جبران خدمات مبتنی بر نظریه نیازهای اکتسابی

 مک کللند برخلاف تفکرات اندیشمندان قبل از خود، معتقد است که نیازها اکتسابی اند و می توان آنها را آموزش داد. وی نیازها را به سه دسته تقسیم می کند: (۱۹۷۵ ,۱۹۶۱ ,McClelland): 

• ۱٫ نیاز توفیق طلبی با موفقیت طلبی . تلاش در جهت کسب موفقیت با رعایت قواعد تعیین شده.
• ٢. نیاز قدرت . وادار کردن دیگران به رفتار هایی متناسب با خواسته های خود، میل به اعمال نفوذ و کنترل دیگران. 
• ٣. نیاز تعلق . تمایل به ایجاد ارتباط با دیگران و ایجاد روابط دوستی، میل به دوست داشته شدن، پذیرش و تأیید.

مک کللند مطالعات زیادی در مورد موفقیت طلبان انجام داده و نتیجه گرفته است که موفقیت طلبان بیش از آنکه به پاداش های حاصل از موفقیت توجه کنند به نفس پیشرفت، پیروزی و موفقیت می اندیشند.

تعریف موفقیت طلبان

آنان همیشه در صددند کارها را مؤثرتر، بهتر و کاراتر انجام دهند، مسئولیت کارها و حل مسائل را به عهده بگیرند؛ نتیجه عملکرد خود را به سرعت ببینند تا در مورد پیشرفت و موفقیت خود قضاوت کنند؛ به دنبال اهداف چالشی هستند؛ اهل برد و باخت های بزرگ نیستند؛ از کارهایی که در آنها شانس نقش دارد، بیزارند و لذتی از آن موفقیت نمیرند چون آن را حاصل تلاش خود نمی دانند؛ نتیجه کار را حتی در صورت شکست به عهده می گیرند و به حساب شانس نمی گذارند؛ از انجام کارهای بسیار ساده و بسیار سخت (غیرممکن گریزانند)؛ کارهایی را دوست دارند که احتمال موفقیت و شکست آنها ۵۰-۵۰ باشد؛ کارهایی که احتمال کسب موفقیت در آنها بالاست برای این افراد ایجاد انگیزه نمی کند؛ دوست دارند که در کارهای سخت، مهارتها و توانایی های خود را آزمایش کنند. 

این گونه افراد در فعالیتهای تجاری به ویژه مدیریت واحدهای کوچک یا واحدهای مستقل در سازمان های  بزرگ بسیار موفق نشان داده اند (۱۹۶۹ ,McClelland and Winter).

با این حال این افراد به رغم موفق بودن  در مدیریت امور و کارهای شخصی خود، در کنترل دیگران و اعمال نفوذ بر آنان چندان موفق نیستند چرا که نیاز به قدرت در مدیریت لازم و انگیزاننده بسیار قوی است.

موفقیت طلبان برای چه کاری مناسب هستند؟

هم چنین، چنین افرادی به دلیل میل به اتمام کل کار، تفویض اختیار نمی کنند. معمولا مدیران ارشد شرکت های بزرگ از بین موفقیت طلبان انتخاب نمی شوند. با توجه به اکتسابی بودن نیازها در نظر McClelland باید مدیرانی پرورش داد  که نیاز موفقیت طلبی در آنان بالا نباشد، نیاز به تعلق پایینی داشته باشند و در عوض، نیاز به قدرت در آنان باشد.

 معمولا در مدیران ارشد سازمانها نیاز به قدرت بسیار بالاست. البته عده ای معتقدند که نیاز به قدرت و مدیریت سطوح بالا به طور علت و معلولی همدیگر را تقویت می کنند. نیاز به قدرت بالا موجب تلاش در زمینه کسب مدیریتهای سطوح بالا می شود که از قدرت زیادی برخوردارند. 

از طرفی هر چقدر فرد در سلسله مراتب قدرت بالاتر می رود، انگیزه داشتن قدرت درونی در وی تشدید می شود و تشدید قدرت درونی  نیز کسب پست هایی با قدرت بالا را افزایش می دهد.

کسانی که نیاز به قدرت در آنان شدید است در موقعیت های رقابتی به جای اینکه به عملکرد مؤثر بیندیشند در پی کسب مقام و قدرت و شهرت اند. این خطر همواره جهان را تهدید می کند که افراد مهم، مفید نباشند.

ویژگیهای موفقیت طلبان

 موفقیت طلبان ویژگیهای منحصر به فردی به شرح ذیل دارند:

ریسک پذیری متوسط.

