انتخاب مدیر از بیرون یا داخل؟

تاکنون اعتقاد داشتم که مدیران و سرپرستان سازمان را از درون سازمان ، انتخاب و منصوب کنم. چند بار هم چنین کردم و کسانی را که تشخیص میدادم بایسته هستند ارتقا دادم و سرپرست (مدیر) کردم،اما اعتراضات و انتقادات و همکاری بعضی دیگر از کارکنان مرا خسته و از ادامه این کار منصرف کرده است. آیا واقعا بهتر است در فضا و فرهنگ سازمان های ایرانی، مدیران و سرپرستان را از بیرون سازمان بیاوریم تا مقاومتها و حسادتها کمتر شود؟


موضوع انتخاب (انتصاب مدیران و سرپرستان از موضوعات مهم و تعیین کننده در هر سازمانی است. مدیر و سرپرست شایسته ضامن موفقیت کارها و سازمانهاست. به طور کلی در راه برای یافتن و منصوب کردن مدیران و سرپرستان وجود دارد:
یکی اینکه چنین افرادی را از بیرون سازمان پیدا کنیم و با ایجاد جذابیت های لازم از جمله پرداخت حقوق و مزایای مناسب آنها را دعوت به همکاری کنیم
دیگر اینکه افراد مناسب و شایسته را از درون سازمان کشف کنیم، آنها را به تدریج پرورش دهیم و آماده کنیم و در مواقع لزوم از این طریق به انتصاب مدیر و سرپرست بپردازیم.
هر یک از این دو سیاست محاسن و محدودیت هایی دارد:
مدیرانی که از خارج از سازمان می آیند با خودشان افکار و ایده های جدید می آورند. آنها از این جهت که نسبت به گذشته سازمان تعصب و پیشداوری ندارند، ارزیابان منصف تری در مورد عملکرد گذشته سازمان هستند. آنها می توانند موفقیت ها و شکست های سازمان را بی طرفانه ببینند، گذشته سازمان را آزادانه تر نقد و بررسی کنند و در صورت لزوم به اصلاح و بهبود و اجرای برنامه های تحول بپردازند. چنین مدیرانی دارای تجربه ها و تخصصی هستند که هزینه آنها را سایر سازمانها پرداخته اند. در واقع،
احتمال زیاد یکی از معیارهای سازمانی است.
آنها از اهداف، برهاب این نوع مدیران، شرکت شما در هزینه های آموزشی صرفه جویی کرده است. مدیرانی که از داخل سازمان انتخاب و منصوب می شوند به سازمان وفادارترند و به یکی از معیارهای اصلی شما برای انتصاب آنها همین وفاداری و تعهد آنها از اهداف، برنامه ها و سیاست های سازمان آگاهاند و لازم نیست در وارد آموزش ببینند و توجیه شوند.
اطلاعاتی که از سازمان دارند به آنها در های صحیح کمک می کند. انتصاب مدیر از داخل سازمان همچنین این احساس خوب و رضایت بخش را در دیگر کارکنان ایجاد می کند که در سازمانی کار می کنند که به آنها اجازه می دهد در صورت احراز و اثبات شایستگی هایشان رشد کنند و به مدارج مدیریت برسند.
مدیرانی که از خارج از سازمان می آیند فرصت محدودی برای اثبات شایستگیها و پیشبرد برنامه های خود و جلب اعتماد و کسب اعتبار دارند، اما اطلاعات لازم را برای تصمیم گیری های حساس در این فرصت های ابتدایی ندارند، پس ممکن است گاهی در کوتاه مدت دست به اقداماتی بزنند که نتایج منفی دارد.
آنها همکارانشان را در شرکت جدید نمی شناسند و باید زمان زیادی را برای شناسایی این افراد و قرار دادن آنها در مشاغل و مسئولیت های مناسب صرف کنند.
همچنین وقت نسبتا زیادی لازم است که با اهداف و برنامه های در دست اجرای سازمان آشنا و با آنها همراه شوند. حضور پرتعداد مدیرانی که از بیرون می آیند می تواند این احساس منفی و نامطلوب را در کارکنان شایسته ایجاد کند که آنها شانسی برای پیشرفت و فرصتی برای مدیر شدن ندارند.
