روش های آموزش مدیران

شرکت در حال توسعه فعالیت هایش است و پیش بینی می کنم در آینده نزدیک به تعداد زیادی مدیر و سرپرست جدید نیاز پیدا کنیم. تعدادی از کارشناسان خوب و مستعد مدیریت را هم شناسایی کرده ام که فکر می کنم می توانند به مدیران شایسته ای تبدیل شوند. مایلم برای آنها برنامه های آموزشی مؤثر و مفید داشته باشم. این برنامه ها را چگونه تنظیم و اجرا کنم؟ تجربه شرکت های موفق جهان در آموزش و پرورش مدیران چگونه است و آنها از چه روش هایی برای این کار استفاده می کنند؟

آموزش و پرورش مدیران امروزه با شیوه های متنوع و مکمل برگزار می شود. شرکت های بزرگ و پیشرو جهان به تجربه دریافته اند که پرورش مهارتها و قابلیت های مدیریتی فقط در کلاس های درس اتفاق نمی افتد و آموخته های کلاس ها را باید با به کارگیری روشها و تدابیر دیگری تکمیل و مؤثر کرد.

نکات زیر در باب آموزش مدیران مهم و قابل توجه است:

 ١. چنانچه فردی استعداد مدیریت نداشته باشد، نمی توان به دوره ها و برنامه های آموزشی به منظور توانمندسازی او در عرصه مدیریت چندان امیدوار بود. بنابراین اولین گام در پرورش مدیران انتخاب کردن کسانی است که دارای استعدادها و هوشمندیهای مدیریتی باشند.

 ۲. تجربه های شرکت های موفق جهان در حوزه آموزش مدیران بر این نکته تأکید دارد که بزرگترین منابع آموزشی مدیران عبارت اند از:

رئیس مستقیم فرد که می تواند با فراهم کردن فرصت های یادگیری، انجام سرمایه گذاری های آموزشی، اعتماد کردن و تفویض اختیار و مسئولیت، به شکوفایی قابلیت های فرد مورد نظر کمک کند.

مسئولیت ها و مأموریت های شغلی یی که میدان عملی تجربه کردن، شکست خوردن و آموختن هستند و می توانند به به روزرسانی و تقویت اعتماد به نفس و غنی کردن مهارتهای فرد، به ویژه مهارت های برنامه ریزی، تصمیم گیری، کنترل و امثال آن، بینجامد.

از همین روی، هیچ برنامه مؤثر و موفق پرورش مدیران را نمی توان سراغ گرفت، مگر آنکه توسط مدیری ارشد و علاقه مند به پرورش دیگران هدایت شود و طی آن از مشاغل چالشی و مأموریت های پرمخاطره به عنوان زمینه های یادگیری استفاده گردد.

۱. یادگیری عملی از روشهای رایج و توصیه شده در آموزش مدیران است. یادگیری عملی نیازمند پروژه هایی است واقعی و مبتنی بر مسائل و مشکلات دارای اولویت سازمان که مدیران بتوانند با درگیر کردن خود در این پروژه ها (ترجیحا در قالب تیم های کوچک) به طور همزمان هم به انجام کارها بپردازند و هم یادگیری داشته باشند. یادگیری عملی همچنین نیازمند یک فرهنگ سازمانی حمایتی و پشتیبان است که در آن یادگیری ارزش و با ارزش تلقی می شود. در سازمان هایی که فرهنگ سازمانی شان پشتیبان یادگیری است، معمولا دقایق پایانی همه جلسات اداری و کمیته های کاری صرف جمع بندی تجربه ها، مرور آنچه یاد گرفته شده و درس گرفتن از امروز برای آینده می شود. 

٢. در سازمان های برتر جهان، پرورش مدیران وظیفه غیر قابل تفویض مدیران ارشد، به ویژه مدیرعامل و اعضای هیئت مدیره، شمرده می شود و این مدیران وقت کافی برای حضور در برنامه های آموزشی صرف می کنند که نشان دهنده ضرورت و اهمیت این برنامه هاست. مدیران ارشد باید از همه تقویت کننده های مثبت برای ترویج یادگیری و آموزش مدیران استفاده کنند. 

