حقوق پایه و ساختارهای پرداخت ۴-۹

ساختارهای پرداخت با گریدهای غیر عریض

 برای طراحی ساختارهای پرداخت با گریدهای غیر عریض مراحل زیر را طی کنید:

  • ١. با توجه به ارزشیابی مشاغل، مشاغل واقع در هر گرید را فهرست کنید (این امر ممکن است به میان نمونه ای محدود شود که ارزشیابی شده اند).
  • ۲. نرخهای واقعی پرداخت برای هر شاغل را مشخص کنید.
  • ۳. برای هر گرید، طیف پرداخت برای شاغلان را تنظیم و میانگین نرخ پرداخت (نقطه پرداخت) را محاسبه کنید و خط روند پرداخت را بر اساس پرداخت در هر گرید بر اساس امتیازهای ارزیابی شغل را ترسیم کنید.
  • ۴. اطلاعات مربوط به نرخهای بازار برای مشاغل نمونه را به دست آورید طوری که نرخ متوسط و پرداختهای کف و سقف را نشان دهند.
  • ۵. سیاست مربوط به چگونگی ارتباط سطوح پرداخت سازمان و نرخ های بازار را تعیین کنید. چنین سیاستی  امکان دارد مبتنی بر پرداختی مشابه با نرخ بازار باشد یا در صورتی که هدف، پرداخت های رقابتی تر باشد بالاتر از نرخ بازار پرداخت شود.
  • ۶ میانگین نرخ بازار را برای مشاغل نمونه در هر گرید بر اساس سیاست شیوه پرداخت، برای مثال نرخ متوسط، محاسبه کنید. چنین عددی می تواند نقطه مرجع طیف بازار باشد.
  • ۷. نقاط پرداخت و مرجع بازار را در هر طیف با هم مقایسه کنید و در خصوص نقطه مرجع طیف تصمیم بگیرید. این امر نقطه میانی طیف پرداخت برای گریدها خواهد بود و به عنوان نرخ رقابتی برای شاغلان شایسته در آن گرید لحاظ خواهد شد. این یک فرایند قضاوتی است که در آن تفاوتهای میان نقاط پرداخت و سیاست پرداخت در نظر گرفته خواهد شد. 
  • ۸٫تفاضل پرداخت میان نقاط مرجع در گریدهای یکسان را بررسی کنید. این امر حوزه ای برای تشخیص افزایش در اندازه شغل است و تا جایی که ممکن باشد تفاضل ها باید به حداقل رسانده شوند. چنانچه تفاضل ها به هم نزدیک باشند، کمتر از ۱۰ درصد، طبقه بندی بسیاری از مشاغل دشوار خواهد بود و این امر بحث هایی پیرامون رتبه بندی را در پی خواهد داشت. تفاضلهای زیاد – بالاتر از ۲۵ درصد در مشاغل پایین تر از سطوح مدیریتی می تواند مشکلاتی را در خصوص وضعیت نهایی مشاغل ایجاد کند. در اغلب سازمانها تفاضل بین ۱۰ تا ۲۰ درصدی برای سطوح غیر مدیریتی مناسب خواهد بود. 
  • ۹٫ در خصوص طیف پرداخت پیرامون نقطه مرجع تصمیم گیری کنید. رایج ترین حالت این است که ۲۰ درصد در هر طرف در نظر گرفته شود؛ بدین ترتیب، اگر نقطه مرجع ۱۰۰ درصد باشد، طیف می تواند از ۸۰ تا ۱۲۰ درصد باشد. هر چند این طیف می تواند بر اساس سیاست محدوده افزایش ها متفاوت باشد، چنانچه ساختارطیف معینی از پرداخت را دربرگیرد، هر قدر تعداد گریدها بیشتر شود، طیف هم بزرگتر خواهد شد. 
  • ۱۰٫ درباره حدی که طیف های پرداخت می توانند با هم همپوشانی داشته باشند، تصمیم گیری کنید. هم پوشانی زمانی رخ می دهد که یک شاغل با تجربه در بالای یک طیف، نسبت به یک شاغل کم تجربه در پایین ترین نقطه طیف بالاتر، عملکرد بهتری داشته باشد. همپوشانی های بیشتر از ۱۰ درصد می تواند در مواردی نظیر جایی که مردان در بالای طیف و زنان در پایین طیف گریدینگ قرار می گیرند، مشکلاتی بر سر راه پرداخت برابر ایجاد کند. 
  • ۱۱٫ تأثیر تصمیم های ناشی از پرداخت بالاتر از طیف پرداخت را بر پرداخت کنونی کارکنان بسنجید. تعداد کارکنانی را که نرخ پرداخت کنونی شان بالاتر یا پایین تر از طیف پرداخت مربوط به گرید شغلیشان است شناسایی کرده، حد اختلاف بین نرخ پرداخت کنونی و پایین ترین نقطه طیف پرداخت گریدینگ را محاسبه کنید. همچنین هزینه بالا بردن این افراد تا نقطه حداقل را حساب کنید. به این منظور می توانید از نرم افزارهایی همچون مدل سازی پرداخت استفاده کنید.
  • ۱۲. پس از تکمیل مراحل فوق لازم است تصمیم های اخذ شده در مورد ساختار گرید و طیفها و نقاط مرجع پرداخت مرور شوند. برای کسب نتایج رضایت بخشی که با معیارهای لازم برای ساختارهای پرداخت و گریدینگ مطابق باشد و حداقل کردن هزینه پیاده سازی، لازم است فعالیت هایی مجددا از سر گرفته شوند.

