جبران خدمات و منصفانه

جبران خدمات و منصفانه: بنیاد برنامه های منابع انسانی


جک بوکالو | ۰۲/۲۶/۲۰۱۸


به درستی ، اکثر رهبران منابع انسانی نگران فشار فزاینده ای برای جذب ، ایجاد انگیزه ، تعامل و حفظ کارمندان خود هستند ، به ویژه آنهایی که دارای پتانسیل بالا و مدیریت کلیدی هستند.

بر این اساس ، آنها طیف گسترده ای از برنامه های HR را اجرا می کنند که برای انجام این کار طراحی شده اند. با این وجود ، تمام برنامه های منابع انسانی به یک فرض اساسی تکیه دارند – که اکثر کارکنان احساس می کنند نسبت به نتایج عملکردی که به دست آورده اند نسبتاً جبران می شوند و سطح دستمزد آنها هم از نظر داخلی با سایر کارمندان در شغلشان و هم در خارج با حقوق برابر است.

خارج از بازار کار برای دستیابی به این هدف ، مدیریت حقوق و دستمزد شرکت باید به طور عادلانه اداره شود که به نوبه خود ، پایه و اساس محکمی را که تقریباً بر تمام برنامه های HR تکیه می شود ، فراهم کند.

در پایان ، اگر بسیاری از کارمندان احساس کنند که جبران خسارت آنها منصفانه یا عادلانه نیست ، از مزایای برنامه های مختلف منابع انسانی مانند حضور در شبانه روزی ، استخدام ، تعامل ، رهبری ، آموزش مدیریت و پیشرفت مهارت ها ، به احتمال زیاد کاسته می شود. .

هر برنامه جبران خسارت ، چه برای حقوق و دستمزد و چه برای دریافت پاداش ، تلاش می کند ضمن پرداخت هزینه عملکرد ، عادلانه باشد.

عادلانه بودن به معنای این است که مبلغ غرامت به طور بی طرفانه و صادقانه به صورت عینی و براساس شایستگی و بدون هیچ گونه لطف و تعصب تعیین می شود. پرداخت برای عملکرد به این معنی است که مبلغ غرامت با یک تحلیل دقیق از نتایج خاص عملکرد در هر کجا امکان پذیر است ، به جای ارزیابی ذهنی توسط سرپرست.

سرانجام ، ارزش سهام خارجی به این معناست که میزان غرامت با سایر کارهایی که در بازار کار مربوطه انجام می دهند قابل مقایسه است ، در حالی که سهام داخلی به معنای آن است که مبلغ غرامت به طور مناسب در محدوده حقوق یا پاداش در مقایسه با سایر کارمندان در داخل قرار می گیرد. همان شغل و / یا محدوده حقوق و دستمزد ، با در نظر گرفتن تفاوت های عملکرد.

اگرچه شیوه های موجود در شرکت برای مدیریت حقوق و دستمزد تمایل به تقدم دارد ، چندین اصل مهم وجود دارد که باید آنها را درک و برای استفاده در نظر گرفت. این اصول در یک دسته کلی یا خاص قرار می گیرد.

جبران خدمات


عمومی


اول و مهمتر از همه ، مدیریت حقوق و دستمزد عادلانه و عادلانه در مورد داشتن محدوده حقوق دقیق می باشد که منعکس کننده واقعیت مربوط به بازار کار مربوطه در طی مدت زمانی معین است که معمولاً برای یک سال بودجه مشخص می شود. بدون داشتن چنین محدوده حقوق ، دستیابی به کارآمد حقوق بسیار دشوار است.
حقوق و دستمزد قیمت بازار از یک منبع معتبر متناسب با موقعیتهای حرفه ای و مدیریتی معافیت شما (معمولاً در سطح کشور) و سمتهای معاف از کار (معمولاً از ناحیه جغرافیایی محلی) مناسب تر از کسانی است که به دلیل ایجاد یک سیستم ارزیابی شغلی ایجاد شده اند.

پیوند مستقیم موقعیتهای کلیدی با داده های مربوط به حقوق مربوط به خارج.
اگر شرکت شما از یک فرهنگ پرداخت هزینه برای عملکرد حمایت می کند ، باید برخی سیاست ها و عملکردهای رسمی رسمی یا نیمه رسمی بررسی کارایی انجام شود که به منظور ارزیابی نتایج خاص عملکرد یک کارمند ، به ویژه مواردی که در دو یا سه سطح برتر مدیریت وجود دارد ، طراحی شده باشد. . در هر صورت ، ارزیابی عملکرد باید به نوعی از مستندات عملکرد پشتیبانی شود.