یکی از پرسش هایی که مدیران ارشد در هر بار مواجه شدن با مدیران جوان از آنها می پرسند این است که: در حال حاضر مشغول یادگیری چه چیزی هستی»

بعضی از رایج ترین روشهای آموزش مدیران در شرکتهای موفق جهان عبارت اند از:

  • افزایش اختیار تصمیم گیری و واگذاری مسئولیت تصمیم گیری های بیشتر و بزرگتر
  • واگذاری مأموریت «تدوین برنامه آموزش فردی» به خود افراد
  • استفاده از راهنمایی مربی یا منتور او
  •  دریافت بازخورد از دیگران ارزیابی ۳۶۰ درجه)
  • واگذاری ماموریت اداره یک کسب و کار بحران زده
  • گذراندن دوره های آموزشی در باب «مهارتهای انسانی و نحوه اداره کارکنان» به کار کردن در حوزه های تخصصی جدید در سازمان (گردش شغلی)
  • کار کردن در شعبه ها و دفاتر شرکت در سایر کشورها
  • کار کردن در خطوط جدید تولید یا کسب و کارهای جدید شرکت 
  •  راه اندازی یک کسب و کار یا خط تولید جدید 
  •  افزایش تعداد افراد تحت سرپرستی 
  •  افزایش کیفیت افراد تحت سرپرستی
  • شرکت در دوره ها و سمینارهای آموزشی درباره مهارتهای کسب و کار   تکنیکی

 در ادامه بعضی از این روشها مفصل تر توضیح داده می شوند:

 اول: مطالعه کتاب و گفت و گوی مدیران درباره یافته های خود از کتاب و کاربردهای آن 

در این روش که نوعی «یادگیری از دیگران» است، کتاب های روز متناسب با مسائل مدیران و چالش های سازمان، به ویژه کتاب هایی که توسط مدیران با مشاوران مجرب مدیریت نوشته شده است، انتخاب و در اختیار مدیران قرار می گیرد تا آن را مطالعه و به صورت انفرادی درک و تحلیل کنند. سپس در جلسات جمعی، که اداره این جلسات می تواند به مدیران مختلف واگذار شود، این تحلیل های شخصی به بحث گذاشته می شوند و نتیجه گیری های کاربردی برای استفاده مدیران و سازمان استخراج می شوند.

امکان اینکه کتاب های خوب مدیریت توسط مولف، مترجم، فرد یا جمع علاقه مند و متخصص دیگری در جمع مدیران ارائه شود و سپس بحث و تبادل نظر تحلیلی در مورد آن صورت گیرد هم در چارچوب همین روش وجود دارد.

 دوم: بازدید از شرکتها و سازمانها

این بازدیدها نیز از مصادیق «یادگیری و الگوبرداری از دیگران» دسته بندی می شوند. این بازدیدها باید هدفمند و سازمان یافته و مرتبط با مسائل دارای اولویت سازمان و مدیران آن طراحی و اجرا شود.

سازمان هایی را که در این روش مورد بازدید قرار می گیرند، به دو گروه کلی می توان تقسیم کرد:

  1.  نخست، سازمانهایی که در صنعت و بازار مشابه سازمان شما فعالیت می کنند و ممکن است رقیب هم تلقی شوند 
  2.  دوم، سازمان هایی در فضا، صنعت و بازار متفاوت که به صورت طبیعی تعامل با آنها و کسب اطلاع و الگوبرداری از آن ها راحت تر و مقدورتر است.

 صاحب نظران در موضوع بهینه کاوی و الگوبرداری بر این باورند که در سازمانهای گروه دوم ایده های بیشتری برای الگوبرداری وجود دارد و این نوع الگو برداری و یادگیری اخیرا مورد تأکید و توصیه بیشتری است.

در این روش معمولا از مدیران خواسته می شود که مشاهدات و یافته های خود را در فرمی که دارای ساختار مناسبی است ثبت کنند. با فاصله زمانی مناسبی، مثلا حداکثر یک هفته بعد از هر بازدید، جلسات مدیران تشکیل می شود و بحث و گفت و گو و الگوبرداری و نتیجه گیری (برای مثال تصمیم برای اجرای کار با پروژهای معین) مانند روش اول انجام می شود.

 سوم: سمینارهای آموزشی با موضوعات مربوط به مدیریت کسب و کار

سمینار فرصت آموزشی کوتاه مدتی است که مدیران را با آخرین ایده ها، دستاوردها و توصیه ها در مورد موضوعی خاص که مورد نیاز سازمان و مورد علاقه شرکت کنندگان است آشنا می کند.

