تعدیل نیرو با کمترین آسیب در شرایط فعلی اقتصادی

تعدیل نیروی انسانی در شرایط مالی و اقتصادی سخت و بحرانی گاهی به یک ضرورت و تنها راه چاره تبدیل می شود. اجرای این برنامه تلخی ها و آثار منفی زیادی دارد و به همین دلیل نگران انجام آن هستم. چه می توان کرد که این کار ضروری انجام شود، اما با کمترین آسیب ها و خطرات.

تعدیل نیرو با کمترین آسیب در شرایط فعلی اقتصادی

تعدیل نیروی انسانی، به ویژه وقتی در شرایط سخت اقتصادی و با هدف کاهش هزینه انجام می شود، از دشوارترین و چالشی ترین اقدامات سازمان ها و تصمیمات مدیران است.

 تعدیل نیروی انسانی را باید به انتخاب بین بد و بدتر تشبیه کرد، زیرا اغلب در زمان هایی اتفاق می افتد که انجام ندادن آن به بروز مشکلات جدی و جبران ناپذیری منجر می شود.

همان گونه که جراحان در آخرین مرحله از فرایند درمان گاهی ناچار به قطع یک عضو برای نجات کل بدن و زنده نگه داشتن بیمار می شوند، تعدیل نیروی انسانی را هم باید آخرین راه برای نجات سازمان از بحران تصور کرد.

بهترین راه مواجهه با شرایط بحرانی، پیشگیری است. داشتن یک نظام برای برنامه ریزی نیروی انسانی به معنی آن است که بتوانیم با توجه به اطلاعاتی که از محیط سازمان داریم، اوضاع آینده را پیش بینی و همه سازمان، به ویژه ساختار نیروی انسانی را متناسب با آن تنظیم و مدیریت کنیم. 

بحرانی شدن شرایط اقتصادی و مالی سازمان ناشی از مشکلات تأمین منابع مالی، مشکلات تأمین مواد اولیه، از دست دادن سهم بازار یا ورود رقبای جدید معمولا یک شبه اتفاق نمی افتد و تا حدودی قابل پیش بینی است. 

پیش بینی شرایط در حال وقوع کمک می کند تا از ابعاد بحران بکاهیم و سازمان به تدریج برای رو به رو شدن با آن آماده شود.

 داشتن نظام برنامه ریزی نیروی انسانی به سازمان کمک می کند تا نیاز به نیروی انسانی را در ماهها یا سالهای آینده برآورد کند و متناسب با این نیاز به تأمین (استخدام نیروی انسانی بپردازد. بدیهی است در شرایط نامطلوب اقتصادی یا در شرایطی که آینده چندان روشن و قابل پیش بینی نیست، باید با سناریوی بدبینانه به برآورد و تأمین نیاز پرداخته شود تا در وقوع بحران احتمالی با پدیده مازاد نیروی انسانی و ضرورت اخراج افراد مازاد مواجه نشویم.

بعد از اقدامات پیشگیرانه، تشخیص زودهنگام نیز می تواند از ابعاد مشکل بکاهد و فرایند خروج از بحران را تسهیل و تسریع کند. باید مرتبا گوش به زنگ تحولات محیطی باشید و آنچه را در حال وقوع است قبل از آنکه دیر شود درک کنید.

در شرایط اقتصادی ناپایدار یا مبهم، استفاده از تدابیری مثل پیمان سپاری و چابک  نگه داشتن سازمان از طریق «تفکر و تولید ناب» هم می تواند یک سیاست قابل توصیه باشد. سازمان های سبک و چالاک در مواجهه با بحران ها و چالش ها سریع تر و موفق تر واکنش نشان میدهند و کمتر آسیب می بینند.

با وجود همه این تدابیر و تلاش ها تعدیل نیروی انسانی گاهی به یک باید اجتناب ناپذیر تبدیل می شود.

 داشتن نظام برنامه ریزی نیروی انسانی به سازمان کمک می کند تا نیاز به نیروی انسانی را در ماهها یا سالهای آینده برآورد کند و متناسب با این نیاز به تأمین (استخدام) نیروی انسانی بپردازد.