ساختارهای پرداخت با گریدهای عریض

 همان گونه که پیشتر ذکر شد، تعریف دسته ها و تخصیص مشاغل به آنها در ساختار گریدهای عریض، ممکن است مبتنی بر ارزشیابی شغل باشد. رایج ترین رویکرد در تعریف سطوح پرداخت دسته ها، وارد کردن نقاط مرجعی است که بیانگر یکایک مشاغل یا خوشه های شغلی باشند. این نقاط مرجع بر اساس نرخهای بازار تعیین می شوند. 

چنانچه سازمانی با روند بازار حرکت و به عبارتی نسبت های نرخ بازار را لحاظ کند، در پاسخ به فشارهای نرخ بازار، ساختارهای گریدهای عریض نسبت به ساختارهای سنتی، انعطاف پذیری بیشتری خواهند داشت و به ادعای طرفداران این ساختارها، آنها انعطاف پذیری در نقش ها را نیز میسر می سازند. در یک دسته وسیع، حرکت به قلمرو بالاتر زمانی رخ می دهد که نقش یک فرد با نقش فرد دیگر در قلمروهای بالاتر انطباق داشته باشد. این امر به نمرات ارزشیابی شغل آنان وابسته نیست و مادامی که تطبیق دشوار باشد یا الزامی برای پرداخت برابر وجود نداشته باشد، ارزشیابی مجدد لزومی نخواهد داشت. 

محدوده خاص

قلمرو انواع مذکور، معمولا به عنوان سلسله مراتب موجود در یک دسته توصیف نمی شود. در برخی ساختارهای گریدهای عریض، برای افرادی که نقششان به طور معناداری گسترش یافته است، قلمرویی برای ایجاد یک محدوده خاص وجود دارد اما این امر توجیهی کافی برای تخصیص آنان به محدوده های بالاتر دست، نیست. 

این ویژگی ساختارهای گریدهای عریض، بدین معناست که طراحی آنها اساسا به تصمیم های مربوط به نقاط مرجع و محدوده ها وابسته است (طیف دوم اغلب کوچک تر از طیف رایج ساختارهای سنتی است، معمولا ۱۰ درصد از هر طرف نقطه مرجع). 

انعطاف پذیری حاصل از به کارگیری چنین ساختارهایی و به طور کلی، گسترده محدوده پرداخت ساختارهای گریدهای عریض به این معناست که انحراف های اندکی رخ خواهد داد و بنابراین هزینه پیاده سازی کمتر خواهد بود.

انواع مختلف انعطاف پذیری حاصل از ساختارهای گریدهای عریض بر جذابیت آنها برای سازمانها افزوده است؛ هرچند به طور کلی نتایج حاکی از آن اند که اداره چنین ساختارهایی از ساختارهایی که گریدهای محدود تری دشوارتر است و می تواند مشکلاتی بر سر راه پرداخت های برابر ایجاد کند.

ملاحظات مربوط به ارزش برابر

 در فرایند طراحی باید به دلایل زیر، خطر تبعیض به حداقل رسانده شود:

  • ١. تعیین محدوده گرید، مبتنی بر قضاوت محض باشد و بر نابرابری های موجود بیفزاید.
  • ٢. در پروفایل های عمومی نقش، به تفاوت های معنادار میان نقش های زنان و مردان، توجه کافی نشود.
  • ۳. طرح ارزشیابی تحلیلی برای تعریف گریدها یا تخصیص مشاغل به گریدها مورد استفاده قرار نگیرد.
  • ۴. با انتخاب یک سری از مشاغل به عنوان مشاغل نمونه، کلیه مشاغل به ساختارهای گرید بندی شده یا ساختارهای گریدهای عریض خانواده های شغلی نسبت داده شوند که این امر می تواند بر تبعیض های موجود بیفزاید. 
  • ۵. مشاغل نمونه به طور کافی نماینده توزیع مشاغل مردان و زنان نباشند.
  • ۶ سطوح پرداخت مربوط به بازار و تفاضل ها بر تبعیض های جنسیتی بیفزایند و نسبت های درونی را در نظر نگیرند. 