موضوعات مطروحه در سمینار را می توان با نظرسنجی و نیازسنجی از مدیران سازمان انتخاب کرد و آنها را با ترتیب منطقی خوبی به نحوی که سلسله مراتبی از مباحث به صورت منظم ارائه شود و ارتباط مباحث با یکدیگر نیز در آغاز و پایان هر سمینار برقرار گردد، به اجرا گذاشت.

ارائه کنندگان سمینارها می توانند یکی از چهار گروه زیر باشند و مدیران دارای تجربه مرتبط از درون یا بیرون صنعت؛ و مشاوران مدیریت؟ و استادان برجسته دانشگاهی؛ و مدیران شرکت که در موضوع مورد نظر دارای تجربه، تحقیق، مطالعه یا سابقه تدریس هستند.

از آنجا که یاد دادن، یکی از روشهای موثر و توصیه شده یادگیری هم هست، می توان  بخشی ثابت از زمان هر سمینار را به مدیران داخلی شرکت اختصاص داد و آنها را برای ارائه مطالبشان در این بخش، هدایت و حمایت کرد. 

چهارم: دوره های آموزشی کوتاه مدت یا میان مدت مدیریت بازرگانی

این دوره های کوتاه مدت اما نسبتأ جامع اخیرا از رواج زیادی برخوردار شده است و مدیران هم استقبال زیادی از این نوع دوره ها می کنند. محتوای این دوره ها متنوع و گاهی منعطف و بر اساس نیازهای خاص و سفارش شده یک سازمان قابل تنظیم است.

در یکی از معتبرترین این نوع دوره ها که توسط انجمن مدیریت امریکا» طراحی و می شود، هفت عنوان درسی اصلی به این شرح گنجانده شده است:

  1. مبانی حسابداری شامل حسابداری پایه و آثار آن بر گزارشگری مالی، آشنایی با صورتهای مالی، فرایند حسابداری و چند و چون گزارش عملکرد سالانه، چگونگی تحلیل و ارزیابی یک صورت مالی
  2.   مبانی مدیریت مالی شامل شاخص ها و معیارهای کلیدی عملکرد یک کسب و کار اقتصادی، چگونگی بهبود عملکرد در بنگاه های اقتصادی و صنعتی، شیوه های مؤثر تأمین منابع مالی
  3.   تحلیل هزینه و برنامه ریزی سود شامل آشنایی با انواع هزینه ها، تحلیل نقطه سربه سر، تخصیص هزینه ها و افزایش بهره وری 
  4.   سرمایه گذاری و هزینه های سرمایه ای شامل انواع تصمیمات مربوط به هزینه سرمایه گذاری، محاسبه شاخص سودآوری و نرخ بازگشت سرمایه گذاری، برآورد جریان نقدینگی (جریان داده، ستانده)
  5.   استراتژی کسب و کار شامل چیستی استراتژی، رابطه استراتژی با چشم انداز ومأموریت سازمان، شکل دهی استراتژی و تحلیل فرصتها و تهدیدها،
  6. آشنایی با مدل های مفهومی تدوین استراتژی، آشنایی با مفهوم مزیت رقابتی، نحوه پیش بینی روندها، چگونگی خلق گزینه ها و انتخاب استراتژی و … و بازاریابی شامل آشنایی با آمیزه بازاریابی، سیاست های توسعه بازار و توسعه محصول و فرایند تجاری کردن محصول. 
  7. مدیریت شامل وظایف پایه مدیریت، هوش هیجانی و رهبری، تیم سازی و رهبری تیمهای اثربخش، مدیریت عملکرد کارکنان، نحوۀ پیشبرد برنامه های تحول و آشنایی با مدل های ارزیابی سازمان البته همان گونه که توضیح داده شد، این برنامه ها، که می توان آن را در دانشکده های کسب و کار، یا با کمک این دانشکده ها و در محل سازمان ذی ربط برگزار کرد، استاندارد نیستند و می توان مدت و محتوا و حتی تناوب تشکیل کلاس ها و اجزای مختلف آن را متناسب با نیاز و شرایط سازمان و مدیران انتخاب و تنظیم کرد.

 پنجم: مربیگری

مربیگری روش و رویکردی در حال رشد و رواج است و هنوز قوانین و مقررات ویژه ای برای این روش، به ویژه از نظر صلاحیت ها و مهارت های مربیان، وجود ندارد.