 در چنین مواردی باید سیاست ها، برنامه ها و اقدامات خود را به سه مرحله تقسیم کنید و آنها را با تدبیر  او سیاست به پیش ببرید. 

برخی از مهم ترین توصیه هایی که برای موفقیت در هر مرحله ا لازم و مفیدند، به شرح زیر است:

 اول: قبل از اجرای برنامه تعدیل (مرحله آماده سازی، برنامه ریزی و اطلاع رسانی) ..

۱-  ضرورت، فوریت و اهمیت تعدیل را از طریق کانال های مختلف و متنوع ارتباطی به اطلاع کارکنان برسانید.  آنها را در جریان اطلاعات محیطی، به ویژه اطلاعاتی که ضرورت تغییر و تعدیل در ساختار نیروی انسانی شرکت را توجیه می کند، قرار دهید. این اطلاع رسانی می تواند رسمی یا غیر رسمی باشد. 

در این اطلاع رسانی به اقداماتی اشاره کنید که انجام داده اید یا در حال انجام آن هستید تا شرکت را از بحران خارج نمایید. اجازه دهید که کارکنان بدانند که مدیران سازمان همه راه ها و راه حلهای ممکن را بررسی کرده اند. راه حل ها و پیشنهادهای کارکنان را هم جویا شوید.  از آنها بپرسید اگر مدیریت شرکت را برعهده داشتند، در این شرایط چه می کردند. 

۲- اجازه ندهید بین اطلاعاتی که در مورد شرایط دشوار موجود و اوضاع و احوال جاری شرکت به کارکنان می دهید با رفتارها و اقداماتی که انجام میشود تناقض وجود داشته باشید. 

برای مثال، اگر در مورد ضرورت کاهش هزینه ها حرف می زنید، نباید همزمان به ریخت و پاش های معمول ادامه دهید یا اگر در مورد تعدیل مازاد نیروی انسانی اطلاع رسانی می کنید، نباید همزمان مشغول استخدام افراد جدید باشید. چنین تناقض هایی کارکنان را بدبین می کند و از اعتماد آنان به مدیران سازمان و تصمیمات آنها می کاهد.

 3- معیارهای تعدیل نیروی انسانی را دقیق طراحی و انتخاب کنید. اینکه چه کسانی و چرا باید بروند و چه کسانی و چرا باید بمانند، از مهم ترین تصمیمات شما در زمانی طراحی و اجرای برنامه های تعدیل نیروی انسانی است. این کار مهم را به عهده شانس و تصادف وا نگذارید. حتی در سخت ترین شرایط هم نباید کارکنان ارزشمند خود را از دست بدهید. این گونه کارکنان هستند که با کمک مهارت و وفاداری آنها می توانید شرکت را به شرایط عادی و باثبات بازگردانید. بهترین معیارها برای تصمیم گیری در مورد تعدیل از ارزیابی عملکرد کارکنان به دست می آید. 

کارکنان سخت کوش، وفادار و دارای چند مهارت باید بمانند و کسانی که فاقد این ویژگیها هستند در اولویت رفتن قرار می گیرند. معیارها را با دقت انتخاب، و با ظرافت اعلام کنید. برخوردهای سلیقه ای و رفتارهای تبعیض آمیز فقط بر ابعاد مشکل می افزایند.

 دوم: در حین اجرای برنامه تعدیل

۵- هر قدر در مرحله اول که به طراحی، برنامه ریزی، آماده سازی و اطلاع رسانی اختصاص داشت دقت و تأمل داشتید، در این مرحله باید سرعت عمل داشته باشید.

طولانی شدن فرایند اجرایی برنامه تعدیل نیروی انسانی سازمان شما را از شرایط طبیعی کار کردن دور می کند، به شایعات دامن می زند و از روحیه و رضایت کارکنان، به ویژه کسانی که بناست بمانند اما در این مرحله احساس ناامنی یا بلاتکلیفی می کنند، می کاهد.