این احساس باعث می شود که آنها در مقابل مدیران بیرونی موضع بگیرند. آنها را رقیب و حتی غاصب تلقی کنند و انگیزه چندانی برای همکاری با آنها در مسیر موفقیت سازمان نداشته باشند.
مدیرانی که از داخل سازمان منصوب می شوند هم با چالش ها و محدودیت هایی مواجه اند. یکی از مهم ترین این نوع محدودیتها رو به رو شدن با حسادت های ناشی از رقابت های داخلی است. هیچ کس از بازنده بودن خوشحال نمی شود.
سایر کارکنان که خود را شایسته می دانند اما مدیر نشده اند دست به هر اقدامی بزنند. به این ترتیب، تعارضات و به مدارج مدیریت برسند مخرب افزایش می یابد و فضای همکاری متشنج می شود.
همه این عوامل باعث شده است تا در شرکت های موفق جهان به طور همزمان از هر دو سیاست استفاده شود؛ یعنی هم بعضی از مدیران از داخل سازمان انتخاب می شوند و هم راه برای ورود مدیران شایسته از خارج از سازمان باز نگه داشته می شود.
اما تحقیقات بر تعداد و قابل اعتماد حاکی از آن است که در اغلب سازمان های موفق در مورد سیاست انتصاب از درون که گاهی آن را درون زایی» هم می نامند تأکید بیشتری وجود دارد.
برای مثال، در فهرستی که یکصد مدیر عامل برتر جهان در سال ۲۰۱۱ میلادی را معرفی کرده است، بیش از هشتاد نفر از آنها دارای سوابق کار قبلی در سازمانشان بوده اند؛ یعنی از طریق سیاست «ارتقا از درون» به تدریج به مقام مدیریت ارشد سازمان رسیده اند.
در شرکتهای موفق، تعداد مدیران عامل داخلی ۶ برابر بیشتر از شرکت های طرف مقایسه است. – کتاب «ساختن برای ماندن»
بنابراین اکیدا توصیه می کنم که از سیاست خوبی که در پیش گرفته اید منصرف نشوید، اما با به کارگیری توصیه های زیر این سیاست را با موفقیت بیشتر و هزینه ها و موانعی کمتر ادامه دهید:
• ترکیبی از مدیران بیرونی و درونی را به کار بگیرید. اگر سازمان شما در گذشته عملکرد موفقی داشته است و پیش بینی می کنید که شرایط و چالش های آینده هم تفاوت زیادی با گذشته نداشته باشد، می توانید سهم بیشتری را به مدیران داخلی اختصاص دهید. اما اگر گذشته سازمان را خیلی موفق ارزیابی نمی کنید یا انتظار دارید که شرایط و چالش های آینده تفاوت های زیادی با گذشته داشته باشد، بهتر است تعداد بیشتری از مدیران بیرونی را انتخاب کنید که تحول آفرین ترند.
• . معیارهای خود برای انتخاب مدیر (چه از درون و چه از بیرون سازمان را روشن کنید. اجازه دهید کارکنانتان دقیقا بدانند و بفهمند که با چه معیارهایی مدیران را انتخاب کرده و خواهید کرد. یکی از ابتکاراتی که می تواند بر مقبولیت مدیرانی که انتخاب می کنید بیفزاید و انتخاب آنها را توجیه کند آن است که در تنظیم فهرست معیارهای خود از زنان هم کمک بگیرید و از آنها بخواهید که ویژگی های یک مدیر شایسته را، اعم از آنکه از درون سازمان انتخاب شود یا از بیرون، پیشنهاد کنند.
• به کارکنانتان فرصت برابر بدهید تا بتوانند شایستگی های خود را نشان دهند و که همه شایستگی ها و استعدادهای افراد، به ویژه استعدادهای مدیریتی آنها، و در معرض دید نیست. ممکن است کارکنانی داشته باشید که صلاحیت مدیر شدن دارند ولی تا کنون به دلیل نبود مجال یا فرصت امکان خودنمایی پیدا نکرده اند. بسیاری از مخالفت ها یا مقاومت ها در مقابل مدیران جدید (اعم از مدیران بیرونی و درونی) از این امر ناشی می شود که برخی کارکنان احساس می کنند دیده نشده اند و فرصت مساوی و منصفانه برای رقابت و خودنمایی نداشته اند.