مربیگری یک تجربه یک به یک و شخصی است که برای مدیران ارشد و میانی    سازمان ها اجرا می شود تا آنها بتوانند عملکرد خود را در شغلشان بهبود دهند و برای تغییرات مسیر شغلی خود آماده شوند. این فرایند از طریق کار کردن با یک مربی انجام گیرد که موقعیت و مقتضیات کسب و کار یا شغل مورد نظر را می فهمد، ارزیابی های لازم را انجام می دهد، بازخورد می دهد و مدیر مورد نظر را به سمت تغییر یا پرورش رفتارهای مورد نظر و تحقق اهداف در سررسیدهای زمانی آنها راهنمایی می کند.

مربی در حل مسئله دخالت مستقیم ندارد، بلکه رویکردی برای حل مسئله توسط یادگیرنده ایجاد می کند؛ به نحوی که او بتواند ابعاد مختلف مسئله، گزینه های مختلف راه حل و پیامدهای هر کدام را تشخیص دهد و در مورد مناسب ترین اقدام ممکن تصمیم گیری کند.

وجود اعتماد بین طرفین شرط اصلی موفقیت این روش آموزشی است.

 ششم: یادگیری عملی و مأموریت های ویژه شغلی

اغلب شرکت های موفق جهان دریافته اند که بیشترین میزان یادگیری ها در ضمن کار حاصل می شود، در نتیجه این شرکت ها برنامه هایی تدوین شده برای این منظور طراحی کرده و در دست اجرا دارند. یکی از رایج ترین و مؤثرترین روش ها در این رویکرد حضور داوطلب در تیم های کاری ویژه ای است که مأموریت دارند تا یکی از مسائل اصلی سازمان را بررسی، ریشه یابی و حل و فصل کنند.

برای مثال، برنامه یادگیری عملی (آموزش ضمن کار) شرکت Eli Lilly که بهترین در نوع خود در بین شرکتهای مورد مطالعه در پژوهش انجمن کیفیت و بهره وری آمریکا هم تلقی می شود، هر دو سال یک بار برگزار می گردد. در این برنامه ۱۸ نفر از مدیران با افراد دارای استعداد مدیریت از بخش ها و دوایر مختلف شرکت دردهم می آیند. در این برنامه که طی ۶ هفته برگزار می شود، شرکت کنندگان به بررسی یکی از مسائل اصلی شرکت که توسط مدیر عامل ابلاغ می شود می پردازند

. فعالیت های اعضای این گروه برای انجام مأموریت خود شامل بازدید ازشرکت های مشابه، مصاحبه و گفت و گو با صاحب نظران و خبرگان و انجام مصاحبه های گروهی با همه ذی نفعان از جمله مشتریان شرکت، مدیران شرکت های موفق با رهبران صاحب نظران و نظریه پردازان) است. نتایج حاصل از این بررسی ها و مصاحبه ها بر و تحلیل قرار می گیرند و اعضای تیم سپس در جلسه ای در حضور مدیر عامل های خود درباره ریشه های مسئله و توصیه ها و پیشنهادهایی که برای حل و مورد تفسیر و تحلیل قرار می گیرند به ارائه یافته های خود درباره ریشه های مساله و توصیه های و پیشنهادهایی که برای حل فصل مسئله دارند می پردازند.

شرکت شیمیایی Dow هم که از موفق ترین ها در زمینه آموزش مدیران است، رهبران و مدیران خود را در قالب تیم های کاری حل مسئله و از طریق درگیر کردن آنها در مسائل شرکت وادار به یادگیری می کند. این تیم ها نیز فرصت می یابند تا درباره یک مسئله تعریف شده به بررسی، جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات، ریشه یابی و ارائه پیشنهاد بپردازند و دستاوردهای خود را در جلساتی به مدیریت ارشد شرکت ارائه کنند.

مسائل مورد بررسی این تیم ها به نحوی انتخاب می شود که با یکی از چالشهای اصلی شرکت مرتبط، و در بهبود نتایج کسب و کار با بهبود فرایندها و ارتباطات مؤثر باشد. این شرکت به این نکته توجه دارد که این گونه تجربه ها و تمرین های آموزشی و پرورشی، بیش از آنکه مهارتها و قابلیت های مربوط به یک شغل خاص را بهبود بخشند، بر پرورش قابلیت های عمومی مدیران مؤثر است. 