علاوه بر این ، تهیه یک توصیه افزایش حقوق و دستمزد هرگز نباید صرفاً در مورد اظهارات کلامی سرپرست باشد ، در حالی که حداقل دو (و ترجیحا سه) سطح رو به بالا. بررسی مدیریت باید در همه زمانها اتفاق بیفتد.


تقریباً هر مدیر تمایل طبیعی دارد که بخواهد در بازه زمانی بررسی منظم خود به کارمندان خود افزایش دهد ، مگر اینکه عملکرد کاملاً رضایت بخش نباشد. اگر این امکان پذیر نباشد ، خیلی بهتر است که در یک بازه زمانی طولانی مدت ، شایستگی به دست آمده خود را به کارگر اختصاص دهید تا آنکه در بازه زمانی بازبینی منظم خود ، درصد افزایش شایستگی پایین تر را به او اختصاص دهید.


در دوره های دشوار مالی که در آن بودجه های سختگیرانه حقوق و دستمزد وجود دارد ، بهتر است از افزایش دستمزد و یا طولانی تر کردن فاصله زمانی بین افزایش کارمندان کم کارتر در یک تلاش استفاده از پول های موجود برای پاداش کارمندان بالاتر خود استفاده کنید.


شرایط نابرابری خارجی و داخلی در برنامه مدیریت حقوق بهتر اصلاح می شود ، اگرچه ممکن است یک سال یا بیشتر طول بکشد تا کل مشکل اصلاح شود.


خاص

مقدار کل شایستگی / افزایش حقوق برای هر یک از کارمندان باید اساساً بر عملکرد باشد ، با در نظر گرفتن اضافی برای هر نابرابری خارجی که توسط موقعیت وی در محدوده حقوق و نابرابری داخلی نشان داده می شود در هنگام جبران ناعادلانه بودن مقایسه با کارمندان کمتری که در همان موقعیت قرار دارند.

هنگام مواجهه با نابرابری های داخلی و خارجی ، تأکید بیشتری به مسئله حقوق داخلی کنید.

اگرچه رهنمودهای افزایش شایستگی از شرکت به شرکت دیگر متفاوت است ، موارد زیر مجموعه ای از شایستگی های پیشنهادی را افزایش می دهد درصد و بازه زمانی بررسی بین افزایش برای یک شرکت بدون مشکل مقرون به صرفه است. نمودار JB 1 4- از آنجایی که بخش تقسیم یا رئیس واحد تجاری خیلی ترجیح می دهد بیشتر بخش های بودجه حقوق را در سمت و سمت های کلیدی و دپارتمان های مهم برای برنامه آینده تجاری سپری کند ، HR می تواند داده های با ارزشیابی موقعیت در دامنه دپارتمان ، مشابه با موارد زیر ، برای دستیابی به این هدف: نمودار JB 2 داده های فوق حاکی از آن است که توسعه دهندگان ارشد نرم افزار و توسعه دهندگان نرم افزار بطور قابل توجهی پایین تر از بازار هستند و برای کمک به اصلاح مشکل باید بالاتر از افزایش حقوق عادی باشد.

چنین اقدامی حقوق و دستمزد ، خطر این کارکنان کلیدی را که از شرکت خارج می شوند ، به حداقل می رساند. ۵- افزایش حقوق تبلیغاتی باید از افزایش شایستگی طرفدار دارای درصد افزایش تبلیغاتی باشد.

بخش جبران خسارت منابع انسانی باید با وزارت دارایی همکاری نزدیکی داشته باشد تا اطمینان حاصل شود که پولی که توسط رهنمودهای حقوق و دستمزد تبلیغاتی آنها ارائه می شود در برنامه مالی / بودجه شرکت قرار می گیرند. مدیریت پاداش
عمومی
حداقل و مطابق با در دسترس بودن پاداش های بودجه ای و عملکرد استاندارد در بازار کار خارج ، برای کارکنان فنی ، حرفه ای ، مدیریتی و اجرایی مناسب باید پاداش هایی فراهم شود.


برای هر دو جایزه نقدی که می توانند در طول سال مورد استفاده قرار گیرند و از پاداش های سالانه و پایان سال نیز باید هزینه های پاداش در بودجه مالی در نظر گرفته شود.
به طور معمول ، پاداش های نقطه ای با دستیابی به نتایج خاص و خاص عملکردی خاص توسط یک کارمند یا تیم کارمندان “ایجاد می شوند” ، در حالی که پاداش های سالانه “با دستیابی به برخی از بخش های خاص یا واحد تجاری هدف های مالی پایان سال” برانگیخته می شوند. .