 هر چند از نظر حس یا شعور مشترک یا متعارف این گونه به نظر می رسد که موفقیت طلبان بسیار ریسک پذیرند ولی تحقیقات علمی ثابت کرده است که آنان ریسک بالا و پایین نمی کنند بلکه اعتدال را رعایت می کنند. برای مثال، در آزمون پرتاب حلقه رفتار کسانی که انگیزه موفقیت طلبی کمی داشتند بسیار متفاوت از موفقیت طلبان بود. آنان یا بسیار نزدیک به هدف می ایستادند یا اینکه فاصله بسیار دوری را انتخاب می کردند؛ در حالی که موفقیت طلبان دقیقا فاصله از هدف را متناسب با توانایی خود تنظیم می کردند. آنان خیلی نزدیک نمی ایستادند چون این کار ساده و آسان، توانایی واقعی آنان را اندازه نمی گرفت و از طرف دیگر دور هم نمی ایستادند که به جای سنجش مهارت و توانایی شان، شانس خود را آزمایش کنند؛ یعنی اینکه بر خلاف دیگران که ریسک کم یا زیاد را می پذیرفتند، موفقیت طلبان ریسک متوسط می کردند.

 شیفتگی به کار.

موفقیت طلبان کار را دوست دارند وقتی انجام کاری را به عنوان هدف برمی گزینند، حداکثر توان خود را برای انجام کامل آن به کار می گیرند و دائما اشتغال به آن کار داشته و نمی توانند آن را نیمه کاره رها کنند. البته افراط در کار ممکن است آنها را معتاد به کار کرده، به افرادی تنها و منزوی تبدیل گرداند.

 واقع گرایی و نتیجه گرایی،

موفقیت طلبان در مورد توانایی خود ارزیابی واقعی دارند و در مورد کارها و موفقیتهای خود اغراق نمی کنند. علاوه بر این، انجام کامل کار تا نیل به نتیجه برای آنان بسیار مهم است. آنان نتایج ملموس و واقعی را ترجیح میدهند؛ از این رو از سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد رضایت زیادی دارند.

فرد گرایی.

 به رغم وجود شواهدی مبنی بر اثربخش بودن همکاری نسبت به رقابت، موفقیت طلبان ترجیح میدهند کارها را خودشان به تنهایی انجام دهند و قدرت همکاری با دیگران را ندارند؛ حتی نمی توانند بخشی از کارها را به دیگران تفویض کنند و بنابراین معمولا مدیران خوبی نیستند. به نظر می آید کارآفرینانی که شرکتها و کسب و کارهای جدیدی را ایجاد می کنند نیاز به کسب موفقیت بالایی داشته باشند. از این منظر می توان، در سطح کلان و ملی، موفقیت طلبی را با رشد اقتصادی کشور پیوند داد. تاکید آموزش و پرورش بر ارزشهای موفقیت طلبی در دوران جوانی ممکن است به موفقیت طلبی جامعه و رشد اقتصادی بینجامد؛ البته انجام این کار برای نسل جدید (نسل (X  با تناقض هایی همراه است که کار را برای مدیران جوامع مشکل تر می سازد. 

ارضا از انجام کار.

 موفقیت طلبان از انجام کار لذت می برند و الزاما به دنبال پاداش های بیرونی نیستند. یعنی نفس کار برای آنان لذت بخش است. آنان به پول به عنوان بازخورد برای کیفیت و کمیت انجام کار خود نگاه می کنند و پول را به خاطر خود پول یا ارزش هایی که با پول می توان به دست آورد، نمی خواهند. برای مثال آنان بین یک کار ساده با پرداخت بیشتر یا یک کار مشکل و چالشی با پرداخت کمتر (در صورت مساوی بودن بقیه شرایط) دومی را انتخاب می کنند. 

بازخورد سریع.

 موفقیت طلبان به بازخورد سریع نیاز دارند؛ از اینرو به دنبال کارهایی هستند که بازخورد دقیق و سریع درباره نحوه نیل به اهداف و سنجش میزان پیشرفت را فراهم می کنند. به این دلیل موفقیت طلبان به کارهایی تمایل دارند که معیارهای ارزیابی مشخص و دقیقی داشته باشند و به صورت مرتب ارزیابی شوند. برای مثال موفقیت طلبان فروشنده های خوبی هستند ولی تحمل شغل معلمی را که ارزیابی عملکرد آن مبهم، غیر دقیق و طولانی مدت است، ندارند.

بر اساس دیدگاه مک کلند، مدیران منابع انسانی در برخورد با موفقیت طلبان به ویژه دانشگرها و استعدادهای سازمان باید متفاوت عمل کنند؛ چرا که ایجاد انگیزه در این کارکنان با بقیه کارکنان متفاوت است. در این باره در فصل مجزایی با عنوان جبران خدمات دانشگرها و استعدادها توضیح داده شده است.

منبع: مدیریت منابع انسانی پیشرفته – دکتر قلی پور دکتر عسل آغاز – سازمان مدیریت صنعتی

• 
• 
• 
•