هفتم: دوره های آموزش مجازی با استفاده از شبکه های اینترنتی

شرکت های پیشرو جهان با فراهم کردن فرصت های وسیع آموزشی فهرست پرتعدادی از این دوره ها را برای کارکنان و مدیرانشان ارائه می کنند. برای مثال، شرکت Dow از تکنولوژی آموزشی اینترنتی برای حمایت از فعالیتهای پرورشی مدیران استفاده می کند و یک برنامه کاربردی آنلاین هم دارد. این برنامه شامل بیش از ۶۰۰ دوره است که فقط طی یک هفته، ۱۴ هزار نفر از کارکنان و مدیران شرکت این دوره ها را گذرانده اند.

شرکت کامپیوتری Dell هم از مجموعه ای از ابزارها و شیوه های مجازی و کامپیوتری برای پرورش مدیران خود استفاده می کند. این شرکت یک سایت اطلاع رسانی داخلی دارد که همه مدیران به آن دسترسی دارند. این سایت داخلی به مدیران اجازه میدهد تا در گفت و گوهای گروهی و مصاحبه های آنلاین با یکدیگر شرکت کنند و از همه مواد و مطالب آموزشی موجود در سایت ها استفاده نمایند.

دانشگاه سازمانی شرکت Lilly نیز مجموعه ای از آموزشهای متنوع آنلاین را در اختیار کارکنان خود گذاشته است. همه کارکنان به ویژه مدیران این شرکت از طریق ا امکانات فراهم شده می توانند با دوره های آموزشی مرتبط شوند و از آنها استفاده کنند، در دوره ها و کلاس های آموزشی ثبت نام کنند، متخصصان و صاحب نظران شاغل در شرکت را در حوزه های مورد نظر خود شناسایی کنند، اطلاعات مربوط به تخصصها، مهارتها و دوره های آموزشی خود را به روزآوری کنند و کتابها و سایر نشریات تخصصی مورد علاقه خود را جستجو نمایند.

البته تأکید اغلب شرکتهایی که از IT در آموزش مدیران خود استفاده می کنند این است که این برنامه ها نباید و نمی تواند جای نشست های حضوری، شرکت در اردوها و تشکیل کلاس ها را بگیرد.

 هشتم: مدیریت عملکرد و بازخورد ۳۶۰ درجه

مدیریت عملکرد و بازخورد ۳۶۰ درجه، در شرکتهای موفق جهان دو ابزار اصلی برای تشخیص و تعیین نیازهای آموزشی مدیران و طراحی و برنامه ریزی آموزشی برای آنهاست. این دو ابزار به هم گره خورده اند و هر دوی آنها به ارزیابی فرد (مدیر) و تولید اطلاعات در مورد عملکرد و مهارت های او بر اساس مدل قابلیت های مدیریتی می پردازند.

شرکت Eli Lilly یک ابزار مخصوص برای بازخورد ۳۶۰ درجه دارد که برای ارزیابی هفت رفتار (قابلیت رهبری این شرکت طراحی شده است. این نوع بازخورد در وهله اول برای سنجش نیازهای آموزشی مدیران مورد استفاده قرار می گیرد. مدیران تشویق می شوند تا نتایج حاصل از بازخورد ۳۶۰ درجه خود را با مافوقشان در میان گذارند و از آن برای به روزآوری و تکمیل برنامه های آموزشی خود استفاده کنند. در حالی که قبلا این ابزار و اطلاعات مرتبط با آن فقط در دسترس عده ای محدودی از مدیران ارشد بود، امروز همه ۳۳۰۰ مدیر شرکت به آن دسترسی دارند و از آن استفاده می کنند.

فراموش نکنید که آموزش یک سرمایه گذاری بلندمدت است و به صبر و استمرار نیاز دارد. خود شما هم باید، از نظر یادگیری و آموزش، الگوی مدیران جوان و میانی سازمانتان باشید. خودتان هم در بعضی دوره ها و برنامه های آموزشی که برای مدیران و سرپرستان سازمانتان اجرا می کنید، حضور پیدا کنید. تجربه های شما هم می تواند در کلاسهای ادرس مطرح شود و مورد استفاده سایر مدیران قرار گیرد. این نوع برخوردها از سوی مدیران ارشد، نشان دهنده اهمیت آموزش و تضمین کننده اثربخشی آن است.

«آموزش باید برطرف کننده نیاز آموزشی باشد و نیاز آموزشی را باید از طریق ارزیابی مهارتها و شایستگی های افراد کشف کرد، پس اول ارزیابی، بعد آموزش»

منبع: کلنیک منابع انسانی – دکتر ابوالعلایی – سازمان مدیریت صنعتی

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.