گریدهای عریض به دلایل زیر، با احتمال بیشتری به تبعیض در پرداخت ها می انجامند: 

  • – زنان معمولا در بخش های پایین تر طیف پرداخت قرار می گیرند، در حالی که مردان به دلیل تجارب، گرید یا سطح پرداخت قبلی خود در سطوح بالاتر قرار می گیرند. 
  • – در قرار دادن مشاغل در دسته ها، اتکا بر نسبت های بیرونی می تواند اقدامات تبعیض آمیز در محیط بازار را تشدید کند. 
  • طیف های وسیع پرداخت در درون دسته ها به این معناست که مشاغلی با ارزش های مختلف را در برمیگیرند و این امر ممکن است به تبعیض جنسیتی بیانجامد. 
  • – ممکن است به دلیل اولویت یافتن ملاحظات مربوط به نرخ بازار، در زمان قرار دادن مشاغل در دسته ها، به ارزش نسبی شغل توجه کافی نشده باشد. 
  • – امکان دارد برای نسبت دادن مشاغل به دسته ها یا شاغلان به محدوده های بالاتر دسته ها، از مقایسه غیر تحلیلی کلیه مشاغل استفاده شده باشد.

ساختار خانواده شغلی با گریدهای متغیر، جذاب به نظر می رسد؛ زیرا هر آنچه را که گرید شغلی به نظر می رسد در خود جای می دهد. همچنین چندان افراطی نیست و بنابراین مستلزم تغییرات اساسی نبوده، هزینه کمتری را به سیستم کنونی تحمیل می کند. 

البته چنین ساختاری دارای سه مشکل بالقوه است: 

  • اول آنکه طیفهای گرید بندی مختلف ارزشیابی شغل، برای خانواده های شغلی مختلف، می تواند منجر به پرداخت برابر به مشاغلی شود که با گرید یکسانی ارزشیابی شده اند. 
  • دوم آنکه فشارهای بازار به عنوان توجیه رایجی برای اختلاف در پرداخت به مشاغلی با گریدهای یکسان در خانواده های شغلی مختلف لحاظ می شوند؛ در حالی که چنین امری همیشه مصداق ندارد یا حداقل به میزان یکسان در مورد همه مشاغل یک خانواده شغلی به کار نمی رود. برای پرداخت های بالاتر از میانگین، تقریبا برای متخصصان فناوری اطلاعات نظیر طراحان شبکه موجه اند اما در تحلیلگران سیستم های استاندارد چندان منطقی به نظر نمی رسند.
  • در نهایت در جایی که به خانواده های مرتبط با زنان نسبت به خانواده های شغلی مردانه پرداخت کمتری صورت می پذیرد، مسئله پرداخت برابر با چالش جدی مواجه خواهد شد.

تعیین حقوق پایه

بعد از ارزشیابی مشاغل، بررسی حقوق و دستمزدهای متداول در صنعت، بررسی قوانین و مقررات حاکم بر پرداخت و آیین نامه های درون سازمانی، سازمان می تواند میزان حقوق پایه را تعیین کند.

تصمیم گیری نهایی درباره سیستم حقوق و دستمزد به نظر مدیران در موارد ذیل بستگی دارد: 
  • ۱٫ اینکه پرداخت ها در حد متوسط صنعت، بالاتر یا پایین تر از آن باشد.
  • ٢. در هر گروه شغلی تنها یک نرخ واحد وجود داشته باشد، یا مشاغل در داخل هر گروه، بنا به ویژگی و و ضوابطی، میان یک حداقل و یک حداکثر نرخ پرداختی درجه بندی شوند. 
  • ٣. چه مشاغلی بر اساس چه ویژگی هایی در چه گروههای شغلی ای قرار گیرند. 
  • ۴. تفاوت نرخ پرداخت میان گروههای شغلی و تفاوت پرداخت میان مراتب مختلف در درون هر گروه شغلی، کم باشد یا زیاد؛ همچنین تداخل نرخها میان گروه های مجاور در چه حدی باشد.

در طراحی سیستم پرداخت باید برابری درونی و رقابت بیرونی در نظر گرفته شود، یعنی اینکه سیستم پرداخت در داخل سازمان باید بین مشاغل عادلانه عمل کند و از طرف دیگر در بازار کار بیرون سازمان بتواند رقابت و نیروهای خوب را جذب کند. بنابراین یک مشکل اساسی در طراحی سیستم پرداخت ایجاد تعادل بین برابری درونی و بازار بیرونی است و اکثر سازمانها از این لحاظ مشکل دارند.

منبع: منابع انسانی پیشرفته ۲ دکتر قلی پور دکتر عسل آغاز – سازمان مدیریت صنعتی – فصل چهارم

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.