• حتی الامکان از اینکه فقط به اتکای سلیقه و ارزیابی شخصی خودتان انتخاب کنید احتراز کنید. از دیگران هم برای ارزیابی شایستگی های کارکنان استفاده کند. مراکز ارزیابی» که خوشبختانه حدود یک دهه است در سازمانهای ایرانی برای اعتباربخشی به انتصاب ها و انتخاب ها به کار گرفته می شود تکنیک معتبری است که می تواند بر اعتبار و مقبولیت انتصاب هایی که از درون سازمان انجام میدهید بیفزاید. در این مراکز از ارزیابان باتجربه، ابزارها و آزمون های متنوع استفاده میشود. اطلاعات دقیق تری گردآوری می گردد و تصمیمات بهتری، به ویژه از نظر کشف استعداد و قراردادن افراد در مناصب مدیریتی، گرفته می شود.
• به کسانی که در رقابت های داخلی سازمان برنده نمی شوند فرصت دوباره بدهید. اگر کارکنان احساس کنند در رقابتی بازنده شده اند که امکان جبران وجود دارد و می توانند با کسب آمادگی بیشتر دوباره مورد ارزیابی قرار گیرند و شانس انتخاب داشته باشند، کمتر مقاومت و مخالفت می کنند. شرکت تاتا که از شرکت های موفق هندی است و حدود ۲۰ سال است که سیاست انتصاب مدیر از درون شرکت را با جدیت و موفقیت پیگیری می کند، به هر یک از کارکنان خود سه بار فرصت می دهد تا در آزمون ها و ارزیابی هایی شرکت کنند که از طریق آن، بخشی از مدیران آینده شرکت از بین کارکنان و کارشناسان موجود شناسایی و انتخاب می شوند.
• طرح های انتصاب از درون شرکت نباید بازنده و ناراضی داشته باشد. این امر مستلزم آن است که او اعتماد کارکنان به معیارهای انتخاب جلب شود و ثانیا اطمینان داشته باشند که ارزیابی ها توسط ارزیابان آموزش دیده، منصف و مجرب انجام شده است. افراد بدبین و منفی باف همه جا حضور دارند و تصمیمات مربوط به انتصاب مدیران از درون سازمان نیز از این بدبینیها که گاهی ریشه در حسادت دارد در امان نیستند. باید مراقب این افراد و اقدامات آنها بود.
• دلایل خود را برای انتخاب بعضی از کارکنان به عنوان سرپرست یا مدیر به بقیه توضیح دهید و قابلیت ها و توانایی های متمایز آنها را روشن کنید. هر چند غرور و خودپسندی ممکن است گاهی مانع اثرگذاری این نوع توضیحات شود و همه افراد را قانع و همراه نکند، دست کم منطق شما را برای انتخاب روشن می کند و به همین دلیل تا حدودی از فشار مقاومتها و مخالفتها می کاهد.
• در سازمانتان مسیرهای پیشرفت شغلی متفاوت و متنوعی طراحی کنید. متاسفانه در بسیاری از سازمانهای کشورمان، کارکنان و کارشناسان احساس می کنند که تنها راه رشد و پیشرفت آن است که آنها هم روزی مدیر شوند. همه سازمان ها علاوه بر تعداد محدودی مدیر به تعداد زیادی کارشناس و کارمند شایسته در وظایف و تخصص های مختلف نیاز دارند. اصولا برخی افراد برای مدیر شدن ساخته نشده اند. اصرار برای مدیر کردن همه کارکنان شایسته هم به پیشرفت افراد و هم به موفقیت سازمان لطمه می زند. وقتی کارکنان ببینند که می توانند بدون آنکه مدیر شوند پیشرفت کنند و از امتیازات درخور و شایسته خود برخوردار شوند، ممکن است رغبت کمتری برای حضور در رقابتهای مخرب داخلی یا مقاومت کمتری در مقابل همکاران دیروز خود که امروز مدیر شده اند نشان دهند.
اجرای موفق برنامه های درون زایی مستلزم آن است که سازمان دارای یک نظام ارزیابی عملکرد مناسب و مؤثر باشد. در واقع از طریق همین نظام است که می توان کارکنان متعهد و دارای قابلیت ها و شایستگی های مدیریتی آشکار یا نهفته را شناسایی و معرفی کرد.
منبع : کتاب کلینک منابع انسانی – دکتر ابوالعلایی – مدیریت صنعتی

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.