۶-  به کارکنانی که می روند آموزش دهید که چگونه می توانند برای خودشان شغل جدیدی دست و پا کنند، اگرچه امکان استخدام شدن در سایر سازمان ها هم محدود است. فرصت های خوداشتغالی را هم از یاد نبرید. این دسته از کارکنان را برای حضور در آموزش هایی که از طریق افزایش مهارت شانس آنها را برای یافتن شغل جدید افزایش میدهد، راهنمایی کنید. دادن معرفی نامه، رضایت نامه و توصیه نامه به آنها از جمله حمایت هایی است که می توانید و باید انجام دهید.

۷-  از همه ظرفیت ها و امکانات قانونی برای حمایت از این کارکنان استفاده کنید. امکان بازنشستگی پیش از موعد، امکان استفاده از بیمه بیکاری و بیمه های تکمیلی از انواع این ظرفیت هاست. کارکنان باید عمیقا احساس کنند که همه توان مدیریت شرکت برای پشتیبانی از آنها بسیج شده است. این تدبیر علاوه بر آثار مثبت بر روحیه کسانی که می روند، بر روحیه، رضایت و وفاداری کسانی که می مانند هم بسیار مؤثر است.

سوم: بعد از اجرای برنامه تعدیل 

۸-  اعلام پایان برنامه تعدیل به نحوی که اضطراب و بلاتکلیفی کسانی که مانده اند را مرتفع کند و آنها را با روحیه ای مضاعف و با انگیزه دستیابی به اهدافی چالشی تر و دشوارتر به سختکوشی و صرف انرژی فوق العاده ترغیب و تشویق نماید. 

۹- . حفظ ارتباط با کسانی که رفته اند، کسب اطلاع از اوضاع و احوال آنها و ادامه حمایت هایی که ممکن است بتواند به آنها در ادامه مسیر شغلی و حرفه ای شان کمک کند. 

۱۰- . باز نگه داشتن راه بازگشت به کار برای کارکنان شایسته ای که به دلیل فشارهای اقتصادی و بحران مالی مجبور به قطع رابطه همکاری با آنها شده ایم و به کارگیری مجدد آنها در زمانی که شرایط محیط یا بهره وری در شرکت به شرایط مناسب و مساعد بازگشته است. این سیاست، یعنی استقبال از بازگشت به کار کارکنان شایسته ای که به دلایلی موجه با ما قطع رابطه کرده اند هم، از سیاست های خوب در حوزه مدیریت منابع انسانی و استخدامی است که در پاسخ به پرسشی در همین زمینه در کتاب به طور مفصل به آن پرداخته ایم.

علاوه بر این توصیه های فوق، توجه به موارد زیر هم می تواند برنامه تعدیل را منطقی تر کند و پیامدهای منفی آن را به حداقل برساند:

تعدیل نیروی انسانی و پالایش سازمان باید یک فرایند همیشگی باشد. اگر در سازمانتان یک نظام مناسب ارزیابی عملکرد داشته باشید و به کمک این نظام، رفتار و عملکرد کارکنان به طور منظم (حداقل سالی یک بار) ارزیابی و با استانداردها و انتظارات مقایسه شود و سپس بر اساس این ارزیابی، کسانی که فاقد رفتارهای مورد انتظار و عملکردهای رضایت بخش هستند کنار گذاشته شوند، اولا سطح عملکرد در سازمان بالا می رود و احتمال گرفتار شدن سازمان در بحران های ناشی از پایین بودن سطح بهره وری کاهش می یابد و ثانیا کارکنان با موضوع کنار گذاشته شدن کارکنان فاقد عملکردهای مطلوب کنار می آیند، به آن عادت می کنند، منتظر آن خواهند بود و برنامه تعدیل نیروی انسانی را که با همین جهت گیری (کنار گذاشتن برخی از کارکنان با هدف ارتقای بهره وری انجام می شود، بهتر و راحت تر تحمل خواهند کرد. 