برای کارمندان مدیریتی و اجرایی ، در هنگام تعیین اینکه آیا سطح دستمزد یک کارمند عادلانه و عادلانه است ، مبلغ حقوق و دستمزد به عنوان “جبران کل نقدی” در نظر گرفته می شوند.
معمولاً یک سلسله مراتب از سطح صعودی “هدف” صعودی برای هر برنامه جایزه وجود دارد ، که به عنوان درصدی از حقوق برای هر یک از شرکت کنندگان در برنامه بیان شده است ، که با فواصل درصد منظم (به عنوان مثال ۱۵٪ ، ۲۵٪ ، ۳۵٪ و غیره) افزایش می یابد. تا سطح اجرایی
مبلغ پاداش پیشنهادی باید قبل از بررسی توسط CFO و مدیرعامل ، توسط تمام سطوح مدیریت بررسی و تأیید شود.


خاص

پاداش های سالانه ، پایان سال بر اساس تقسیم یا واحد تجاری است که یک یا ترکیبی از اهداف مالی خاص مانند سود عملیاتی ، درآمد خالص ، سود هر سهم ، فروش و غیره را ملاقات می کند. نمایندگی ۱۰۰٪ به طور معمول ، مبلغ دلار هدف ۱۰۰٪ در برنامه و بودجه سالانه مالی قرار می گیرد.

معمولاً اگر نتایج مالی نهایی برای پاداش پایان سال کمتر از ۹۰٪ هدف باشد؛ هیچ هزینه پاداش استخر پرداخت نمی شود. اگر نتایج نهایی بین ۹۰ تا ۹۹٫۹، باشد ، مقدار کمتری از استخر جایزه مانند ۶۰٪ یا ۷۰٪ در دسترس قرار می گیرد. نتایج به دست آمده در بیش از ۱۰۰٪ یا معمولاً توسط نمودار زیر نشان داده می شود: نمودار JB 3

صرف نظر از محاسبه برنامه جایزه برای کل بخش استخر یا بخش کسب و کار جایزه واحد تجاری ، آنچه مهم است ، میزان پولی است که برای این منظور توسط بخش دارایی محفوظ است. اگر بخش تقسیم یا رئیس واحد صنفی بخواهد بیش از مبلغ دلار باشد ، چنین اضافی در بخش دیگری از بیانیه درآمد جذب می شود.

۴- هدف پاداش برای هر کارمند فردی به عنوان درصدی از حقوق تعیین می شود. بنابراین ، اگر بخش یا واحد تجاری به استخر جایزه ۱۰۵٪ دست پیدا کند ، در نظر گرفتن پاداش برای هر کارمند شخصی معمولاً از ۱۰۵٪ شروع می شود. سپس براساس ارزیابی نتایج عملکرد کارمند ، درصد نهایی از آن نقطه شروع بالا یا پایین می رود. اگر عملکرد کلی کارمند به مراتب کمتر از رضایت بخش باشد ، یا هیچ جایزه ای یا عملکرد قابل توجهی پایین تر در نظر گرفته نمی شود.

۵ ، برای اطمینان از ادامه برنامه جایزه به عنوان انگیزه ای برای بهبود عملکرد. برای تصحیح هرگونه مشکل نابرابری داخلی یا خارجی نباید از پرداخت هزینه ها استفاده شود.

هنگامی که جوایز نهایی پرداخت پاداش تعیین می شود ، مبلغ کل جبران خسارت به روز شده برای هر کارمند مناسب باید برای استفاده در هرگونه تحلیل غرامت آینده یا مقایسه مقایسه شود.

۷- مبلغ اختصاصی دلار برای جایزه های نقدی باید در بودجه کنار گذاشته شود و صرف نظر از تقسیم یا عملکرد مالی واحد تجاری برای جایزه سالانه و پایان سال صرفاً برای آن منظور استفاده شود. این مبلغ جایزه باید جداگانه اداره شود و مبلغ جایزه جایزه نباید با پول سالانه استخر پاداش سالانه پایان یابد.

در پایان ، اگر اکثر کارکنان احساس کنند که به طور عادلانه و عادلانه جبران می شوند ، تمایل به قدردانی و استفاده از ارزش کامل سایر برنامه های HR دارند.  با این حال ، اگر آنها چنین احساسی نداشته باشند ، برعکس است و شرکت از مزایای چنین برنامه هایی کم می کند.
،
https://www.hrexchangenetwork.com/hr-compensation-benefits/articles/fair-and-equitable-compensation-the-foundation-for-hr-programs

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.