهداف از چه منابعی باید استفاده کرد. حین جهت دهی، تیم همچنین باید اطلاعات پیرامون ویژگیهای محیط را مبادله کند و اینکه چه وظایفی را با چه ترتیبی باید انجام دهد، ارزیابی کند.
کارکردهای توزیع منابع، سبب می شود نحوه انتصاب افراد به وظایف مشخص شود و به این ترتیب، کار هر یک از افراد معین شود و تناسب میان استعدادهای افراد و الزامات وظایف رعایت گردد.
کارکردهای زمانبندی، با تنظیم زمان فعالیتهای تیم مرتبطند. زمانبندی به جریان زمانی فعالیتهای کل تیم و تک تک اعضای آن مربوط می شود.
کارکردهای هماهنگی با الزامات مورد نیاز برای تنظیم زمان فعالیتهای اعضای تیم مربوط است.
کارکردهای انگیزشی، با سطح تلاش اعضای تیم و مدیریت تضاد میان آنان سر و کار دارد. لازم است هنجارهایی برای عملکرد ایجاد شده و رعایت گردد. همچنین لازم است پاداش هایی برای اعضای تیم در نظر گرفته شوند.

به نظر می رسد رویکرد کارکردهای تیم، تصویر نسبتا کاملی از آنچه که باید توسط تیم انجام شود، نشان میدهد و می تواند در تجزیه و تحلیل مشاغل تیمی راهنمای مؤثری باشد.