و بعد از تعدیل نیروی انسانی، فرصت خوبی برای تعدیل فرهنگ سازمانی هم فراهم می شود. بسیاری از تحولات مثبت و نقاط عطف در زمان بحران یا پس از بحران اتفاق می افتند. بحران افراد را آماده تغییر می کند، زیرا این رفتارهای گذشته بوده اند که به بحران انجامیده اند و خروج از بحران مستلزم تغییر رفتار است. پس از این فرصت طلایی برای این کار استفاده کنید. انتظارات خود را از کارکنانی که باقی مانده اند بالا ببرید و استانداردهای بالاتری برای رفتارهایی مثل نظم، سختکوشی، ابتکار و مشتری مداری، وضع و اعمال کنید. معیارهای ارزیابی عملکرد جدیدتر و دقیق تری تنظیم و طراحی، و بر رعایت دقیق آنها پافشاری کنید. اجازه ندهید رفتارهای نامطلوب قبلی (که احتمالا در وقوع بحران و ایجاد ضرورت برای تعدیل نیروی انسانی نقش و سهم داشته اند) ادامه پیدا کنند. کمربندها را محکم کنید. نظام حقوق و مزایای مبتنی بر عملکرد را دقیق تر از قبل طراحی کنید و به اجرا بگذارید. کارکنان بعد از تعدیل باید احساس کنند بین تلاش، رفتار و عملکرد آنها با آنچه با عنوان حقوق، مزایا، پاداش و احترام، امنیت و ارتقا از شرکت دریافت می کنند، ارتباط جدی تر و محکم تری وجود دارد.

 آموزش کارکنان هم ارتباط زیادی با مقوله تعدیل دارد. اول، وقتی کارکنان آموزش دیده تر باشند، احتمالا بهره ور ترند، دوم، اگر همه کارکنان چند-مهارته باشند، می توان با جا به جایی های لازم به بهبودهایی در عرصه عملکرد و بهره وری دست پیدا کرد و سوم، کارکنان ماهر و آموزش دیده ای که تعدیل می شوند، شانس بیشتری برای یافتن کار و شغل جدید خواهند داشت. بنابراین آموزش را بعد از تعدیل نیروی انسانی جدی تر بگیرید تا به تعدیل های بعدی در ساختار نیروی انسانی شرکت نیاز پیدا نکنید یا کمتر و دیرتر مجبور به چنین کاری شوید.

و همیشه، به ویژه بعد از اجرا و اتمام برنامه های تعدیل نیروی انسانی، استخدام کارکنان جدید را حساب شده تر از قبل انجام دهید. تا وقتی مجبور نیستید یا راه حل دیگری ندارید، استخدام نکنید. علاوه بر استخدام تمام وقت افراد، به استخدام افراد پاره وقت یا استفاده از سیاست پیمان سپاری هم فکر کنید. ممکن است بتوانید از جایگزین های استخدام مثل افزایش بهره وری یا افزایش ساعات یا شیفتهای کاری هم استفاده کنید و شرکت را در شرایط مبهم و غیرقابل پیش بینی سبک و چابک نگه دارید. وقتی خوب، درست، به اندازه و به موقع استخدام کنید، ضرورت کمتری برای کنار گذاشتن کارکنان مازاد به شرکت شما تحمیل خواهد شد.

سبک و چابک نگه داشتن شرکت از راههای موفقیت شرکت های موفق است. برنامه ریزی نیروی انسانی را جدی بگیرید و با موضوع استخدام، نگهداری و انفصال از خدمت کارکنان به عنوان یک سیستم یا فرایند به هم پیوسته و مهم برخورد کنید.

 جایگزین های تعدیل نیروی انسانی

  • کاهش ساعات کاری یا شیفت های کاری 
  •  استفاده حداکثری از مرخصیهای کارکنان
  •  به توافق با کارکنان در مورد رفتن به مرخصیهای بدون حقوق
  • کاهش یا قطع بعضی مزایا و تسهیلات 
  •  توافق با کارکنان در مورد پرداخت های مشروط (مثلا پرداخت تمام یا بخشی از حقوق کارکنان موکول به انجام فروش و تحقق سود شود)
  • کاهش موقت حقوق مدیران در اولویت اول) و سایر کارکنان (در اولویت بعدی)

منبع: کلینیک منابع انسانی – دکتر ابوالعلایی – انتشارات مدیریت صنعتی

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.